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目标管理是德鲁克于20世纪50年代提出的一个具有划时代意义的概念。 40 本节将讨论项目管理的目标保障，具体包括进度管理、成本管理和质量管理三项知识领域。在项目实施阶段，这三项知识领域确立了项目实施最基本的目标，通常被称为项目管理的“三大目标”。
项目实施与管理面对的是一种有节奏的一次性任务，这种“节奏”是以项目实施过程为载体、以进度目标管理为主线逐渐展开的。因此，进度目标既是项目实施整体管理的重要内容，又是典型的技术管理问题。项目进度管理包括为确保项目实施按时完工所开展的一系列管理活动及其过程，其所包含的管理要素如图2—6所示。
图2—6 项目进度管理内容与过程
从图2—6可以看出，项目进度管理的基本内容和过程包括： 41
规划进度管理——为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程；
定义活动——识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程；
排列活动顺序——识别和记录项目活动之间的衔接关系，并对各项具体活动进行排序的过程；
估算活动持续时间——根据资源估算的结果，预测完成单项活动所需工作时数的过程；
制定进度计划——分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，从而落实项目执行和监控的过程；
控制进度——监督项目状态，以便更新项目进度和管理进度基准变更的过程。
根据美国项目管理知识体系的文本说明，项目进度管理的基本认知包括： 42
（1）项目进度规划提供项目何时、以何种方式在规定的项目范围内交付产品、服务或成果的详细计划。
（2）项目进度计划是沟通和管理相关方期望的工具，是制作绩效报告的基础。
（3）在整个项目实施期间，应尽可能保持项目进度计划的灵活性，同时根据已掌握的知识，对项目风险进行深入了解和分析，并对项目活动的计划做出及时调整。
“时间是项目经理最大的敌人。”项目管理与一般管理最大的区别就在于其管理对象的时间约束性不同，不少项目延期或超时就是被“时间”拖垮的。项目经理必须善于利用时间，“时间就是金钱，效率就是生命”是项目实施与管理的金科玉律。现实中，项目经理都在与时间赛跑。如果没有时间观念，即使项目计划编制得再好，其结果也只能是事倍功半。时间是一种有限的特殊资源，这种有限性体现在项目实施活动具有明确的起点与终点。在各种资源中，时间既不可替代也无法弥补，人人均等，其供给也不具“弹性”：不管项目任务完成工时的需求有多大，每天的时间供给都是不能增加的；时间一旦流失，就无法挽回。因此，项目管理者必须深刻理解时间管理的重要性。
时间是人类自古就有的朴素概念，它衡量着事物的运动变化。时间管理是一种抽象的表述，在项目管理过程中，主要表现为对进度的管控。项目实施整体的时间管理概念，通常用“进程”“进度”表述，而对实施项目活动持续的时间区段，包括工作单元、工序的时间安排，则用“工期”这一概念。同时，进程、进度主要用项目可交付成果来表示，工期则是其持续时间的具体表述指标。一般来说，进度调整常常表现为对工期的调整；加快进度，则意味着通过采取措施使工期缩短，而进度拖延的原因一定是工期的延误。
项目实施一旦开始，各项计划任务的落实过程就包含了两个基本的构成要件：时间和空间。如一栋大楼拔地而起，一座桥梁横跨江上，一场大型集会圆满举行等，所有这些项目都是在一定的时空内实施完成的。因此，项目实施的各项工作都以时间为轴线，并在相应空间中展开。同时，项目实施过程有明确的时间跨度，一般会经历启动、持续、攻坚和收尾等若干阶段，因而任何项目的实施过程及任务管理，都需要以年、月、日等具体时间节点来度量。
时间和空间，一个无形、一个有形，它们既是项目实施过程情境的存在形式，又共同构成了项目实施的基本约束条件。在项目实施过程中，时间与空间相互作用，进度与成果相依相随。对项目实施而言，时间更多地体现为一种对进度及工期的制约。项目管理者往往会成为时间的“俘虏”，因而必须采取高效率的时间管理方式，明确工期的具体要求，确立计划任务完成的时间节点。与时间相对应，工程类项目特别是地下工程、桥梁工程、市政工程等还会受到施工作业空间的制约，有些活动类项目则会受到场地条件的限制。
