下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
管理职能是管理理念、原则和方法的具体体现。法约尔将企业管理活动分为计划、组织、指挥、控制和协调五大职能，不可否认，这些传统管理职能依然适用于项目管理。本节对各项管理职能进行分析，目的在于实现对项目实施过程的统筹管理。只有通过对计划、组织、决策和指挥等基本职能的有效运用，才能保证项目实施按计划要求顺利推进。
计划是人们为了达到一定目的，对未来某个时期的活动所做出的部署和安排。计划职能列于法约尔管理五大要素之首，是开展管理工作最重要的职能。项目计划是对项目实施全过程前瞻性的统筹谋划，项目计划任务书是项目管理的纲领性文件，是项目实施的行动指南。
从古至今，谋划始终是人们实现特定预期目标的重要管理手段。项目计划是对项目实施过程管理行为的统筹谋划，它既是项目实施行动的依据，又是项目控制的标准。计划工作是项目管理的基本职能，事先计划是执行项目任务的先决条件。项目计划应反映项目实施过程的客观实际，透彻分析各项目标任务的特点，明确提出目标任务执行的时间进程、预算成本以及质量标准要求，从而确保项目资源的有效配置。项目计划编制是一个能动的过程，其核心是围绕项目总体目标所确定的任务、进度预期及资源筹划等编制出各项任务执行的时间进度表。同时，项目计划编制又是一个渐进的过程，应由粗到细，即由项目整体目标到各子项目的具体目标，再到具体任务或工作单元。
项目计划涉及项目实施的各个层次以及各项工作，各个层级的管理者都要根据其职责，制定具体的项目任务执行计划。项目高层管理者制定项目总体战略计划，项目组织负责制定项目实施方案和计划任务书。各个层次的计划之间存在一定的逻辑关系，它们应衔接有序，形成完整的计划系统。项目计划可借助工作分解结构图（WBS），通过对项目目标任务的结构分解得到所有项目任务及每项子任务的具体安排，如各项活动的持续时间、质量性能要求以及资源配置等。项目整体的计划任务书应包括进度、成本和质量三大目标管理，以及人力资源和物资采购等方面的管理计划。在此基础上，便可确定项目实施的目标任务和里程碑，明确各项计划任务的进度期限、成本支出和质量性能要求等。
项目计划针对的是项目实施的具体过程，其最大的特点是明确的目的性，具体表现在要对有限的资源做出最佳部署安排。项目计划应依据实际进展，不断进行调整，这是项目管理区别于一般管理工作最显著的特点。此外，项目计划还具有预测性、主导性、系统性和效率性等特点。
（1）目的性。项目计划是项目管理活动的基础，科学、合理、周密的计划能最直接地显示出项目管理的基本特征。全面落实目标任务的进度执行计划是项目计划编制的核心内容，实现预期目标是项目计划的出发点和落脚点。没有目标就不能形成计划，没有计划的行动是盲目的行动，因而项目计划呈现出强烈的目的性。
（2）预测性。项目计划是事先对项目活动进程做出的估计，具有明显的预测性。计划确立的指标是否与实际进展相符、能否顺利实现，关键在于计划安排是否科学合理。这取决于对项目实施内外部环境等各方面影响因素的预判。只有经过统筹谋划、精心编排的计划方案，才是科学、合理和可行的。
（3）主导性。在项目管理过程中，所有管理职能作用的发挥都以计划为依据，计划对各种管理活动起着直接的主导作用。项目计划是管理者行使管理职责的基础，计划职能指引着其他管理职能的努力方向。因此，项目计划要体现完整性和主导性，各项目标任务及活动都应纳入计划之中，形成具体的、可执行的项目计划任务书。
