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项目的选择和确立一直是个热门话题。本节关注的重点在于项目确立的过程管理，而非一般意义上的项目论证。项目确立包括孕育、发起和可行性论证等环节。在项目确立过程中，战略决策、目标确定和风险预判等决定着项目立项的方向以及各个阶段的任务，进而会对后续项目实施产生决定性影响。
格雷厄姆指出：“一个组织兴盛的程度往往取决于它们适应活动环境的能力。因为项目建设是适应环境变化的普遍形式，故而，一个组织的成功与否将取决于其管理项目的水平。” 67 各类社会组织，特别是企业的兴衰存亡，在很大程度上取决于其自身适应环境变化的能力，而要具备这种能力，往往是通过不断孕育新项目来实现的。
在社会发展进程中，人们需要不断地将新知识转化为财富；为了应对生存与发展所面临的挑战，众多组织需要进行战略调整；企业需要不断地探寻客户需求、研发新产品。这些都是各类项目产生的源头。
（1）知识向财富转化促生新项目。知识是对符合人类文明发展方向的物质世界和精神世界探索成果的总和。知识是以理论形态存在的，是一种潜在的生产力，只有将其转化为创意，再通过社会化大生产将创意转化为产品，它才能最终变成现实的社会财富。当今社会正处于知识大爆炸的时代，将知识转化为社会财富是一个复杂的过程。在这一过程中，知识与创意、新成果、财富之间形成了一个完整的链条，其过程如图3—1所示。 68
图3—1 知识向财富转化示意图
图3—1表明，知识向财富转化，即把科技新成果转化为生产力，往往要借助于项目这一载体。知识经由创意和成果向财富转化的过程，实际上形成了一个项目从启动到运营的全生命周期。在项目启动阶段，知识通过创意转化为项目的构想和目标；在项目实施阶段，通过一系列行动实现项目目标；在项目运营阶段，知识和创意物化为具有市场价值的产品或服务。当今时代，科技进步日新月异，应用科技新成果已成为催生项目的孵化器。
（2）组织战略调整诞生新项目。组织战略是指组织为适应未来环境的变化，对全局性、长远性、纲领性发展目标的谋划和决策。组织战略的重要特性之一是适应性，即组织能够根据内外部环境变化对自身的发展战略不断进行评价和调整。这是一种极为复杂的动态过程，它一方面要求高层管理者增强对环境变化的认识，预测环境变化的趋势及其对组织长远发展产生的影响；另一方面要在环境分析的基础上，规划组织发展的战略目标和策略，提出新的战略方案。当今时代，组织围绕战略调整所开展的变革都以项目作为载体，项目无疑已成为组织实现战略目标的重要手段。组织战略调整与项目诞生之间的对应关系，如图3—2所示。 69
图3—2 组织战略调整形成项目示意图
（3）客户需求催生新项目。当发现并识别客户新需求时，企业就会开发新产品或开辟新的服务领域。此时，客户需求就转化成具体的项目目标。日本学者大前研一在揭示日本企业发展之道时指出，与美国大企业不同，日本公司虽然没有庞大的战略规划部门，但总有一个才华横溢的战略家，这个战略家“以特别的思维模式，从公司与客户、竞争对手的互动关系中制定出一整套的目标和方案，并通过行动将之明确下来”。他进一步指出：“构思任何企业战略的时候，都必须考虑到三个主要因素：公司本身、客户和竞争对手。”客户需求是日本企业经营的核心，也是企业价值观实现的关键。 70 大前研一所言的“战略家”的工作，催生并引导新项目，关乎企业成败。企业只有采用比竞争对手更为快捷、准确和有效的发展战略，并通过项目这一载体将自身发展优势与市场需求匹配起来，才能选择支撑企业发展的新方向。
项目的选择是一个战略问题。钱德勒把“战略”定义为：“制定企业的长期目标，并为实现这些目标采取行动，分配必要的资源。” 71 这个定义被广泛接受，并由此确定了项目选择的基本方向：问题的焦点集中在外部，即组织与环境的联系。组织的高层领导应根据发展战略，审视环境和市场，寻求机遇而确立新项目。现实中，盲目跟风和投机性投资是项目选择与决策中的一大顽疾。不少决策者奉行政绩先行，热衷于搞大项目，但因自身条件和管理能力的限制，往往导致投资失败。