项目实施通常都有明确的进度要求，按计划实时监控是进度管理的基本特征。转瞬即逝的时间，不仅会影响局部，更会影响项目实施的整体进程。任何项目实施都具有明确的起始和结束日期，且须事先将其公之于众，进而将项目进度管理打上时间的烙印。例如，各类工程项目施工工地上的“工程铭牌”，就明确标示了项目实施的开工与竣工时间。这是完成项目实施任务与执行常规任务最大的区别之处，也是项目管理具有复杂性和挑战性的根源之一。另外，在每一个大型项目实施的网络计划图中都有其关键路线，即一系列在项目实施中持续时间最长且无法轻易压缩工期的活动或事项。项目实施者必须紧抓关键路线，统筹推进项目进度。需要强调的是，项目任务完成的程度与时间的消耗并非通常认为的正比关系。“行百里者半九十”是对项目实施进度管理的一种贴切的比喻。科兹纳关于项目管理的谚语和法则中就有一条：“在完成90%之前，项目进度很快，然后就停留在90%处。” 43 在这一点上，东西方文化的表述虽不同，但认知却高度一致。
在一般理解中，项目负责人应具有开拓精神，但在进度管理中，“开拓”却时常意味着“冒进”。关于项目进度安排，华罗庚先生有一段精彩的论断：“有人说，某一工序仅需一分钟的时间，但就是技术不过关，老是要返工，因而统筹方法用不上。其实，这是不对的。这道工序所需的时间，确定为一分钟是错误的。如果要试一百次才成功，那我们应当填上的时间，是一百分钟而不应是一分钟。” 44 因此，各类项目实施不能违反客观规律去一味地抢时间、赶工期。进度管理必须尊重客观规律，不能违背技术条件，设立不现实的阶段性目标或“里程碑”，强迫项目人员去执行不切实际的计划任务。
严格的时间管理是项目进度管理的关键技能之一。进度计划是控制工期的主要手段，进度管理的核心在于通过科学筹划来制定详细的进度计划。德鲁克指出，有效的管理者往往会先从时间安排上着手，并非一开始就急于工作。他们不仅以计划为起点，而且要管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间，善于将零星的“可自由运用的时间”集中，进而形成大块连续性的时段。管理者有效管理的基础是记录时间、管理时间和统一安排时间。 45 在很多情况下，工期延误是由于在初始计划中没有将子项目、任务及关键节点上的事项识别清楚，而到了真正实施的时候，才发现工作任务比计划表中所列的事项多，工作量超过预期，从而造成工期拖延。因此，进度管理应从进度计划管理着手，在活动的定义与排序、持续时间与资源估算等环节中，做到认真细致。对于大型复杂项目，还要运用横道图、网络图等工具统筹计划，将项目进度控制在目标范围内。
在进度管理中，最困难的问题莫过于对某项任务或某道工序持续时间的估算。华罗庚在20世纪60年代解决了这个问题。 46 他提出，用下面的公式即可预估工期值：
（2—1）
公式（2—1）中， a 是工期的最乐观估计， c 是最可能的估计， b 是最悲观的估计。关于该公式的解释，他假定 c 的可能性两倍于 a 的可能性，用加权平均法，在（ a , c ）之间得到的平均值是（ a +2 c ）/3。同样，在（ c ， b ）之间的平均值是（2 c + b ）/3。这样，完成日期的分布可用以上两个值各以1/2可能性出现的分布来代表：
公式（2—1）不仅可以解决工程类、制造类项目工序安排的估值问题，同样可以很好地解决研发类、活动类项目工期及用时安排问题。例如，自驾车从西安市大雁塔到渭南市城区，假若最快需用40分钟、最慢需用90分钟、最可能需用60分钟，运用公式（2—1）计算出的结果为61.7分钟。
在项目实施过程中，成本管理的目的是为了保证实际发生的费用不超过预算额度，并确保项目计划任务在既定预算范围内按时、保质、保量地完成。项目成本管理各项管理要素，如图2—7所示。
图2—7 项目成本管理内容与过程
从图2—7可以看出，项目成本管理的基本内容和过程包括： 47
规划成本管理——确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程；
估算成本——对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程；