（4）系统性。项目计划是针对所要完成的目标任务和未来可能产生的变化而制定的。编制项目计划任务书要有系统思维和开拓精神，必须分析具体项目实施过程中可能存在的机遇或挑战。只有这样，项目整体计划才能统筹兼顾，管理层才能有效应对各类潜在风险并使项目最终获得成功。
（5）效率性。项目计划的周密编制与严格执行是项目实施与管理的核心。衡量一套计划方案的效率，要看其对目标任务执行程度的贡献。对项目实施来说，效率关乎效益，牵涉项目整体利益。计划方案的优劣，不仅要看各项任务的进度及工期安排的具体指标，还要分析任务落实的可能性和现实性，即可操作性与效率性。
项目计划是项目实施成败的决定性因素，它能明确各项目标任务执行的要求，规范项目实施过程的流程和步骤，从而保证各项活动的有序性。科学合理地制定项目计划，可以应对项目实施过程中的不确定性，有效消除各种冲突和干扰带来的不利影响。项目组织只有拥有周密的计划，才能保证各项活动在预定工期内以合理的成本完成，将项目风险降到最低，进而使实施过程沿着既定方向顺利推进。美国项目管理知识体系构架中，十项知识领域在其各自的“规划过程组”中都设置了相应的管理要素，明确了项目计划的作用与内涵，着重强调项目实施过程“计划先行”的原则，体现出项目管理者“运筹帷幄，决胜千里”的信心与决心。
项目实施任务进度安排、作业顺序确定和资源配置等都以计划为基础。项目计划是项目协调的前提和项目控制的依据。“凡事预则立，不预则废”，这说明了事先做好计划的重要性。如果没有周密的计划，项目的控制与协调就不能达到预期目标。如果计划编制工作做得不细致，就会造成项目资源浪费，实施进程延滞。科学合理的计划具有以下作用：明确目标管控程序，保证任务执行流程并协调各工作单元和各专业工种之间的关系；有效配置资源并充分合理地利用作业时间和空间，保证良好的作业秩序；优化各项技术经济指标，提高项目实施的整体效益。
项目目标任务是项目实施的指南，项目计划是落实目标任务的有效手段。项目计划任务书既是项目组织各业务部门的管理目标，同时又是对项目实施过程进行核算、考评和奖惩的依据。项目组织通过编制项目计划任务书，能使预期目标和既定任务，即项目“目标任务”转化为项目实施具体的“计划任务”，从而利于过程管理。
（1）计划是对目标进一步确认的过程。预期目标是项目确立时的整体设想，其内涵是各项目标任务。项目计划必须围绕预期目标编制。计划编制过程是对项目预期目标进一步阐释和确认的过程。当项目实施总体计划确定之后，就形成了实施过程的各项计划任务，由此可推断项目总目标能否如期实现。
（2）计划是对目标进行细化分解的过程。项目计划是对目标任务及其相关技术经济参数进行具体分析的过程。由于项目任务具有一次性特征，计划编制过程必须对既定目标任务进行全面解剖和分解，因而计划成果是包括三大目标在内的更详细和具体的分解目标之和，也是对项目期望成果的预先展示。
（3）计划调整反映目标任务的变化。一套完备的项目实施计划，是完成项目各阶段任务的基准线。有了这个基准，就能知道各项任务执行的具体情况以及存在的问题。当项目预期目标发生变化时，初始计划就需要更新。同时，在项目实施过程中，当各种“问题”积累到一定程度，特别是三大目标出现较大偏差时，就需要重新调整计划方案。