项目选择需要进行充分的商业论证，包括机会选择、组织优势、资源条件、投入成本、收益实现、风险程度、进度规划、技术的复杂性及约束条件等。在项目确立过程中，国内目前存在两类问题：一是项目选择存在一个误区，即当企业主营业务陷入困境时，总想尝试进入当下最热门的行业，“这山望着那山高”，盲目跟风，往往“隔行不取利”。事实上，企业应专心深耕已有的主营业务，在拥有自主知识产权的基础上确立新项目，这才是正确的项目选择理念。二是项目论证缺乏严谨细致的分析，论证过程简单，甚至流于形式。很多情况下，项目发起者、论证机构及咨询者唱赞歌者多，而对项目实施的客观条件及技术经济指标提出异议者少。针对这种现象，科兹纳曾对资金投入大、工期长的项目，提出了两个概念：“出口匝道”和“离场拥护者”，以便在大量资源投入被消耗前终止项目。 72 实际上，在项目论证过程中，决策者要善于倾听各方面的意见，特别是要虚心听取反面意见，以使项目选择与论证建立在坚实的基础上。
项目立项决策通常是组织发展过程中的重大决策，决策者必须深入分析待决策项目在实施过程中可能面临的问题。特别是关乎国家、行业、地区或相关组织整体布局的大型项目，其发起与实施必须立足全局。为此，在论证时应进行形势研判、政策分析、信息采集、资源优化等工作，以增强项目立项、筹资与实施成功的可能性。做重大投资决策，依赖的是判断力，而国内外形势与政策的变化是项目立项的风向标，需要对其准确解读。基于“风向标”方面的判断是项目决策的重要环节，项目确立既不能盲目跟风，也不能跨越时代，而应符合国家与行业长远发展的趋势。
在项目确立过程中，决策的关键实际上是如何选择的问题，因为确定的最终方案，往往都是在当时条件下谋求的最佳行动方案。因此，项目决策要群策群力，不能根据项目发起者个人单方面的思考与判断而做出。目前，国内很多企业组织，甚至部分大型国有企业及政府的投资项目，在决策过程中仍存在“一言堂”现象。这种项目决策论证方式不是“技术”出了问题，而是决策“机制”出了问题，其结果不仅导致项目在实施及运营过程中出现困难，也会带来某些社会问题。例如，造成大城市停车难问题的原因很多，其中，对家用轿车爆发式增长估计不足是重要原因之一，而对工程项目地下空间的有效利用考虑不够则是另一个重要原因。这是过去几十年来众多工程建设类项目前期规划不周、论证不足而带来弊端的一个显明例证。
项目发起包括项目前期论证、正式立项、成立项目组织及委任项目经理等过程，其核心是确立项目战略目标，确认项目目标任务和最终成果。具体而言，这一过程主要包括确定项目目标和规模，并对项目实施的风险进行预判和评估。
项目发起阶段，即由基本构想进入明确项目目标和任务的阶段。这一阶段的主要任务是制定项目战略目标，设置项目优先权，确立项目管理基本框架，确定项目组织关键人员，提出项目管理主要策略与计划安排，并对项目实施过程做出整体规划。项目发起与实施关系的基本框架如图3—3所示。
图3—3 项目发起与实施过程示意图
从图3—3可以看出，项目发起与项目实施紧密相连。项目发起者对项目实施的初步设想就是项目战略目标的基本构想，也是形成项目目标任务的基础。在项目确立与实施过程中，组织着重关注项目实施战略，制定项目总目标，并统筹协调项目实施所需的资源；项目组织通常仅对项目实施阶段负责，其主要任务是完成项目实施任务。项目发起者主导项目的整体进展，指导项目经理解决项目实施中的重大问题，而项目经理则带领团队实施项目。项目发起者与项目经理一起构成了项目高层领导者，二者之间的关系类似于我国古代“东家”与“管家”的关系。
项目构想确定了项目目的，但随着项目的确立，其战略目标就自然而然地演化为项目实施的具体目标。项目实施目标通常是不可复制的，因为同样的环境、同类型的项目，在不同时间发起与实施，其结果可能迥异，这便是预期目标与实际结果之间的差异。目的不明、目标不清势必导致项目确立和实施时困难重重，因此，合理确定项目实施目标事关项目的前途和命运。
大型项目从论证到实施，其筹划及管理过程十分复杂。项目的价值通过目标来体现，项目立项决策考虑的关键问题是项目目标的确立，而项目目标又体现着组织更深远的战略意图。对于组织来说，项目目标是最重要也是最具争议的问题。项目目标一旦确立，对组织而言，就形成了其战略目标；对项目组织而言，就构成了其不可动摇的使命和任务。在项目论证过程中，项目决策者制定的每项决策都包括对目标及相关实施行为的选择，因此，项目实施目标的表述应准确、清晰，力戒产生歧义。