制定预算——汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程；
控制成本——监督项目实施状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。
根据美国项目管理知识体系的文本说明，项目成本管理的基本认知包括： 48
（1）项目成本管理主要关注完成项目活动所需的资源成本，但也要考虑项目决策对后续使用、维护和支持项目可交付成果所需成本的影响。
（2）不同的相关方会在不同的时间、用不同的方法测算项目成本，因此应考虑管理成本的相关方需求。
（3）预测和分析项目产品的潜在财务绩效，可能在项目以外进行，或作为项目成本管理的一部分。
为区别不同的论述对象，项目实施的费用往往会用“投资”“成本”和“资金”等概念进行表述。项目发起方考虑的主要是投资；项目实施方关心的则是成本；计划、财务等部门更关注资金的安排。在学术研究中，依据学者的偏好及具体研究对象，上述概念皆会被选择性地使用。
通常，项目的成本管理包括成本估算、成本预算和成本控制。项目成本估算是指根据项目实施的资源需求计划，以及各种资源的市场价格或预期价格等信息，估算出各项计划任务的成本和整个项目实施的总成本。成本估算的任务是确定项目实施所需的人、机、料等基本成本，并以此确定项目费用的概算。项目成本预算则是一项制订项目总成本控制基准的管理工作，主要包括根据项目的成本概算为各项具体活动确定费用预算，并据此审定整个项目的总预算。成本预算的关键是合理、科学地确定项目实施的总费用。项目成本控制是指在项目的实施过程中，管理者将实际成本控制在成本预算范围之内的管理工作，其具体的控制过程则要依据项目成本的实际发生情况，不断分析实际成本与预算成本之间的偏差，采取纠偏措施，使整个项目实施的实际成本控制在预算核拨的资金量之内。
准确而可靠的项目预算管理不仅与资源配置有直接关系，更与目标任务分解、进度计划安排等密不可分。有些项目因前期论证不足、预算编制不到位，常常会导致项目实施投入不足。尽管高投入不一定能保证出色地完成项目任务，但是，过低的投入肯定难以保障项目实施成果的高质量。项目从发起到实施，各层级的管理者所处的位置不同，对项目费用的理解也不同：组织及项目发起者希望用最少的投入来获得最大的回报；项目组织及其管理者则会为项目实施争取最大的资源；在项目组织内部，各子项目、团队之间，也会展开激烈的资源争夺。因此，成本预算管理实际上是项目各层级利益博弈的过程，管理者应在保证项目投入的前提下，尽量平衡各方利益关系。
对项目成本目标的管理，应着重关注三个方面。首先，应保证在项目实施的任何时间节点上，项目资金的用途和流向都是明确和清晰的。项目成本管理应树立“全过程”和“全方位”的管理理念。其次，必须加强对业务部门及其管理者的监管，否则，成本变更就会在没有被认可的情况下发生，从而导致成本提高、投资增大。再次，项目成本与技术的先进性正相关。在一般工业项目实施中，过度提高技术标准，或者在技术工艺的某些方面留有较大的裕量，则会使投资与成本同步上升。对于大型工程和工业项目，技术工艺水平与生产运行要求应“成龙配套”。如果项目主要的工艺设备与辅助部分的工艺标准不一致，比如，主要生产线按年产量300万吨标准设计，辅助环节却按年产量500万吨标准设计，虽为项目规模的扩大预留了空间，但却会导致项目初期投资的大幅增加。
在项目成本管理中，超支是一个较为普遍的现象，主要原因是项目发起者没有列清项目实施必须完成的目标任务清单。这种有意无意的疏漏，往往会导致项目成本增大、投资失控，具体表现在四个方面：其一，项目论证存在问题，项目实施目标不明确，计划任务的定量表达不充分；其二，对项目实施所包含的子项目任务不明确，范围界定不清晰；其三，成本控制方案粗糙，各项任务所需的资源预测不清楚；其四，对项目实施环境的变化考虑不周全，对相关任务执行的风险估计不充分。
