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项目从发起到终结的整个生命周期由多个阶段与过程构成，涉及目标确立、立项审批、计划编制、实施验收以及生产运营等环节。筹划并实施一个项目，需要全面考量项目实施的整体进程并分阶段推进。为此，管理者首先要辨明项目的各个阶段及其实施过程中所面临的具体问题，否则，项目管理的独特优势就不能充分发挥。
运用项目管理方法，首先涉及项目阶段与过程划分的问题。目前，尽管项目及项目管理的定义较为明确，但中美两国项目管理知识体系在项目筹划与实施的阶段与过程划分上，并不完全一样。
美国项目管理知识体系如第一章表1—3所示，它开门见山，将阶段和过程合二为一，且主要针对项目实施阶段，明确地将项目划分为启动、规划、执行、监控和收尾等五个过程组，如图3—4所示。这种对项目阶段及过程的程式化划分，是通过大量项目实践所形成的通用管理模式。 76
图3—4 项目或阶段中的过程组相互交叠示意图
从图3—4可以看出，美国项目管理知识体系所定义的项目阶段与过程管理，包括五个清晰的、相互交叠的过程组。其中，启动过程组是定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，并授权开始实施该项目或阶段的过程；规划过程组是明确项目范围，优化目标，为实现项目预期目标制定行动方案的过程；执行过程组是完成项目实施计划中所确定的工作，以满足项目目标实现要求的过程；监控过程组是跟踪、审查和检验项目管理绩效，识别必要的计划变更并启动变更管理程序的过程；收尾过程组是正式完成并结束项目或一个阶段的过程。
如本书第一章表1—4所示，中国项目管理知识体系所定义的项目确立与实施过程，包括“概念、开发、实施、结束”四个明确的阶段。这种划分方法具有三个突出的特点：其一，体现了项目全生命周期的特征，涵盖项目立项、实施和运营全过程；其二，重视项目前期论证，提出了概念阶段和开发阶段的明确定义与内涵；其三，以构建项目学的学科体系架构为导向，强化了项目前期论证的相关知识，采用“模块化结构”，兼顾项目发起与实施两个层面的管理知识、方法和技术。为此，管理者必须充分理解并重视项目从立项至实施的整个过程，按四个阶段对项目全生命周期进行管理，以完成项目确立及实施的目标任务。
中美项目管理知识体系对项目阶段与过程的划分，反映了东西方管理观念与思维方式的差异，也体现了两国项目管理思想和认知上的差别。美国项目管理知识体系兼顾项目全生命周期中的各个阶段，并以实施过程为重点，以项目进度为序展开，将项目整个生命周期的实施过程划分为五个过程组。中国项目管理知识体系从项目立项、项目实施直至项目运营，以纵向管理流程为主线划分项目整个生命周期中的各个阶段。相比之下，美国项目管理知识体系并未专门关注项目前期，但对项目实施过程的分析却非常细致透彻。
工程类项目的建设活动通常都有一个完整的生命周期，罗斯金等将其划分为项目构思、工程确定或建议、计划和组织、初步研究、执行或工作完成、工作完成后六个阶段，具有一定的代表性。一项工程项目从最初的概念演进到最终任务完成，每一个后续阶段较之前一阶段更为具体，六个阶段的递进关系如图3—5所示。 77
图3—5 工程项目实施阶段与过程划分示意图
构思阶段是项目发起者为某项工程所做的初步构想，主要任务包括提出并确定工程建设目标，识别相关的重要约束条件等。构思阶段确立的工程建设目标，是保证项目成果顺利实现的基础。然而，随着工程活动的开展，当客户改变其原来的目标，或因工程建设活动反馈的信息表明与项目预期目标不相吻合而必须做出某些改变时，就应对目标进行重新审查或调整。构思阶段通常不涉及如何实现目标的具体内容，但如果完成工程目标的方法需要优化，则需在构思阶段对工程目标予以充分的调查研究。不管出于哪一种原因，若要改变已确立的项目目标，都应当回溯到构思阶段，对项目目标做进一步的论证和分析。
