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项目管理的资源保障包括沟通管理、采购管理和资源管理三项知识领域，它们是项目实施与管理活动的直接保障，决定着项目实施过程中人员、材料、设备等各项资源的配置效率，其重要性不言而喻。
沟通管理作为项目管理知识领域的一个重要组成部分，包括人际交流以及对项目信息收集、生成、存储、处理、发布等内容。沟通管理围绕计划任务的执行过程展开，贯穿于项目实施与管理的全过程。有效的沟通管理可以在项目发起组织、项目组织、相关方及参与者之间架起一座桥梁，把具有不同背景的人员紧密地联系起来。项目沟通管理包括三个管理要素，如图2—10所示。
图2—10 项目沟通管理内容与过程
从图2—10可以看出，项目沟通管理的基本内容和过程包括： 57
规划沟通管理——基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程；
管理沟通——确保项目信息得到及时且恰当的收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程；
监督沟通——确保满足项目监控及相关方信息需求的过程。
根据美国项目管理知识体系的文本说明，项目沟通管理的基本认知包括： 58
（1）沟通是个人或小组之间有意或无意的信息交换过程，它所描述的是通过集体活动 （如会议和演示等）或是个体活动（如电子邮件、社交媒体、项目报告或项目文档等），使信息得以发送或接收的方式。项目沟通管理需要同时处理沟通过程、沟通活动和相关个人活动的管理。
（2）有效的沟通能够在不同相关方之间架起桥梁。相关方掌握信息的差异通常会对项目执行或成果产生冲击或影响。因此，所有沟通必须清楚、简洁，这一点至关重要。
（3）沟通活动包括内部和外部、正式和非正式、书面和口头等多种不同沟通方式。
（4）沟通可上达相关方高级管理层、下至团队成员，或横向至同级人员。对象不同将会影响信息的格式和内容。
（5）沟通通过语言、文字或一些特定的行为（面部表情、肢体动作等），把自己的想法、要求传递给对方。包括为合适的人员沟通制定相应的策略和计划，并运用技能以提升沟通的有效性。
（6）为了防止误解和错误传达，对沟通方式、信息传递方式和信息内容等方面都应经过认真选择。
（7）有效的沟通是基于沟通的目的，在充分理解信息接收方特征和需求的基础上准确、恰当地表达自己的思想，以促使对方接受。
沟通，本义是指开沟使两水相通，后泛指使彼此相通。 59 沟通管理最早是针对经济活动中的利益冲突而实施的管理活动，而在项目管理中，除上述内容外，沟通还是人们交流思想、表达愿望、参与管理的基本方式，其目的是增进组织之间、个人之间的相互理解和信任，营造良好的人际关系，使项目组织形成强大的凝聚力。沟通不单单是一个信息传递与交换的过程，更是项目参与者表达个人诉求的过程。也就是说，项目沟通中的信息传递过程是表面的，而参与者交流时的心理活动和表达情感的过程才是实质。
沟通需要管理，这本身就是一种新观念。德鲁克曾明确指出，“互相沟通是最近20多年最引人重视的一项管理课题”。 60 项目管理工作不能仅是单向地自上而下地布置任务、下达指令，更需要双向的互动及交流。沟通管理作为项目管理的重要组成部分，也是项目文化建设中最重要的一个方面，其本质就是通过双方思想的碰撞以达到相互之间的见解相通。沟通管理依赖于沟通者对知识与技巧的运用，强调思想情感的交流，这种交流越深入，沟通双方就越容易消除分歧，增进相互理解和信任。
沟通实质上是一个因中说果、因中求果、由果导因、因果相兼的交流过程。语言仅是沟通工具，真正的沟通内容是由人们大脑中的认知构架而决定的思想与见解，沟通过程只是通过运用语言这一工具并以恰当的表述方式传递信息的过程。因此，沟通者必须不断梳理项目实施的情境，并对其加以研判，然后再以适当的语言表述出来，这是有效沟通的关键。项目实施节奏快，容易遮蔽过程管理中的实际问题，这就要求管理层与团队及参与者不断地进行深入交流，促使其把引起冲突的具体原因表达出来。
在现代管理科学的发展历程中，人们一直在寻找更有效、更快捷的沟通方式。发达的通信与信息技术使得传统意义上的沟通发生了显著变化。借助于现代化的通讯方式，书面沟通变得更加方便快捷，沟通的内容也从纸质转移到了电脑、手机等移动媒介。但书面交流也有局限性，比如有时难以区分话语的真正含义，因而不能完全替代语言交流。面对面的口头交流在项目沟通中具有独特作用，因为项目成员之间的沟通存在着具体的语境，它不仅能传递信息，同时也附带表达了双方的态度。当然，尽管口头沟通是交流活动中传递信息行之有效的方法，但它夹杂着人为因素，有时在口头传递的过程中还会使信息发生失真，甚至被扭曲或误解。所以，不论采用口头还是书面的沟通方式，沟通双方都要诚心诚意，直面问题，言明道理。