近年来，由于相关原材料成本及人工费上升等原因，导致同等规模项目的成本增加、投资额增大，成本控制越来越受到人们的重视。需要强调的是，项目预算本身就是一种管理控制的工具，成本控制应强化对项目预算中技术经济指标的细化，并建立多级预警机制，制定相应的控制措施。预算不周、范围蔓延、赶进度，常常导致各类项目“超支”。以笔者多年的观察，从项目实践来看，很多项目在全部竣工时，实际花费可能要达到预算资金额度的1.5倍左右。与此相悖的是，有的项目仅有预算额度1/3或1/2的资金，就贸然开工实施。因此，对项目的各项成本支出进行精确预算是成本管理的重要内容，也是做好项目成本控制的关键所在。
质量是支撑项目成果的基石。项目质量管理就是在一定技术经济条件下，为保证项目产出成果质量所进行的一系列管理活动的总称，具体包括两个方面：一是项目管理工作的质量管理；二是项目实施产出物的质量管理。任何项目产出物的质量都是依靠相应的管理工作来保证的，质量管理的各项管理要素如图2—8所示。
图2—8 项目质量管理内容与过程
从图2—8可以看出，项目质量管理的基本内容和过程包括： 49
规划质量管理——识别项目及其可交付成果的质量要求和（或）标准，并以书面形式描述项目的质量要求和（或）标准的过程；
管理质量——把组织的质量政策应用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量管理活动的过程；
控制质量——为了评估项目实施绩效，确保项目成果输出完整、正确，且满足客户期望而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。
项目质量管理的基本认知包括： 50
（1）项目质量管理需要兼顾项目管理工作与项目可交付成果两个方面，它适用于所有项目。质量的测量方法和技术则须专门根据项目所产生的可交付成果类型而定。
（2）质量和等级是不同的概念。质量是“一系列内在特性满足要求的程度”（ISO 9000），而等级是对用途相同但技术特性不同的可交付成果级别的分类。对于二者，项目经理及团队要进行权衡，以便同时达到所要求的质量与等级水平。
（3）预防胜于检查。项目在设计时就要明确可交付成果的质量要求，而不是在检查时发现质量问题，因为预防错误的成本通常远低于在检查或使用中发现并纠正错误的成本。
（4）项目经理需要熟悉抽样工作。属性抽样的结果为合格或不合格，而变量抽样指的是在连续的量表上标明结果所处的位置，以表明合格的程度。
（5）为项目和产品衡量确立公差（结果的可接受范围）和控制界限（在统计意义上稳定的过程或过程绩效差异的边界）。
（6）质量成本包括在产品使用生命周期中为预防不符合质量要求、评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到质量要求（返工）而发生的所有成本。
（7）当质量管理关注到项目与产品规划及设计层面，且组织文化致力于提高质量时，就能达成最有效的质量管理。
戴明是早期质量管理的研究者和倡导者，与泰勒注重过程与工序、数量与效率的管理风格不同，他尤为注重从作业环节上对质量问题进行分析。通常，项目成果质量等级要求越高，质量管理难度越大，成本增加得也就越快，但在制定项目实施方案和过程管理中融入全面质量管理理念，并一以贯之，则会有效保证项目质量。项目质量管理是一项综合性的管理任务，科兹纳直接用“绩效”这一概念总括项目质量要求，并明确指出：“绩效可以定义为范围、质量或技术标准。” 51
在过去的100多年中，质量管理的理念发生了巨大变化。20世纪初期，质量管理被看成是检查产品并从中挑选出优劣产品的工作，其重点在于查找问题。20世纪50年代初，“质量控制”概念被提出，其主要控制方法有：统计与数学方法、抽样表和控制图等。20世纪60年代，质量控制又发展为质量保证体系，其重点从发现问题转移到避免问题，并为此制定了一系列质量保证原则，包括：质量成本、零缺陷计划、可靠性工程、全面质量管理等。项目质量管理应树立“质量第一”的理念，使质量管理上升为项目实施战略规划的重要组成部分，并需要由所有参与者共同完成。
项目质量本身是指项目成果的品质、性能、特征、规格等，是项目实施的内在要求，也是实现项目成果的根本保证。质量目标反映了项目产品或服务满足用户明确或隐含需要的程度。概括起来，质量目标管理的要求体现在三个方面：一是合乎质量规范及规程的要求；二是质量要求的等级要考虑实际作业技术水平是否能够达到；三是在满足以上两条的前提下，尽可能降低消耗、节约成本。从我国项目管理实践来看，部分项目在决策阶段拖沓冗长，效率不高，而在实施阶段又急于求成，过分追求进度，忽视质量标准要求，从而使项目成果质量受到很大影响。