工程确定或建议阶段由两部分构成：第一部分即根据构思阶段确定的目标和项目建设所处的环境来确定工程的特性，寻求实现目标的备选方案并对其进行遴选。这涉及决策标准和形式、实际的约束条件、可能出现的主要障碍，以及方案实施时所需的资源预算和进度安排等。第二部分是初步选择实现项目目标的总方针。这一阶段的许多选择都是初步的，一旦发现某项选择不适宜，则需进行相应调整。工程确定阶段应当提出以下具体建议：工程将如何开展，谁是关键人物，如何组织，如何制定进度和预算草案等，其目的是取得客户信任，使承接工程的人员明确任务并确认自己能否胜任。因此，工程确定或建议阶段实际上是对整个工程从头到尾的通盘考虑，形如一幅完整的路线图，而非路线本身。这一阶段，项目目标及任务还是粗线条的，有待下一阶段的细化和完善。
当客户接受工程建议并委托该工程后，就要开始对工程建设活动进行计划和组织。在这个阶段，要建立工程建设任务的执行机构，确定工程实施者，制订详细的工程计划并确定各项工作，为每一项工作确定具体的时限、预算及所需的资源。对项目经理来说，应同步考虑工程施工的管理机构，制订相应的计划，以便相互之间有所督促。当然，从建议提出到项目委托这一阶段，可能会修正工程的工作范围。因此，工程确定阶段虽然必须考虑如何配备施工人员，但是，由于工程建设单位能否得到工程委托具有不确定性，因而难以责成相关人员来考虑这项工作。
工程项目一旦计划和组织好，从表面上讲，下一步就可以开始实施。然而“欲速则不达”，所以在工程正式实施之前，须首先进行“初步研究”，这是十分必要且有益的做法。初步研究阶段的工作包括文献搜集、走访交流、现场勘查、试验测试以及其他相关数据或信息搜集。这样做首先是为了确认或调整计划中做出的所有假设；其次要确定和说明工程的关键部分，以保证工程能顺利建设。在该阶段，如果关键的设想或假设能够成立，或认为计划所确定的时间和资源足以完成目标，即可转入执行阶段。否则，就需要重新返回到工程的构思、确定和计划阶段。初步研究非常重要，如果越过这一步，许多潜在的问题就会在后续阶段逐步暴露，造成更大损失。
执行或工作完成阶段是工程建设的主体阶段，包含实际开展的工程实施工作和报告工作结果两项内容。实际开展的工程实施工作包括指导、协调及控制建设者完成工程任务，使实施者通过集体努力实现工程的最终目标。报告工作结果是指在工程建设开展的同时，定期报告工作阶段的成果。
通常，当执行阶段的最后一项工作完成时，工程也就宣告结束了。但实际上，还有一个被称为“工作完成后阶段”。这一阶段主要包括：确认客户对项目实施结果的满意度，应对未达到满意结果所出现的问题；整理并规范地存放工程档案；检查工程施工设施、设备并将其恢复到适当的状态；实施工程结算，经过相应的审查及核算，支付未偿付的费用；重新安置工程建设人员等。
可以看出，罗斯金等通过以上讨论，阐述了这样一个观点：对工程项目的实施过程进行阶段划分，目的在于清晰区分工程项目建设各个阶段的界限。但是，相邻的两个阶段，其工作任务时常会有交叠甚至往复。例如，在工程确定或建议阶段，可能会因某些想法而修正有关构想，这样构思阶段就延伸了，并可能与工程计划阶段发生交叉。 78
与工程类项目不同，研发类项目各阶段的界限通常并不十分清晰。格雷厄姆将研发项目的生命周期划分为酝酿、计划、实施和结束四个阶段，且相邻阶段之间是交叠和关联的，如图3—6所示。他指出，这样划分是为了方便分析和阐述影响项目管理方式的有关因素。 79 80
图3—6 研发类项目的阶段与过程示意图