计划体现着谋划和打算等内涵，且与规划、筹划等关系密切。在西方项目管理著作中经常强调，成功的管理者必须运用有效的规划技术，并利用规划系统来调动包括人财物在内的诸多资源。笔者认为，在项目实施阶段，有些西方项目管理书籍中的“规划”，对应的中文表达是“筹划”或“计划”。比如，在科兹纳的著作中，“规划”是一个规范文本，旨在通过它明晰计划细节，并具体到以下问题：要完成什么，由谁负责完成，如何完成，在何处完成，何时完成，等等，这实际上对应的是中文“筹划”一词，包括规划和计划两方面的内容。在中文表达习惯中，项目前期论证常用“规划”，而在项目实施阶段则多用“计划”。究其原因，“规划”始于对假设问题的理解，侧重于长远考虑，注重中长期战略问题，可充分体现“事前酝酿”的意思；“计划”有前提的限制，是对具体活动与工作任务的事先安排。
在现实中，人们所谈到的“项目计划”是一个广义的概念，至少包括两层含义：一是指事先的计划，亦即“打算”或“筹划”，其含义大致接近于西方项目管理文献中的“规划”；二是指项目实施开始以后的计划，即上文提及的科兹纳所言“规划”的内容。事实上，规划、筹划等对未来负责，而谋划、计划等则为成败负责。项目管理要避免后顾，侧重前瞻，即决策、计划、指挥要在研判的基础上，面向未来，不断“清零”并修正。精细化管理的“精细”，用在项目计划上是妥当的，而催生精细化管理的良方，恰恰是对项目实施中的节点、事项和里程碑等的事先筹划。
作为名词的“组织”，是指按照一定的宗旨和系统建立起来的团体；而作为动词的“组织”，是指将分散的人或事安排成一定的系统或整体。对于项目管理而言，组织职能作为重要的基础管理职能，既要保证项目组织结构体系合理，又要保证其高效运转。
在项目管理语境中，通常称谓的“组织”指项目发起组织，而“项目组织”则是指组织为了对所发起的项目进行管理而成立的临时性组织机构。组织、项目组织与项目团队三者之间的关系，如图3—8所示。
图3—8 项目管理组织的层次示意图
（1）组织。组织即项目发起组织，它是项目实施的战略管理层，其主要职责是发起项目、管理项目组织并决定项目实施过程中的重大事项。组织承担的职责主要有：确立项目及其实施目标；建立项目实施与管理的战略路径；任命项目经理，指导项目组织的管理策略和程序；处理项目实施中相关方的有关事宜；为项目风险管理提供指导和支持等。
（2）项目组织。项目组织即项目管理组织，它是项目实施与管理的决策和指挥机构，以实现项目目标为己任。项目组织通常下设业务部门、团队或任务组，并统筹管理参与项目实施的相关组织或团队。国内目前较为常见的领导小组、管委会、指挥部等都是项目管理的混合型领导机构，它们肩负着某些组织的职责，但本质上属于项目组织。在领导小组模式下，项目实施的各项业务由该小组相关的牵头部门作为具体承担者负责，并由项目领导小组办公室统筹协调。
（3）组织与项目组织的关系。项目组织是组织的临时性机构，组织通常在幕后，项目组织在台前并具体“承载”项目实施与管理任务。例如，“三峡工程”的决策机构是国务院三峡工程建设委员会及其办公室，即“三峡办”，而“三峡总公司”代表了项目组织，负责该工程的具体实施。
项目组织是为了支撑和维持项目实施的复杂管理任务而建立的，因而它具有明确的使命，即完成项目实施与管理的各项任务。项目组织中管理者的职责和行为，都服务于项目实施的过程管理和成果获取。
（1）项目组织的使命与职责。项目组织的使命具体而明确，它是为实现项目特定目标而组建的、受组织领导且具有临时性质的正式组织机构。因此，项目组织的主要职责在于建立内部机构，完善工作机制，规范工作流程，并对承接的项目实施任务的执行负责。使命具体化和结构体系形式化，是项目组织构建的基本要素，同时，这也是其有别于其他组织的关键所在。项目规模和复杂程度不同，项目组织的层次差异也就很大。比如，“三峡总公司”与某单位盖一栋办公大楼成立的“筹建办”，虽然二者都可视为项目组织，但大小却有天壤之别。