项目规模有大有小，规模巨大的项目动辄投资数亿、数百亿。事实上，项目规模并非越大越好，每一个项目都有其最佳规模。长期以来，在项目确立时，人们往往热衷于扩大投资规模、提高产能，而对项目前期论证管理较为粗放，导致目前相关产业产能过剩。这种单纯依靠扩大投资规模的做法已无法满足我国经济高质量发展的新要求，因此对项目投资与建设必须实施精细化管理。
项目选择及其规模确定，应客观、理性，不能盲目跟风。在项目确立过程中，决策者可秉持“精与专”的原则。在商业历史上，为了追逐诱人的投资机会而偏离核心业务，盲目上项目、扩规模，最终导致项目失败的案例屡见不鲜。这种现象的发生，不是因为项目管理出现了问题，而是在投资方向、立项论证中出现了严重偏差。另外，项目规模的确定要与组织的实际能力相匹配，并充分考虑内外部环境的变化。例如，矿产资源开采、高精尖技术研发等项目实施难度大、投资回收期长，而传统行业的一般性投资项目尽管拥有一定优势，如资金、技术和市场等，但也不断面临新的挑战，甚至陷入激烈竞争的僵局。如果项目选取不考虑内外部环境，不顾及自身实力，一味贪大求全，只为争行业之先，创同行之最，求地域之大，或者企图垄断区域市场等，就难以保证项目确立的合理性，导致项目规模不经济。
项目风险预判不仅是风险识别与量化的过程，更是检验决策者思维和质疑相关假设的过程。项目投资不是简单的一次性采购或消费，风险分析与防范是项目确立过程中最重要的环节。项目决策应着重关注如何发现并化解风险，以提高项目实施的成功率。项目投资环境复杂，不少企业预测及防范风险的能力不强，孤注一掷地在所谓的大项目上投资，积重难返，这必然以失败而告终。其原因多为决策者风险意识淡薄、管理人员能力不足、专业技术人才缺乏等。另外，国内许多项目决策倾向于讲程序、走流程，认为只要程序完备就没有风险了。但是，程序和过程往往并不能完全消除项目自身存在的风险。
对风险的分析与防范是项目确立的根本。项目确立及实施必须做好风险管控，项目再好也不能破坏组织原有的肌体。组织在发起项目时，要围绕中长期目标，坚持“利益最优化、风险最小化”的原则，做好风险的预测预判工作。项目风险主要出现在实施阶段，而对项目风险的分析应始于论证阶段。否则，会因项目前期论证不足而先天不足，其结果好比本来是要到市场上去购买一头牛，但由于各方面情况发生了变化，最终却牵回来一只羊或一头骆驼。国内许多企业上项目喜欢搞“短平快”，以资本投入为先锋，片面地认为只要有资金或市场就能上项目，而对项目投资的风险估计不足，对项目投产后的竞争力考虑不够，极易导致项目投资失败。
项目可行性分析是从经济、技术、市场等方面，对项目预期目标、成本费用、配套条件以及预期效益等进行分析预测，从而提出项目是否值得投资及如何实施的意见和建议，其目的在于确定项目是否符合组织发展战略目标的要求。可行性分析是项目论证阶段的主要内容，对项目目标确立及实施过程管理至关重要。
在一般项目的决策过程中，涉及“事实判断”和“价值判断”两种观点。在项目立项阶段，价值判断规定了项目确立的战略方向和基本目标，对于之后的项目实施与运营具有重大影响。李怀祖引用西蒙关于事实与价值区别的论述，认为：“事实命题是关于现实的描述，价值命题是陈述人的偏好。……价值命题则难以用科学方法去处理，不能用客观事实证明其是或非，不能以经验或推理证明其正确性，它只存在‘应不应该’的问题，根据人的主观偏好予以确定，无实证的真实性。” 73 可见，事实判断与价值判断的区别主要在于：前者是对陈述对象本身的了解，因而是实证性的判断；后者所表达的是陈述者自己对事物的态度，因而多是规范性判断。对项目立项决策来说，事实判断可用相关技术经济指标予以量化表述，而凡是导向最终目标确立的决策，就可被称为价值判断。
项目决策的价值判断，主要内容包括：对项目依存环境的审视；对项目资源的评估；对社会经济发展阶段的分析；对市场需求的展望；对项目社会责任与价值贡献的评价等。在项目决策价值判断中，决策者要克服孤立地分析问题的僵化思维，在论证分析过程中系统全面地对拟建项目进行评审。现代经济社会高度复杂，针对项目整体价值的分析与判断，不论从主观到客观还是从理论到实践，都存在较大认知差异。从主观上看，投资者的信心难以定量分析；从客观上看，项目确立明显与经济发展周期相关联。为此，项目确立的价值判断，要求决策者应从项目内外部要素与环境条件的广泛联系入手，通过全面的分析论证，判断项目立项的前景和价值。