在项目酝酿阶段，需要提出项目的初步设想与构思，这项工作一般由高层管理人员完成。在此阶段，大部分未来的项目成员通常尚未露面。鉴于以下两方面的原因，应当提倡未来的项目经理参与该阶段的工作。其一，项目常常是组织对周围环境某种情况的反应，决策者往往存在一种紧迫感，从而导致高层管理人员对项目完成期限产生不切实际的设想。其二，酝酿阶段最需要的管理技巧是创造性思维和相互间的启发与传导。人们对事物的想象与他们所做出的解释总是存在一定差距，许多项目的失败就是源于产品设想者没有把本阶段的构想很好地传递给该产品的制造者。为了避免这个问题，未来的项目经理最好能从一开始就参与项目酝酿阶段的讨论。
在计划阶段，需要将项目设想变成工作计划并使目标任务具体化。这一阶段的主要需求是管理技术和项目团队组建能力。项目经理必须确定项目实施所需的技术，并物色必要的人员。项目经理及项目组织需要足够的人员，以确保完成特定产品研制的各项任务。为此，必须在明确人员职责范围并构建控制系统的基础上，做出具体的任务进度安排。
在项目实施阶段，项目组织的各项工作任务全面展开。项目经理负责实施项目并监控进度，根据需要修改项目实施方案，重新安排进度计划，不断调整资源分配方案。该阶段所需的主要管理技术是授权、解决冲突和排除外界干扰。
当项目实施达到既定目标时，就意味着进入了结束阶段。此时，项目组织的人员面临重新派遣工作。此阶段常出现人员状况不稳定的情况，以致临近结束时工作效率下降。项目经理在该阶段切不可懈怠，应善始善终，以实现项目实施完美收官。
综上所述，与工程类项目相比，研发类项目各阶段之间的交叠性和关联性更强。这意味着在研发类项目确立之后，制定计划时可能会发现原设想中的某些部分在具体实践中是不可行的，需要重新考虑对整个项目实施的目标任务或其部分内容做出变更管理。同样，实施阶段也可能发现项目计划中的问题而要求变更计划。
阶段划分涉及项目的整个生命周期，包括发起、终结以及各个中间阶段。项目在不同阶段具有不同的任务和特征，这就要求项目确立者和实施者必须采取不同的管理方式。格雷厄姆明确指出，项目阶段的划分是一个尚未真正解决的问题，有“三阶段”论，也有“七阶段”论。但不管其数目多少，项目阶段与过程之间常常是相互交叠的，这也恰恰证明了对项目管理阶段科学合理划分的必要性。
每一类项目都有其自身的生命周期和特定阶段。如前所述，罗斯金等将工程项目建设的生命周期划分为六个阶段并做了详细分析。国内通常的做法是将工程项目的生命周期划分为四个阶段，即概念阶段、设计阶段、建设阶段和运营阶段。格雷厄姆以产品开发类项目为背景，将其划分成互相交织的四个阶段，即酝酿、计划、实施和结束阶段。笔者认为，从一般意义上讲，项目从发起到终结的全生命周期，通常包括论证期、实施期和运营期三个基本阶段。项目阶段不同，管理的侧重点也不一样。项目各阶段的划分、工作任务、阶段成果和学科范畴，可概括性地表述在图3—7中。 81
图3—7 项目生命周期的阶段与管理内容
如上所述，尽管各类项目的目标与结果不同，但其基本的管理过程却有规律可循。项目全生命周期通常包含三个基本阶段，即论证期、实施期和运营期。
（1）项目论证期。项目论证期也可称为项目前期，是项目发起和确立的阶段。本阶段的重点是对项目市场需求和潜力进行调研，对项目前景进行预测，必须从经济、技术、社会及环境等角度，论证项目的可行性，确定项目是否可以立项。其主要任务是对拟立项项目进行全面的技术与经济分析，并对项目构想是否成立、项目实施是否可行以及项目成果能否达到预期等进行论证，属经济学、工程经济学或产业经济学等学科的研究范畴。