（2）项目组织的结构与构成。项目组织的结构体系和人员构成可划分为三个层次：一是管理层，即项目组织内部的高级管理者，包括项目经理、业务部门的主要负责人；二是执行层，主要指项目组织业务部门负责人、项目团队负责人和相关技术管理负责人等；三是作业层，主要指项目团队、相关承担项目任务团体等的作业人员，他们直接面对项目实施的作业现场，具体完成项目实施的各项任务。
（3）项目管理办公室。可称为“项目办”，它是项目组织中的综合办公室，是各个业务部门中最核心的管理部门。项目办通常发挥着综合协调作用，特别是在管理层和执行层之间发挥着重要的联络作用。项目组织是否需要项目办公室，应根据项目本身的规模和重要性等而定。大型项目组织多设置专门的办公室，中小型项目一般不设办公室，项目经理实际上兼任了办公室主任的角色。有时，小型项目也可用项目办代行项目组织的职责与使命。
组织的优势在于其持续性、稳定性和可控性。在传统企业组织中，组织结构主要采用科层制形式，基本特点是：其一，可重复性。按相同或极为相似的过程重复生产相同或相似的产品。其二，可预知性。各种产品及其生产过程事先完全清楚确定。其三，限定性。每个职能部门管理是全过程中的某一特定部分。格雷厄姆结合产品研发项目实施的特点指出，项目组织的形态应是特委会管理的方式，其结构形式和运行机制与传统组织的情形不同，具体特点是：其一，不可重复性。新产品要求新的生产过程，由于项目环境在不断变化，需要持续的探索和学习。其二，不可预知性。各种探索的结果通常事先不能完全确定，可能会意外地发现完全不同的产品。其三，非限定性。业务部门的设置可不局限于经典方式。由于要求人们承担各种不同的任务，所以部门的结构是松散的。 85
项目组织的结构形式主要有职能式、项目式和矩阵式三种。这三种形式的组织形态及结构比较常见，在各种项目管理的资料中均有表述，这里只做简略分析。
（1）职能式组织结构。这是当今最普遍的层级化组织形式，在这种组织结构下，项目被作为组织中某个职能部门的一部分，即作为其工作的延续或拓展。这个职能部门通常是对项目实施最有影响力或最有可能使项目成功的部门。目前，诸多社会组织，如政府部门、传统的企事业单位等，多采用这种方式发起并管理项目的实施过程。这种项目组织形式简单实用，可以通俗地称其为“条条化”管理方式。
（2）项目式组织结构。与职能式组织结构不同，在项目式组织结构中，项目及其实施管理从组织职能管理体系中分离出来，成立独立的项目管理机构，抽调相关职能部门人员组建专门的项目团队，是典型的“块块化”管理方式。在项目实施阶段，这种结构形式能确保项目组织及其管理过程相对独立，项目经理的自主管理权也较为充分。
（3）矩阵式组织结构。这一组织结构能够最大限度地兼容职能式和项目式组织形式的优势，形成“条块结合”的管理方式。其特点是在垂直职能式组织结构的基础上，增加了水平项目式职能管理功能。矩阵式项目组织是两种管理职能体系的组合，由组织中的职能部门和项目组织中的业务部门共同组成，并以项目组织管理为主体、以项目团队为纽带，完成项目实施任务。
稳定的项目组织能够形成一个权责对应、井然有序的组织管理体系。在项目组织内部，虽然人员精干，但每一个层次的人员都必须接受上一层次的指挥和监督，同时，各层级应对自己的行动负责。项目实施节奏快且环境复杂多变，且项目组织中的部分管理者不得不身兼数职，从事跨职能、跨业务流程的工作，这就要通过有效的组织管理，使他们既具备相应的专业技术能力，又熟练掌握各项管理技能。