项目沟通的目的在于充分获取信息，并在此基础上开展广泛的交流与协商，以期求同存异，实现相互合作。为了保证能够获得正确的信息，就需要有效地沟通。良好的信息传递行为，清晰的口头或书面交流，以及有效地表述观点与见解，是沟通双方通过一套共同的符号系统交换思想的过程。思想交流渠道应是双向的，因而沟通过程可以被认为是通过网状渠道进行的。项目沟通过程的模型，如图2—11所示。 61
图2—11 项目沟通过程模型示意图
图2—11表明，项目沟通是一种双向的网状交流，它由传统的上下级之间的单向信息传递转向了双向交流的方式。沟通过程不只是传递信息，更能够使参与者从认知转向行动。也就是说，沟通者必须既传递消息，又交流思想、反馈结果。沟通过程要尊重客观事实，说明原委，讲清细节。项目管理者进行沟通时要考虑如下因素：明确希望达到的目的，选择适当的沟通方式，注重沟通内容以引起对方的兴趣，按照沟通双方都能接受的方式进行沟通，这些都是提高沟通成效的关键要素。为此，沟通者要深入分析产生分歧的具体缘由，包括明确或隐含的问题，做到既知其然又知其所以然。
沟通是实现项目组织协调运转的重要手段，是解决各类分歧的基本方法，是项目实施过程连续推进的保障。项目协调效果常常依赖于项目组织与相关组织及职能部门之间的有效沟通，也依赖于项目成员之间的广泛交流。项目组织只有强化内部沟通交流，才能减少冲突，进而使参与者产生归属感和使命感，形成凝聚力，从而造就不畏艰难、奋力完成项目任务的集体信念和强大力量。
沟通是项目组织有效运用决策、计划、指挥、控制和协调等管理职能的基础与保障，是改善人际关系必不可少的前提和手段。在项目管理工作中产生的误解、分歧和冲突等，大部分都可归因于缺乏有效的沟通。沟通可以有效解决参与者在心理和行动上的争执，具有以下作用：其一，促使项目成员对项目实施既定目标达成共识；其二，培养良好的团队精神；其三，解决参与者思想认识和作业行为上存在的问题；其四，增强项目实施过程管理的透明度；其五，保证项目组织的高效运行。
项目采购与一般常规性采购工作不同，其任务是由项目实施目标和计划任务所需的物质资源决定的。尽管项目采购通常具有资金额度大、技术性强、时间要求紧等特点，但它并不是管理过程中某一个特定时期的具体步骤，而是与项目实施整体进程相关联并贯穿始终的过程。项目采购管理包含的管理要素，如图2—12所示。
图2—12 项目采购管理内容与过程
图2—12表明，项目采购管理的基本内容和过程包括： 62
规划采购管理——制定项目采购决策，明确采购方法，以及识别潜在供应方的过程；
实施采购——获取供应方应答、选择供应方并授予采购合同的过程；
控制采购——管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及结束合同的过程。
根据美国项目管理知识体系的文本说明，项目采购管理的基本认知包括： 63
（1）项目经理应对采购过程足够熟悉，以便做出与采购及合同有关的决策。
（2）项目采购协议的描述涉及双方合作的内容，即采购方和供应方之间的业务关系。协议可以简单或复杂，但采购方法应反映采购的复杂程度。协议形式可以是合同、服务协议，以及谅解、备忘录或采购订单等。
（3）协议必须遵守当地、所在国及国际法中与合同有关的法律规定。
（4）项目经理应与采购专家合作，以便在遵守组织政策的同时，确保所有采购工作都能满足项目实施的具体需要。
（5）协议具有法律约束力，因而需要经过法务部等相关部门的审批，以确保其对产品、服务或供应方同意提供的成果有充分准确的描述，且符合法律和法规的规定。
（6）复杂项目可能需要同时或先后管理多项合同，而买卖双方关系存在于项目的许多不同层次上，以及采购组织内部与外部组织之间。