通常，项目质量问题容易潜伏在项目实施的中间过程或某些活动的高峰期。质量目标一旦出现问题，则进度目标按计划推进的愿望就会大打折扣。目前，国内在许多项目的实施中，存在不正确的认知，比如，把追求经济效益作为项目实施唯一的目标，这种思想导致很多项目实施的质量性能难以令人满意。项目质量管理涉及文化认同和社会责任等因素。日本企业在“二战”后进行了经营管理上的革命，在继承其本国历史传统的基础上，吸收和借鉴了中国儒家的管理思想，又汲取了美、德等国现代经营管理的科学方法和管理经验，从而形成了一套行之有效的“日本式”全面质量管理体系。在这种质量管理体系的引导下，企业员工都能积极参与经营管理，“爱社如家”，与企业同荣辱、共存亡。这种质量管理的认知和理念，保证了企业在技术管理上精益求精，成就了许多质量管理的经典案例，值得我们在项目管理过程中认真学习和借鉴。
项目实施绩效良好，则意味着项目可交付成果具有良好的技术性能、较低的缺陷率，也说明管理者能够最大限度地利用项目资源，保证项目成果的品质。项目质量保证体系是一个完整、科学的管理体系，它由国家的质量标准体系和相关行业的质量保证规范两大部分构成。项目质量保证涉及质量认知、质量文化和质保体系三个方面。其中，质量认知与质量文化强调质量保证本身的目的性，涉及质量管理主体内在的自觉性。
项目最终的质量取决于项目实施的各个阶段和全过程，在项目整个实施过程中应把质量保证看成一个持续的管理过程，而不仅仅是针对最后的成果。项目成果的质量性能由诸多细节构成，应当坚持不懈地让所有项目成员参与到质量管理上来。质量管理措施的严格执行，不仅是质量部门的职责，更是全体人员，包括项目组织管理层、执行层、作业层以及全体参与者在内的相关人员的共同职责。目前，工程类项目、制造类项目以及大部分产业类项目都有相关的行业质量标准和规范要求，只要认真按标准进行严格把关，就能使项目质量得到保证。但大多数研发类和活动类项目并没有现成的质量标准和规范，这就要视项目成果的要求，结合实践经验来进行质量控制。
在项目实施中，质量合格意味着项目成果质量等级达到了设计的质量要求，也意味着过程产品、最终交付物符合相应的质量规范要求，项目最终成果的性能是“零缺陷”。戴明认为质量管理是一个“持续改进的过程”，尽管许多质量缺陷不能被完全消除，但是可以通过逐步降低差异，最终达到零缺陷，这就要求质量改进必须分清影响质量的内在因素和偶发因素。其中，内在因素产生的原因大多是作业人员不愿意接受新的作业方式和质量控制措施；而偶发因素往往具有不可预见性，会突然导致影响质量等级的情况产生。对于项目任务执行过程中的创造性工作或具有特定质量要求的工作，管理者必须高度关注偶发因素并给予有力控制。
如同产品质量改进一样，项目质量控制是一个“持续管控的过程”，其背后的支撑是规范化的过程管理。项目质量管理应坚持四化原则：制度规范化、工作流程化、管理人性化、执行严格化。为此，在项目质量的持续管控过程中，应着力推行“零事故”和“零缺陷”管理。先进的质量管理理念，源于培养作业层正确的作业习惯并打造团队精神。作业层须认真才可以把事情做对，用心才能把事情做好，其核心是作业人员“匠心”意识的形成，包括“用心”确认每一道工序的要求、养成正确的作业习惯、严格遵守质量规范等。
在项目实施过程中，进度、成本、质量三大目标并不是相互孤立的，而是一个彼此关联、对立统一的有机整体。项目三大目标的这种内在关系并不是人为设计的原则，而是来自诸多项目成功实施的经验总结。在处理项目三大目标之间的关系时，我们不能用简单的“加减法”，而要充分理解它们之间的内在一致性。
项目三大目标之间的内在一致性，主要表现为三者既对立又统一，共同主导着项目实施的进程。其中，进度目标是主要矛盾和主线，成本目标是基础和关键，质量目标则是命脉和根本。进度、成本和质量目标三位一体，构成了项目目标的“魔鬼三角形”，如图2—9所示。 52 当然，三大目标之间的内在一致性并不意味着三者的绝对平衡，而是意味着，当三大目标出现短期失衡时，能够及时重建新的平衡，进而使项目实施从整体上达到工期最短、成本最低、质量最优的目的。
图2—9 项目管理三大目标示意图