项目组织是典型的专项业务管理型组织，它为项目实施与管理而生，项目实施结束后自行解体。相较于传统组织，项目组织是一种精妙的组织形式，管理层级少、结构简洁明晰、人员相对精干。项目组织可通过优化管理业务来设置若干业务管理部门。组建这些业务部门，可参照项目管理知识体系中的十项知识领域，突出职能领域的管理功能。同时，也可视子项目规模不同，组建若干独立的团队或任务组，突出项目任务执行的力度。设置业务管理部门和组建团队，必须保证项目组织的职责与使命，使其能够按项目任务层级形成一个有机整体，以利于完成项目任务。
项目决策有广义和狭义之分。广义的项目决策是指按照一定的程序、标准和方式，对项目选择、立项时机以及投资规模等做出判断，即对项目立项是否必要和可行做出选择。狭义的项目决策仅指按照决策程序，以项目可行性研究报告为基础，最终确立项目实施方案的过程。这里仅从“决策职能”的角度出发，分析项目实施与管理过程中对各项具体工作的决策，目的在于为项目实施的过程管理服务。
在项目实施与管理过程中，管理层一方面要结合项目实施进展及环境条件变化做出各项决策；另一方面要注重项目实施过程管理，特别是要依据整合管理、范围管理、目标管理和风险管理等方面的要求，进行相关决策。德鲁克认为，决策具有五个特征：要准确把握问题的性质，如果问题是经常性的，那就必须通过建立一项规则或原则来解决；要切实找出解决问题的必备条件，换言之，应找出解决问题的“边界条件”；仔细思考解决问题的正确方案，以及这些方案必须满足的条件，并考虑必要的妥协及让步事项，以期该决策能被各方接受；决策方案要同时兼顾执行措施，使决策成为可被贯彻落实的行动；在执行的过程中要重视反馈，以便印证决策的正确性及有效性。 86 上述五个特征构成了有效决策的基本要素。
在项目实施过程中，决策对项目成果的获取起决定性作用，管理层做出正确的决策十分关键。项目管理的核心是统筹协调，若项目实施进展与计划安排之间出现偏差，则表明项目实施过程出现了问题。“偏差”和“问题”往往是一种挑战，但同时又是一种机遇。只有问题充分暴露出来，通过正确决策，才能采取措施排除干扰。在项目实施阶段，做出正确决策的关键在于提出解决问题的思路：其一，分析冲突、权衡利弊，进而做出新决策，力求从根本上解决问题；其二，问题出现时，应主动分析产生问题的原因，并采取措施防止问题扩大或加重；其三，积极策划，寻找可选择的替代方案以解决实际问题。
项目实施的许多重大决策，如方案选取、计划编制、任务分派等都是关乎项目实施与管理原则性的问题，事关项目实施成败。在项目实施阶段，管理层在决策时必须具体分析各种制约条件，重视对现场情况的把握。科学的项目决策，通常应满足以下三个条件：一是决策者具有清晰的愿景，能对项目实施可能遇到的问题做出预判；二是充分掌握项目实施现场的具体情况，依据项目情境对发生的冲突做出研判；三是决策过程应注重项目整体进程，解决冲突问题的措施应具有较强的针对性和可操作性。
项目决策不仅受制于决策者的管理能力及专业背景，相关制约因素还包括时间紧迫、信息有限等。因此，项目决策的关键在于对决策问题本身的把握，最大的挑战是确立决策结果的衡量标准。在传统组织管理模式中，管理者能在确定的组织运行状态中做出决策，其衡量标准反映的是过去的决策结果对组织的影响程度，而项目管理者做出新决策，已有的经验性衡量标准往往并不能完全适用于项目实施的状况。所以，项目决策要避免“先入为主”，必须以调查研究为基础，以当前的事实为依据。决策者只有充分考虑各方面的影响因素和制约条件，才能做出正确的决断。