项目可行性研究是对备选概念化方案以及收益与成本进行全面评估，其目的是为项目发起者提供项目实施的预测结果。一个项目能否确立，通常取决于三个方面的因素：经济上是否合理、技术上是否可行、对组织及社会是否有益。这三个方面也构成了项目可行性分析的基本内容。在项目可行性研究中，首先，必须考虑组织及相关方的实力和预期投资收益。很多经济评价的影响因素都来自相关方，认真分析相关方的需求有助于判断项目投资规模和实施方案的优劣。其次，针对所分析项目技术方面的问题，需要技术专家参与论证，以获得合理的技术方案。再次，不能只重视项目经济效益，而忽视项目实施的社会效益。项目决策必须认真审视项目目标，在损益分析的基础上，全面衡量项目对组织自身及对社会文化、自然生态等方面的综合影响。
对项目进行可行性分析，是为了确定项目的可行程度及其实施要求。尽管各类项目可行性分析的内容及侧重点因行业不同，其技术经济指标差异较大，但一般应包括以下内容：基础层面的市场潜力、成本效益、生产能力、技术积累等；细节层面的技术成熟度的分析、内部技术能力的评价、备选方案的优化选择，以及项目实施存在的优劣势、技术经济指标的量化程度等。总之，项目可行性分析是一个系统工程，要从经济、技术、组织和社会等方面，对影响项目确立的各种因素进行综合评价，以论证拟建项目是否可行，其最终目的是要做出一个关于“终止立项”或“继续下一个阶段论证”的管理决策。
项目成本收益分析的核心是对预期成本和收益进行估算，这项工作可以委托外部咨询公司或相关领域的技术专家进行。如果项目被认为可行且与组织的战略规划相吻合，那么该项目就可被赋予优先确立权。一般而言，项目预期成本包括三个方面：项目实施的直接成本、可预期和规划的间接成本、难以量化的无形成本。项目预期收益，通常被定义为两种：一是有形收益，即可以用货币量化和测度的收益；二是无形收益，是指间接利益，如安全感、自豪感、增强信用和融资能力等。无形收益通常难以货币化，但可通过选取较低的报酬率或资本化率予以考虑。需要指出的是，项目成本收益分析的准确性在很大程度上依赖于相关技术经济参数假设的有效性。若假设不现实，则成本收益分析的结果有可能是错误的，这种“先天不足”的前期论证将对后续项目实施带来不利影响。
项目确立与实施需要正确面对社会变革及政策因素所产生的影响。欧文在论述企业管理时指出：“政治技能不那么明显，但是却非常重要。”“公司已经觉醒，他们认识到要增强管理者的人际交往技巧。然而政治技能仍然不合规则，大半是因为多数公司把‘政治’看作一个肮脏的词语……” 74 格雷厄姆则指出：“项目经理必须既是计划者，又是心理学家，同时还应是一个老练的政治家。”“项目经理应该懂得组织中的政治学，要把研究政治策略作为工作的一部分。” 75 可以看出，西方学者对于“政治”一词的描述，在中文语境中包括但不限于“体制”“机制”等因素，其对应概念可以理解为“政策”“法规”等。国家相关政策与法规，既是对项目立项管理的制度性安排，也是项目确立与实施的基础依据。
形势是指事物发展的趋势，政策随形势的变化而变化；政策是形势发展的主观产物，制定政策的客观依据是社会发展形势。形势是宏观大势，政策是具体的制度安排，国家治理与社会发展需要在宏观大势下通过具体政策落实。具体而言，政策是指国家政权机关、政党组织和其他社会政治集团以权威形式规定的在一定历史时期内，应该达到的奋斗目标、遵循的行动原则、完成的工作任务、实行的工作方式、采取的一般步骤和具体措施等的集合。国家通过调整政策来引导项目投资方向，并通过政策导向和重大项目示范，为项目立项指明方向。宏观、中观及微观层面政策和法规的调整，都会在某种程度上对项目决策产生影响，因此，政策是项目确立与实施的重要依据。