图2—9表明，项目三大目标之间相互影响，在这个“魔鬼三角形”中构成了统一的整体，缺一不可，并由此产生项目的成果与价值。这就是说，项目三大目标不应互相对立，或者彼此割裂，而是要保持动态平衡。实现单项目标并不能表明实现了项目整体目标，只有在进度、成本和质量三项目标整体协调推进的过程中，才能有效完成项目实施的各项任务。
项目三大目标之间的对立关系，主要表现在它们相互影响、彼此制约的关系中。在很多情况下，为了突出其中的某一目标，就必须在其余两项目标上做出一定的让步。同时，在现实中如果过于强调某一项目标，就会造成项目整体目标出现“单打一”的情况。具体而言，项目三大目标的对立关系主要表现在三个方面：一是过度压缩工期导致成本增加、质量受损。缩短项目工期必然要增加资源投入，增加项目成本；如果不采取相应的监控措施，项目质量等级往往也会降低。二是过度追求项目成果的质量等级将导致资金追加、工时延长。在通常情况下，原材料质量、施工设备及设施的性能、项目成员的技术水平等都有基本的规范要求，因而过度提高质量等级要求，便会增加成本，延长工期。三是缩减成本导致进度延缓、质量降低。减少投资、压缩成本，势必会同步降低项目成果的功能要求和质量标准。
三大目标之间既彼此独立，又有其内在的一致性，即三者之间是“亦此亦彼”的统一关系，而非“非此即彼”的对抗关系。在项目实施正常推进的情况下，整个目标系统会呈现出一种动态平衡和正向因果的统一关系。项目管理者只有注重它们之间的统一性，特别是相互促进的关系，才能做到按时、保质且不突破预算。
（1）三大目标的动态平衡关系。三大目标之间动态平衡关系，是指项目进度、成本和质量三项指标牵一发而动全身，一个改变，则会影响其余两个，进而影响项目实施的整体绩效。在通常情况下，加快进度就要相应地增加投入，否则会影响到质量；提高质量等级或质量要求，就要相应地增加投入、延长工期；缩减开支就要降低质量等级要求或放慢项目实施进程。当然，有的项目，如军事工程，有时需要强调进度和质量而不计成本；而对于软件开发项目，通常侧重强调进度和成本；更多的一般项目，则要保持三大目标的均衡。
（2）三大目标的正向因果关系。三大目标之间的正向因果关系，是指它们之间存在着相互促进的作用关系。这种相互促进关系表现为三种情况：一是适当增加项目投资额，能加快项目实施进度，使项目尽早交工；二是适当提高项目功能要求和质量标准，虽然会造成初期成本和实施工期的增加，但能够降低项目投产后的维护费用；三是如果项目进度计划制定得科学合理，就能使项目进展具有连续性，不仅可以有效缩短工期，且有可能获得好的质量效果并降低实施费用。
三大目标是一个有机整体，这种整体性还表现为：当绩效目标明确时，即在质量要求保持不变时，成本可以看作进度的函数。同理，当成本目标固定时，质量可以被视为进度的函数；当进度目标恒定时，成本会随着质量要求的变更而改变。此时，就需要分析三者之间的双边关系。
（1）进度与成本的关系。讨论进度与成本之间的关系，实质是要分析完成计划任务及各道工序的资源消耗代价。项目初始计划给每项活动或工序分配了“标准时间”，设定了与之对应的“标准成本”。如果“突击施工”就会产生相应的“突击成本”，而突击成本往往远大于标准成本。由此，格雷厄姆提出了“成本坡度”的概念，它是指：“某工序因减少单位时间而增加的成本，它等于突击成本与标准成本之差和标准时间与突击施工时间之差的比值。” 53 他举例指出，假若某工序需要的标准时间为10周，拟定的赶工工期为8周，已知该工序的标准成本为10,000美元，赶工成本为50,000美元，这样“买回”两周工期的代价为40,000美元，成本坡度即为40,000/2=20,000美元。在此引用格雷厄姆的观点，就是为了说明“抢工期”必定会增加成本的道理。需要强调的是，压缩工期的代价通常是非线性的，因而不能过分地压缩工时，而应参照相关的工时定额，科学合理地安排项目进度。