项目采购管理包括从项目组织外部采购或获得所需产品、服务与成果的整个过程。采购管理在1987年被列入美国项目管理知识体系时，是与合同管理并行的方式加入的。现在的采购管理包括合同管理和变更控制等过程管理要素，即管理者通过这些过程来编制物料、设备设施等订购单，由具备相应权限的管理者予以签发，实施采购计划，签订采购合同，并对采购合同进行有效管理。采购管理是一项复杂而细致的工作，包括计划、执行、监控等步骤，涉及采购市场的开拓、供应物资调配等环节。目前，很多大型项目的实施，特别是工程项目和制造项目，其原材料、设备及设施的费用消耗在项目整个预算中所占的比例很大，因此采购管理极为重要。例如，有些装备制造类项目的实施过程，整体上可以理解为一个按计划采购各类零部件并进行装配的过程。此外，有些项目发起组织本身设有采购部门，这与项目组织的采购业务管理在职能上会产生交叉关系，如果两个部门之间的业务关系处理不当，必将增加项目采购管理的难度。
项目采购管理是一个综合性很强的系统工程，特别是在关键环节、里程碑节点上常常存在不少物料供应困难，需要多管齐下、综合考量。若采购管理工作应对不力，轻则不能如期完成各项目标任务，重则会造成被动局面，贻误项目实施的整体进程。因此，项目实施的各类物资的采购，特别是物料采购，务必要按计划向关键路线上的事项和里程碑事件倾斜，以保证项目任务顺利完成。同时，由于各类原材料及设备的供货商众多，市场上产品质量良莠不齐，原材料质地、设备及设施性能的优劣差异性很大，所以，项目采购工作实施本身难度较大。项目采购人员虽然表面上有很大的资金支配权，但实际上按计划和规格要求完成采购任务实属不易。
项目采购所涉及的各种合同都要经过合法性审查。针对不同类型项目的实施过程，采购管理是不同的，而同类项目的实施过程也会因环境及采购内容等不同而有所差异。现实中，不少项目发起方，即甲方将采购任务委托给项目实施方，即由乙方来完成项目采购的具体任务，这样会导致监管难以到位。如果合同约束不到位，乙方在采购中往往会在满足设计规范最低要求的前提下尽量降低成本，这就会造成对原材料、设备设施的质量与规格理解不一致或把关不严等问题。与此相反，有些项目发起组织在项目实施时却依然沿用传统的计划经济模式，即统购统配，由甲方采购主要原材料或相关设备及设施。然而，如果甲方本身缺乏相应的专业技术人员，项目采购质量及规格将更加难以保证。
项目资源管理包括人力资源和物质资源管理，其目的是为了充分保证项目实施的资源供给。人力资源管理涉及项目组织与团队管理的各个过程，包括围绕人力资源所开展的规划、开发、配置、激励、评价等方面的工作；物质资源管理包括原材料及设施设备的准备、调配和使用等工作。项目资源管理的各项管理要素如图2—13所示。
图2—13 项目资源管理内容与过程
图2—13表明，项目资源管理的基本内容和过程包括： 64
规划资源管理——定义如何估算、获取、管理和利用实物以及项目团队资源的过程；
估算活动资源——估算执行项目任务所需的团队资源，以及材料、设备和用品类型与数量的过程；
获取资源——获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程；
建设团队——提高团队工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目实施绩效的过程；
管理团队——跟踪团队成员的工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化团队项目绩效的过程；
控制资源——确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。
根据美国项目管理知识体系的文本说明，项目资源管理的基本认知包括： 65
（1）项目资源包括物质资源（设备、材料、设施和基础设施）和团队资源（担任项目角色及承担相关职责的人员）。
（2）团队资源和物质资源的管理需要不同的技能和能力。
（3）项目经理应同时是项目团队的主管或经理，而且应在聘用、管理、激励和授权团队成员等方面做出适当的努力。
（4）项目经理应了解影响团队凝聚力的因素，例如，团队环境、团队成员所处的地理位置、相关方之间的沟通、组织变更管理、内外部政治与文化氛围，以及组织的独特性。
（5）项目经理负责培养团队的技能和能力，提高并保持团队的满意度和积极性。
（6）物质资源管理着眼于以高效的方式合理分配和使用完成项目任务所需的物质资源。若无法有效管理和控制资源，就可能会降低项目顺利完工的概率。