稳定的社会发展形势与明确的政策导向能对项目的立项和实施起到重要的保障作用。项目确立需详细分析项目实施所处的社会环境与市场环境。当经济衰退或低迷时，政府通常采用扩张性经济政策，刺激投资增加；当经济发展过热时，政府则采用紧缩性经济政策来调控投资规模。形势与政策不明朗是项目投资最大的风险。通常，只有经济发展平稳，政策法规明确，项目决策者才能做出可预期的理性选择。当项目投资者对经济发展形势难以做出正确预期时，国家及其部委、行业协会就要强化政策指导，引导项目决策者避免因误读误解国家相关政策法规而导致项目决策失误。把握好形势、理解透政策是项目确立的先导，各类组织要成功地确立项目，就需要国家政策的指导。然而，项目投资及其实施是一种复杂的社会活动，虽然大部分项目的立项会受到国家政策和政治形势的影响，但也应防止把一般的项目论证问题异化为政治问题，更不能将正常的项目投资活动随意地提升到“政治高度”。项目决策者只有把政策指向与项目决策有机地结合起来，既重视政策和法规导向，又把握好市场走向，才能把握项目确立的正确方向。
项目立项需要考虑政策、资金、技术等各方面的因素，其中政策因素具有先导性。项目投资要有前瞻性，国家、行业以及地方政策法规是项目确立的“航标”。改革开放以来，国家根据经济发展形势，出台了一系列关于投资体制改革的法律法规，逐步完善了项目投资的相关政策。事实上，项目投资通常不能以追逐经济利益为单一目标，而是要以国家强盛、人民富裕、环境美好等为终极目标。回顾过去，在计划经济背景下，项目投资立项的计划性很强，项目监管多采用行政指令方式，项目管理人员呈现出部门化、专职化的特点。这种体制的优点是能够集中力量实施大型项目，而弊端则是管理体制机制僵化，缺乏灵活的项目投资政策导向。随着社会主义市场经济体制的形成，我国大多数项目的立项逐渐从行政指令方式和计划经济模式向指导性、规范化的管理方式转变，并在政府法规不断完善和国家监管力量不断增强的同时，各个层次项目决策者群体的责任意识和担当精神也在不断提升。
政策和法规对项目决策、立项、实施等具有规范的引导作用。政府代表并维护着国家与人民的利益。这些利益具体到各个行业和地区，又常常产生行业或区域性的相互竞争，进而会在某种程度上形成一种“政治+经济”型的立项模式，这也在一定程度上导致了对项目审批权力的追逐。目前，某些政府部门的办事流程繁琐、拖沓已影响到项目立项与实施的进程，具体监管人员对政策及法规的解读也存在着不严谨、不规范的问题。在项目审批时还存在政府部门之间执行法规、履行管理职能的冲突，产生政府管理缺位或滞后等问题，使项目在立项时遭遇多种困难。这些都会给人们造成项目立项政策与法规多变的印象，并使不少管理者误以为项目审批要依赖于政治资源和人际关系。事实上，这些问题可以通过政府监管过程的不断完善来逐步解决。
项目实施与管理涉及面广，过程复杂，项目高层管理者既要统筹处理组织内部事务，又要协调项目建设与外部环境的关系。我国已进入新的发展阶段，项目发起方与相关方都应依据国家政策自觉调整项目实施与管理的策略，主动适应政府相关部门的监管。项目决策及其实施的策略是保护项目实施免受外部因素影响的第一道防线，作用于项目全生命周期。项目发起组织有权建立自己的项目管理程序和规章，但前提要符合国家的大政方针。拥有成熟项目管理方法体系的组织，通常具有明确的项目实施指导策略，当国家政策、社会环境产生不利于项目实施的因素时，项目发起者能及时调整项目实施与管理的策略，使项目实施在很大程度上免受影响。现实中，有很多项目发起者对国家政策理解不到位，认为某些政策和法规对项目实施是一种制约。实际上，国家政策是针对整个社会的，一般项目实施过程及其成果取决于组织自身的努力。同一项政策，对不同项目的影响程度取决于项目发起者的认识程度，对于适应政策者是积极的，反之，则会变成制约因素。
项目任务常常具有复杂性和不确定性，快速变化的外部环境、激烈的市场竞争以及趋紧的资源环境约束等因素，都是项目实施过程管理中需要考虑的问题。项目发起者对国家政策与法规理解和运用的影响力，可以帮助项目组织获得所需资源或某些政策优惠，遂产生积极的结果。但是，如果项目发起组织及其负责人试图攫取超越政策界线的不正当收益，其行为则会伤害国家利益并危及其他组织甚至整个社会的利益。因此，政府管理部门只有通过不断完善项目管理的政策和法规，强化服务和监管，特别是在项目立项审批、过程监督等方面按规矩办事，才能极大地减少人为因素对项目确立和实施过程的影响，进而保障各类项目的正常立项与成功实施，促进经济社会健康发展。