（2）成本与质量的关系。在项目实施过程中，改进质量或提高质量等级必须同时考虑控制“质量成本”：当质量水平低于某个临界点时，成本会随质量的提升而缓慢升高；而当质量水平超过某个临界点时，成本会随质量的提升而迅速增加。对此，科兹纳曾明确指出，高层管理者常常会误认为质量和成本之间是线性相关的，即如果预算减少10%，那么质量也仅降低10%，这是一种极其错误的认知。 54 他将这种对于成本、质量和进度基本关系的认识，称作“10%方法”，即在多数项目的实施中，整个预算费用的90%多用于购置原材料、支付劳动成本等直接成本开支，真正用于质量保证的资金只占10%左右，即预算费用中的10%对应着质量性能的90%。如果成本压缩10%，会很容易导致质量下降50%—90%。当然，这关键取决于10%的资金压缩发生在哪里。科兹纳的上述分析可谓入木三分，在很多情况下，项目成本缩减可能会导致项目质量全面下滑。
（3）质量与进度的关系。如果项目论证不充分就仓促开工，且实施过程中又不断压缩工期，那么必然要付出相应的成本和质量代价。一般而言，质量和进度呈现反方向变化的趋势，即过度地压缩工期，作业层“抢进度”，常常会影响甚至牺牲项目成果的质量等级。因此，项目实施工期不能无限制压缩，尤其在一些有指令性要求的工序上更不能随意压缩，比如混凝土浇筑硬化有“龄期”的限制，空间立体作业有紧前工序制约紧后工序等要求。如果不顾作业流程要求，一味压缩工期，势必会影响项目实施质量。质量与进度的关系较为明确，“慢工出细活”的道理众所周知，不再赘述。
尽管项目在确立时的目标具有多重性，但其核心目标还是进度、成本、质量这三大强约束性目标。在项目管理知识体系的十项知识领域中，进度管理、成本管理和质量管理引领着项目实施与管理的具体过程。项目三大目标统筹管理的关键，在于保证项目既定目标任务的完成，其结果通常不外乎“按时却不保质、保质却不按时、既不保质也不按时、中途放弃”四种情况。 55
项目实施以目标任务为导向，以计划为基准，无论顺境、逆境，都要反复强调三大目标管理的重要性。在项目实施过程中，三大目标的计划安排不可随意动摇，各个层次的管理者都必须围绕目标任务的实现而努力。
（1）目标系统的结构体系。在项目实施过程中，项目组织突出目标管理并强化目标导向，原因有三：第一，必须明确项目实施的总目标，并将其分解为各具体子项目的目标；第二，围绕项目总目标，将每个子项目的目标具体化，形成项目总目标任务的整体计划；第三，运用有效的技术手段，将总目标任务计划细化为一系列更为具体的计划任务，并以此确立项目实施的总体计划任务。对于项目组织而言，建立这种目标层级体系的核心是明确项目实施过程中各个层级的目标任务和计划任务。这样，从上往下看，每一层级的目标任务清晰可见，高层级的决策与计划，可视为低层级的目标；从下往上看，子项目、团队落实计划任务的决定，只有在与上一层级的决策相统一时才能予以行动；对每个子目标及其计划任务的评价，必须看它是否与上一层级的目标和计划相一致。这样的目标层级结构体系不仅能使全体参与者的行动具有完整性和持续性，而且每个子项目和团队的努力方向和执行结果，都是通过项目整体目标来衡量的。
（2）三大目标的优先级。在项目目标系统设计中，必须确定项目目标任务的优先级，明确给出必须“确保”的目标任务。“百年大计，质量第一”，按三大目标的重要程度，质量通常应排在第一，因为质量是项目的根本。项目成果的质量等级永远是评价项目实施成功与否的首要标志，在任何情况下都应强调“质量第一”的理念。项目实施若出现质量缺陷，就谈不上对进度和成本目标的追求。因此，管理者在认知和理念上应将三大目标排列为“质量、成本和进度”。但在项目实践中，人们常常将“进度”放在首位，并以进度目标为主线展开过程管理流程。从根本上讲，这与重视质量并不矛盾。但是，只有在项目质量得到保证的前提下，抓住“进度”这条主线，才是项目成功实施的有效路径。
（3）目标任务的分解。全面细致地分解目标可以减少项目实施过程中的不确定性。目标分解构成的各项具体目标任务能使项目实施的整体轮廓更加分明，计划任务更加清晰。目标分解一般可采用工作分解结构图（WBS），并可将其作为计划编制、任务分派和成本核算等一系列管理工作的手段。项目目标的层次关系十分重要，正所谓“操其要于上，而分其详于下”。在过程管理中，必须清楚理解项目整体目标，不能只看局部；应尽可能地向下多层次分解，层次分得越细，作业层对计划任务的理解越清晰；目标任务向下层分解得越深，上层任务的落实就越全面彻底。同时，只有不断地对目标任务进行细化分解，才能避免计划任务分派在时间、空间以及资源配置上产生冲突。层层分解目标任务，落实计划任务责任，传导压力，可最大限度地发挥项目目标的导向作用，减少信息传递过程中产生的紊乱，进而提升统一指挥的力度。