项目资源管理涉及较多方面，具体可分为三个层次：其一，规划、估算并获取资源。规划资源管理的核心在于如何估算、获取和调配项目资源；估算活动资源即估算项目实施所需的人力资源以及物料、设备及设施等；获取资源即获得项目实施所需的人员、设备、设施、原材料和其他资源等。其二，团队建设与管理。强化项目团队建设，关键在于配好团队成员，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目实施绩效。其三，资源控制。对项目资源实施控制就是确保按计划分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况。
从某种意义上讲，项目管理的过程就是一个资源整合的过程。美国《项目管理知识体系指南》（2017版）将“人力资源管理”更新为“资源管理”。这样，项目资源就包括了人力资源、物质资源、时间资源和信息资源四个方面。在这四大资源中，人力资源是项目实施的关键，是最根本、最活跃的资源，其他三项资源都是具体的管理对象。若人力资源没有得到高度重视和充分利用，其他三项资源使用的有效性就无从谈起。项目组织大多是从零基础开始组建，项目经理要完成这项工作，须具备卓越的领导能力，能够将人力资源与其他资源有效地整合在一起，创建出理想的管理平台。
如上所述，在项目实施阶段，资源管理的内容很多，其核心在于人力资源管理，即对项目组织中各个层级的人员进行管理，明确其岗位与职责，把任务落实到业务部门、团队、任务组乃至个人。在项目实施过程中项目组织及团队还须依据项目任务执行情况及时调整人员职责。项目组织为参与者提供职位和报酬等，而参与者则为项目贡献自身的知识和技能。项目组织要善于发现人才、使用人才，知人善任，提升项目成员的创新能力，充分发挥人的主动性和创造性，以最大限度地发挥全体参与者的技能优势。
通常，项目组织及其团队是由一群具有不同背景、经验与技能的人员构成。他们集实践经验与专业技能于一身，构成了项目参与者群体。因此，如何保证所有参与者尽心竭力地为项目实施服务，是人力资源管理的核心问题。尽管每个参与者都具有不同的角色和职责定位，但管理层鼓励其参与项目决策和计划制定是非常有益的。这不仅可以使他们为项目实施贡献专业技能，又可以增强其执行项目任务的责任感。只有项目参与者具有主人翁精神，其创造性才能得以充分发挥。对于项目参与者而言，“重视贡献”应是一种自觉意识，这不仅决定了项目管理的成效，而且能够帮助参与者突破技术专长以及职能部门的界线，懂得如何“把知识与技能转化为项目成果”。
完成项目实施任务，有三个初始的支撑条件，即组织、人员和资金。组织系统是平台，人员作用是根本，资金保障是关键。本节所讨论的沟通管理、采购管理和资源管理，注定要受到项目管理者更多的关注。就资源管理本身而言，项目实施任务重、节奏快、压力大，通常会使所有参与者倍感焦虑和压抑，甚或表现出某种脆弱性。项目组织及团队集体精神的强弱，取决于项目成员之间是否能够和谐相处并密切协作。集体精神蕴含着完成项目任务的巨大力量，培养集体精神的有效方法是遵循统一指挥原则并加强相互沟通与交流。项目规模越大，对管理者组织协调能力的要求就越高，故管理层应尽一切可能，保持和巩固项目团队的凝聚力。
就沟通管理而言，项目实施涉及的相关方众多，加之内外部环境的复杂性，对各类冲突与分歧的防范化解是非常棘手的工作。正如德鲁克所指出的，现代组织需要沟通，但又恰恰缺乏沟通。这可能是沟通技巧不成熟造成的，但更多的是源于认知水平不够。沟通工作未有大的改进，究其原因，是人们一直把沟通当成主管对下属的事。实际上，仅靠主管对下属的单向信息传递，沟通永远不可能成功。“有些时候，上级对下属说得越严厉，下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的。” 66 事实上，解决这些问题最有效的方法就是常交流、多协商，不断地进行沟通。在项目管理过程中，开辟广泛的沟通渠道是保证项目组织充满活力的基础，注重沟通方式是提高工作效率的重要手段。
此外，项目实施的物料及设备设施等采购工作会影响项目实施的各个方面，因而要提升项目管理的有效性，就必须处理好项目活动与外部环境的关系。管理层只有认真分析项目特质，量体裁衣地搞好资源供给，才能搞好采购管理。项目经理必须明确需要哪些资源，因此对于采购管理，关键在于理清思路，高度重视，把握进度，不能让物料、设备及设施的采购与供应影响项目实施的总进度。
项目组织对资源管理职能的运用，应树立四种思维：战略思维，即要站得高看得远，总揽全局；系统思维，即要着眼于各项任务的整体性；辩证思维，即要注重分析冲突问题的各个方面，抓工作要分清主次；底线思维，这是针对项目整体而言的，项目管理凡事应从最差的情况做准备，努力争取最好的结果。