（2）项目实施期。项目实施期是指项目经立项批准后的整个实施阶段。本阶段的重点工作是实施项目，即通过项目组织及其成员的努力，运用项目管理理念、方法和技术对项目实施阶段进行管理的过程。项目实施重点关注项目的既定目标、实施过程和最终成果，旨在实现项目既定目标。尽管项目实施通常要运用建造、制造等工程技术，但其实施过程还必须与管理技术相结合，因而该阶段属于管理学、项目管理学研究的范畴。
（3）项目运营期。当实施任务全面完成后，项目便进入了运营阶段。对于工程类、制造类和产业类项目，该阶段具体指项目建成并交付使用，项目达产达效开始运行，即项目进入生产及经营的过程。项目在该阶段处于经营管理期，本质上属于企业管理学研究的范畴。它所关注的重点是通过对生产技术与工艺的运用，制造产品或发挥社会效益，并通过项目运营实现其预期的投资效益。对于研发类项目，项目成果审定或鉴定达到一定的标准要求，即可进行成果转化或孵化应用；而对于活动类项目，其实施任务完成，通常也就意味着进入了收尾阶段，项目的整个生命周期也就此终结。
以上对项目三大阶段的划分，只是从一般意义上对项目整个生命周期进行过程性的描述，目的在于为不同时期项目管理任务的划分与管理者角色的转换提供理论分析的方法。目前，尽管人们关于项目阶段划分存在某些争议，但不能因此就简单地将项目阶段与过程模糊化，或者像格雷厄姆那样过分强调交叠。如果不对项目阶段进行明确划分，就会给项目论证、实施及投产运营等各个方面的管理带来混乱。对项目阶段与过程管理的正确认识，将有助于管理者深刻认识项目管理模式。以“三峡工程”为例，项目首先从国家层面上论证立项；再交由“三峡办”承建，完成项目建设的任务；项目建成后则交由相应电力及水利企业进行运营管理。这一过程较为清晰地体现了项目全生命周期的三个基本阶段。事实上，无论是建设化工厂还是纺织厂，尽管项目论证立项和运营阶段差异较大，但其实施阶段的过程管理却极为相近，都是土木建造和机电设备安装工程，所采用的项目管理方法和技术基本相同。
在项目整个生命周期中，实施阶段是项目管理的核心。诚然，笔者假定这三个阶段原则上是不交叠的，但在现实中，各阶段之间的“纠缠”确实会发生。出现这种情况，就要依据实际情况来区别对待。比如，项目实施阶段建立在“项目前期”工作基础之上，如果项目前期论证不充分，那么项目就会因缺乏明确目标而在“模糊状态”下启动。同时，在项目实施期，当目标需要变动时，则应立即停止实施并返回第一阶段，做好补充论证，待重新确立目标后再继续实施。总之，尽管对各类项目的阶段划分可以是灵活和弹性的，但项目全生命周期中各个时期的基本任务和持续时间是阶段划分必须考量的重要因素。为此，分析项目全生命周期，明确项目管理的使命，必须清楚划分上述三个重要的阶段。项目管理者只有清楚认识项目阶段的重要性，才能明确各个阶段中过程管理的具体任务，理解本节中所强调过程管理的含义，正确运用项目管理方法和技术。
发轫于百年前的科学管理，凸显了人们对过程管理特别是对作业流程和劳动效率的重视。项目实施阶段集合了完成目标任务的系列活动，是项目全生命周期中的核心阶段。在项目实施阶段，各项管理职能的运用纵横交错，各种管理方法与技术的运用相互渗透。因此，必须保证项目实施过程管理井然有序。
格雷厄姆指出：“认识就是一种有创造性的经历。对项目管理过程的认识将有助于激发项目组织的创造性。” 82 项目是阶段和过程的集合体，项目管理者必须面对项目实施过程，必然要经历项目实施的整个阶段。项目实施阶段的过程管理是多维、动态和复杂的，如同一幅逐渐展开的画卷。从形式上来说，项目实施是时间上的持续和空间上的展开。从内容上来说，项目实施是对各项目标任务的具体落实，是不断推进的物化形态以及项目相关方关系不断更新的过程。通常，项目实施阶段的过程管理可能会呈现出“两头热”的境况，即在项目实施启动和收尾时，因其关系到项目实施的目标确立和成果验收，管理层大都比较重视。事实上，中间的实施过程才是项目管理的重点，因为分派并完成项目任务、调配和消耗项目资源、形成并展现项目成果都依托于持续推进的实施过程。