项目实施启动后，管理事务头绪繁多，管理层必须对优先处理的事项做出抉择，明确目标任务的优先顺序。在做出这类决策时，管理者应通盘考虑管理程序的严密性、目标任务的紧迫性等，并首先明确任务优先权的衡量标准。如果单纯按工作压力大小来确定优先权，结果可能会导致某些压力小但耗时长的任务无法按期完成。因此，在决策过程中，既要把握好决策的程序和步骤，又要紧盯计划任务执行的实际进展。现实中，很多管理者易偏重业务流程而忽视项目实际进展，或者注重紧急事务而忽视关乎长远的重要事项。所以，弄清楚哪些事项必须优先去做至关重要。
项目实施决策往往不是刻意的，而是项目实施与管理的一种必然过程。当项目实施展开后，应对新情况的能力是衡量项目负责人及管理层决策水平高低的一个重要标志。现实中，很多项目不能顺利推进，其根源就在于管理层没能分清项目任务的轻重缓急，及时做出决策。在项目实施阶段，目标任务的先后缓急不是一成不变的，应根据实际情况的变化不断地进行研判和调整。然而，一旦确定优先级，就要严格执行。例如，在北京奥运会项目实施中，场馆建设等工程项目为子项目，该子项目中又包含了鸟巢、水立方等次级子项目，这两项大家熟知的次级子项目在奥运会整个项目中难度最大、耗时较长，必须优先立项，提前动工。
在不影响项目实施整体目标和最终成果的前提下，管理层最重要的工作就是针对实现三大目标过程中不断出现的新问题寻找对策，即替代方案。如期实现三大目标，需要考虑的问题很多，如：研判各子项目的进度，分析进度滞后的原因，分析局部任务的滞后是否影响项目总工期等；查明成本超支的程度和原因，在采取措施的同时，请求能否得到额外投入等；研判当前质保措施是否能够达到质量目标标准，某些技术指标的局部改变是否对项目成果产生影响等。当项目进展在某一方面出现失控时，管理层应采取积极态度，尽快决策，不断地寻求替代方案是明智之举，而不是把精力放在追查责任或相互抱怨上。当管理层制定了新的替代方案时，新的决策部署和计划任务也就产生了。
在项目实施过程中，一旦按原有方案实施出现问题，各种新见解和假设往往较多，决策者做出选用哪种替代方案的决断十分困难，但无论如何，做出选择的衡量标准应是该项决策有利于项目成果的实现。事实上，在现实中很多被选用的替代方案是在任何一项备选方案未必有明显优势时做出的。在具体决策过程中，如果决策者能把所有的备选方案进行优劣程度比较，那么决策过程将会变得简单。然而，因项目环境的不确定性，决策者很难对备选方案进行简单排序。在这种情况下，管理层要紧紧围绕项目预期目标的实现，详尽分析各种备选方案的约束条件及其对项目实施过程的影响程度，从而做出经得起实践检验的正确决策。
传统组织的管理体系及部门领导方式层次分明，形成了等级森严的金字塔式的指挥体系。项目组织与之不同，其各项工作都要围绕项目实施的情境和三大目标的实现程度而快速推进，这就需要项目负责人采取适合项目管理特点的有效指挥方式。
指挥，是上级对下级带有指令性的指导活动。指挥职能体现为通过有效的领导和调度，使管理者切实履行组织管理职责，以便更好地实现预期目标的管理活动。指挥作为一项管理职能，在很多情况下与“领导”一词意义相近，而其原义是指通过手势、肢体动作以及面部表情，驾驭和控制乐队表演的节拍、速度、力度和氛围等，后泛指发令调度，如工程指挥、现场指挥等。“领导”作为动词，多指带领并引导管理对象朝某一特定方向前进的行为；作为名词，则多指担任高层管理者的人员。通常，项目经理、项目负责人、项目指挥者的角色由同一人承担，体现组织管理“领导”与“指挥”功能，指挥角色更为突出。