项目从构思、筹划到实施是一个不断深化的过程。在这一过程中，各种矛盾与冲突不断显现，为了保证最大限度地合理使用有限的项目资源，完成项目确立的特定任务，项目管理者必须具有全局意识和系统观念，兼顾目标、过程和成果管理链，注重对各个阶段及其持续过程的统筹管理。例如，科兹纳将项目规划过程组细分为九个主要组成部分：“目标，某个目的、指标或在一定时间内完成的份额；方案，为达到或超过目标要采取的策略和主要行动；进度计划，显示个人或集体活动（任务）开始或结束的时间；预算，为达到或超过目标所需的费用；预测，在某一时间会发生什么情况；组织，为达到或超过目标所需职位的数目、种类及其相应的权利和责任；方针，决策制定和个人行动的总指南；程序，方针执行的详细方法；标准，用足够或可接受来定义的个人或团队的绩效。” 83
项目实施与管理注重行动，是一个面向具体任务执行的过程。例如，在美国项目管理知识体系中，项目实施的各个过程组是依次递进、动态衔接和相互渗透的，并由此造成了项目实施过程的交叠性。项目实施在时间维度上以过程组的形式交错展开，每个过程组都包含目标、计划和资源的输入，方法、技术及工具的运用，以及阶段成果输出的逻辑组合。在这一过程中，上一个过程组的输出便是下一个过程组的输入。这种交互推进的过程，保证了实施过程的持续推进。与此同时，管理者在纵向上以项目目标和里程碑为导向进行整体管理，在横向上以各子项目及团队为主体完成目标任务。
项目实施强调过程的持续性，原因在于各项活动的开展会随时间、地点和条件的变化而变动。为此，项目管理者只有在过程管理中坚持具体问题具体分析，才能把握项目管理的时效性。项目组织及其管理层必须定期进行预判，不断防范实施过程中所产生的风险，并有效发挥控制和协调等管理职能的作用。尽管各类重大项目在实施阶段的过程管理复杂且艰辛，但这正是铸就不凡业绩的关键所在。
德鲁克指出：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’；其经验不在于‘逻辑’，而在于‘成果’；其唯一权威就是成就。” 84 项目管理的基本任务是为了创造和保持一种良性环境，即通过各项管理职能的运用，将项目实施的各种资源要素有机整合起来，以保证实施过程的持续性、稳定性以及成果实现的有效性。为了实现项目预期目标，项目管理者必须将正确的管理理念、方法和技术应用于项目实施活动中，以满足过程管理的要求。这种要求既针对项目整体阶段的管理，又要突出对实施过程的有效管理。这两个层次的要求是相统一的，即项目管理所使用的方法和技术在整体管理中要系统全面，在过程管理中要科学有效。
项目管理贯穿项目实施始终，涉及各个方面，这是实现项目成果的基本演进形式。现实中的项目千姿百态，其实施过程繁简不一，持续时间长短各异。尽管项目实施有明确的目标和计划要求，但在具体实施过程中，管理者还应依据项目类型灵活掌握、区别对待。对于项目管理者而言，项目论证、实施和运营三大阶段的划分必须是明确的，否则，项目实施过程管理就会出现以下问题：阶段认识不明、过程主次不分，“眉毛胡子一把抓”，不能站在整体管理的高度来看待项目过程管理中的问题；“单打一”，即只抓各阶段的主要问题，不重视过程管理中的系统问题；追求项目阶段表面上的均衡，实则陷于过程管理的日常事务中；实施阶段未能突出目标、过程、结果的管理链，对项目任务的如期完成不能成竹于胸，等等。实际上，所有项目管理活动都是为了有效完成最终交付成果而发生的，项目组织必须始终关注项目可交付成果。这不仅反映了项目预期目标的要求，也决定着项目管理的最终成效。