项目经理的能力决定着指挥效果，其决断能力、合作共事能力、追求成功的毅力等，都决定着项目指挥的成败。项目指挥者必须具备解读项目信息、整合项目资源以及将项目构思变成可交付成果的能力。项目指挥者的魄力体现在决策、计划、控制和协调能力上，涵盖着对实施方案、人员配备，乃至执行任务的人员、时间、地点等诸多方面的抉择。项目指挥者能力的发挥，关键在于有效地决策，及时优化各种资源配置；了解项目实施的制约因素，勇于面对挑战和风险；具备杰出的沟通技巧，强有力地推动团队建设等。指挥者能力素质的高低、指挥方式的优劣、领导艺术的强弱等，都会直接影响项目管理的成效。
如果没有强有力的指挥者和统一的指挥系统，项目实施就难以获得成功。法约尔指出：“无论什么行动，下属都应该只听从一位领导的命令。” 87 这不仅是统一指挥的管理原则，而且是一条定律。项目指挥应清晰定义各个业务部门以及每个子项目负责人的责权，并明确其责权与项目任务执行的关系。项目实施与管理需要坚强统一的指挥者，其应具备以下三个方面的素质：胸怀全局，能抓住关键问题，突出三大目标；具有宽厚的知识、能力和素养；能及时发现项目实施过程管理中的问题，并果断处理。统一指挥体现了项目管理的先进性，而这要通过项目组织结构扁平化、计划任务具体化、过程管理透明化、指挥指令单一化、过程控制精准化等多方面来实现。
项目经理与组织中各部门职能经理相比，相同之处在于两者都是领导者、决策者、指挥者，都发挥着计划、组织、指挥、控制、协调等管理职能。两者的不同之处在于：职能经理负责日常业务管理，从整体上管理该部门分管的业务，以完成组织中部分目标任务的执行过程；项目经理则是职业生涯的一个阶段，是组织中并不常设的一种管理职位，只在指定的具体项目中承担管理角色，对其所管理的项目及项目组织拥有管理权。项目经理与职能经理的区别，如表3—1所示。 88
表3—1 项目经理与职能经理的区别
权力是一种制度层面的文化，它对于任何组织都很重要。在项目管理中，权力是一种使管理者行动合法化的手段，是命令他人行动的基础条件。项目权力有两种类型：一是被授予的权力，是管理者行使合法职权的职位。这种权力的本质是一种合法地调配项目资源的权力。二是实际的权力，其本质是权威，是指管理者通过个人声望、魅力以及专业技能等展示出的具体影响力。
（1）权力结构。各类组织的一个重要特征在于其正式权力的层次结构，组织的一个基本职责就是保证项目组织层级设置的合法性。层次化的等级制度使得组织得以规范运行，通过上一级来约束下一级权力的行使，这是组织层级制度的基本特征之一。项目管理者行使管理职能有赖于传统组织等级制度的规范体系、价值观念，以及项目组织层级化管理所形成的规则体系与项目文化之间的有效结合。
（2）权威结构。项目组织在建立权力结构的同时，实际上还形成了一个权威结构。权威是存在于正式组织内部的一种“秩序”，是个人服从于协作体系要求的愿望和能力。权威不是来自上级的授予，而是源于自下而上、心悦诚服的认同。项目组织能否有效运转，在一定程度上取决于管理层的权威和参与者接受指令的意愿程度。其中，很关键的一点在于项目组织能否在其内部建立起上情下达、下情上传的有效信息传递渠道，既保证上级及时准确地掌握决策信息，又保证指令的顺利下达和执行。在这套规范下，正式权力的行使、权威作用的发挥，都被认为是可接受的、适当的。
（3）责权关系。在项目实施阶段，项目经理率领管理层行使管理权，充当着举足轻重的角色，因而一种观点认为他们责任大、权力小。尽管项目经理在项目实施中对具体工作有决策权，但时常会受到组织及其职能部门的限制甚至干扰，他只负责提供项目实施方案和相关建议，而重大的决策仍由组织决定。另一种观点则认为，项目经理权力大、责任小。他们负责项目实施具体的管理工作，有很大的权力空间，如人员安排、信息发布、物资采购，以及直接给相关的承包商、供应商下达指令等，但与此同时，他个人无法承担由其工作失误而对项目造成的损失。
项目指挥者运用权力的方式是多方面的，包括目标导向、激励、协调和控制等。同时，项目指挥者的实际权力，一方面取决于其与组织中职能经理之间的协作关系；另一方面取决于其个人的影响力，这需要相关方和参与者的支持。为此，项目指挥者只有对包含专业技术在内的知识有较为深刻的理解，才能获得项目成员中资深专业技术人员的鼎力支持。通常，命令与服从被认为是领导者与被领导者之间的分水岭。但在项目管理过程中，命令和服从的真实含义并非是绝对对立的。对于项目管理而言，领导者通常被视为指导者，命令的本质是指令；参与者是执行者，服从的本质是执行，表现为下属按既定的工作安排去独立自主地开展工作。因而，项目指挥者运用权力的方式主要是分层授权。
项目指挥应具备很强的感召力和执行力，在平时要注意培养下属的独立性、主动性，并通过采取授权等措施，使其能准确把握项目实施的意图。按照德鲁克的观点，“授权”的核心是把由自己做的事情交付给别人，只有这样才能真正做好自己应该做的事，才是有效性的改进。 89 授权是一种境界，是充分调动下属积极性、发挥其才华的重要管理方式。授权是项目成功实施的有效途径，能使各层级的人员感到被重视和信任，进而使他们有责任心和成就感，使整个团队同心同德，人人都能发挥所长，这样，项目组织才具有活力。当然，在现实中，权力一旦授予，便给被授权者以自我发挥的空间。因此，项目权力的运用是一门艺术，授权要与任务分派相结合，确定好授权的对象、范围和内容，把握好平衡的尺度，真正体现项目权力的力量。
法约尔曾指出：“原则是灵活的，适用于任何事物，重要的是应知道如何运用它。这是一门艰辛的艺术，它苛求智慧，需要经验，要求决断力并要注意方法。经验和机智孕育了权衡评估事物的能力，它是管理者需要具备的基本素质之一。” 90 项目管理犹如完成一篇命题作文，如何谋篇布局，如何遣词造句、笔下生花，是摆在指挥者面前的具体问题。项目指挥者是项目实施的“主心骨”，如同交响乐队的指挥，应着重把握好以下三个方面：
（1）统揽全局。优秀的项目指挥者能时刻胸怀大局，把握原则，及时预测项目实施的困难与挑战。首先，项目指挥者必须具备领导艺术，就像企业的CEO一样，应是称职的“首席沟通官”。其次，项目指挥者必须视野开阔，坚守项目目标，善于从全局观察、分析和解决问题。再次，项目指挥者必须清楚地了解有关计划、进度和控制的量化工具与方法。项目管理知识体系给出了项目管理的总原则，要想将其具体运用并成功管理项目实施过程，则需要项目指挥者高屋建瓴，统揽全局。
（2）驾驭团队。项目指挥者的决策和指令能否实现，在很大程度上取决于其是否创造了一种情境，使项目成员乐于接受建议并愿意严格执行。指挥者发挥作用是靠团队成员之“力量”来实现的，因而要充分调动团队及成员的智慧和技能。大型复杂项目的目标犹如一张拼图，每个参与者手中都持有其中的一块或若干块，项目指挥者的任务就是通过团队力量把所有人手中的图块按计划有机地拼装在一起，实现项目预期目标。
（3）审时度势。时移则事异，项目实施的内外部环境变幻莫测，项目指挥要审时度势，时刻关注项目内外部环境的变化。项目实施机遇与挑战并存，指挥者需把握时机，不惧挫折，顽强拼搏。为此，项目指挥者要清楚地梳理过程管理中各个层次的矛盾与冲突并予以化解；无论遇到什么样的困难都不能背离项目目标，要能不断鼓舞人心，给所有团队成员以希望和力量；要有逢山开路、遇水架桥的勇气和闯劲，以及实现项目目标的决心和毅力。因而，项目指挥者不必是一个“完人”，但必须是一个勇往直前的“战士”。