（4）目标与计划的关系。在项目实施过程中，管理者必须处理好项目目标与计划之间的关系。需要强调的是，项目进度计划安排要兼顾刚性和弹性。刚性体现在项目总进度上，特别是在涉及实现三大目标的关键路线和里程碑事件上；弹性体现在非关键线路上，对其要留有调整的余地。在项目实施过程中，各子项目必须按总进度计划同步推进。例如，在煤炭、石油、水利等行业的工程项目建设中，其地面、地下和安装等工程必须同步，单项进度拖后会导致项目总工期的延误。项目管理的成效依赖于目标和计划确立的合理程度。事实证明，如果完成目标任务的过程太长，或计划任务指标设置过于宏观，项目实施往往在中途就会遭遇挫折。因此，年度计划要细化到月、周甚至每日应当完成的具体指标。
（5）三大目标管理的指标体系。在项目管理过程中，对于进度目标，即工期、进程，可用甘特图或网络计划图来表示；关于费用目标，即投资、成本、资金，则通过估算、概算、预算及决算来体现；关于质量目标，即性能、特性、规格、绩效等，可以用全面质量管理、质量保证体系等技术规程来落实。对于三大目标技术性能的执行，质量指标往往在项目实施的初始阶段较受重视，在中间阶段却易被忽视；成本目标存在资金计划与拨付问题，该问题贯穿于整个实施过程，且随着项目的推进，特别是到项目实施的后期，问题会越来越多；而进度计划及其落实，往往会前松后紧，即出现“开始乱而松，中间急匆匆，最后逼人疯”的不良局面。
德鲁克对管理有一种描述：管理就是承诺——承诺目标，承诺措施，承诺合作。 56 项目实施不同于商业竞争，通常情况下没有“备选目标”。厘清、分解、紧盯并实现项目目标，是项目组织的使命，也是项目经理及其率领的管理层对组织的庄严承诺。
（1）承诺目标任务。对于项目目标的承诺，可以回答“做什么以及做到什么程度”的问题。这一承诺看起来非常简单，但是，传统管理中的一般管理者往往认识不到这一点，于是在很多情况下，“目标”仅仅是一种形式。项目组织的目标承诺，决定着管理者的努力方向和程度，以及为实现目标所投放资源的有效性，进而决定着项目实施的实际进程。
（2）承诺管理措施。对于执行措施的承诺，是回答“如何做好”这个问题的。项目组织必须制定实现目标的具体管理措施，并使之符合项目实施过程的实际。为此，管理者在应用管理方法、技术和工具时应具有明确的思路，以保证措施切实有效。同时，管理层与作业层需要对实现目标的技术措施达成共识，并将执行各项管理措施作为重要的工作内容，只有这样，各项措施才能得到有效落实。
（3）承诺合作事宜。对于合作的承诺，可以回答“如何一起做好”这个问题。项目组织需要协调各相关方，解决各个层次之间的合作与分工问题，分工不合理，协同作战的局面便无法形成，整体管理功效就难以体现。为保证项目预期目标按计划完成，管理层需要与作业层的相关单位积极沟通，以确保其能够支持承诺。
在项目实施阶段，三大目标之间的相互作用既影响着单个目标变量的执行结果，又持续创造着项目整体推进的新情境，理想的状态是三大目标齐头并进。这就要求管理者必须不断地梳理问题，用系统方法对项目三大目标控制进行权衡分析，具体包括以下四个步骤：
（1）研判环境形势。研判项目实施的环境和形势变化，包括对项目实际进度、成本支出与质量性能影响程度的测定与核算，并与初始计划指标进行对照，进而围绕环境和形势变化等因素进行研判与评价。具体工作内容包括：与项目发起者一起对照合同，对项目实际成本、进度和质量情况进行评估；与职能经理讨论项目的优先级、检查项目的各项工作完成情况等，以解决影响项目目标实现的内外部环境问题。
（2）选择最佳方案。项目组织一旦谋划了多个行动方案，就要对各个方案进行充分论证，择优选用。项目实施方案的选取，主要与项目特点、进度安排、资金预算、质量等级、技术风险等要素有关。同时，当项目实施的环境发生变化后，项目组织就要致力于新实施方案的确立，重新编制新的项目计划，确认三大目标，包括进度与资金安排以及其他关键技术指标的确定等。
（3）分析冲突原因。只有充分认识和理解项目目标之间存在的冲突，才能研判引起冲突的主要原因。管理者要抓住影响三大目标实现的主要矛盾，分析冲突根源，确定其主要是来自管理方面的，如计划不合理、预算不准确、关键信息有误等，还是来自不确定的或未知的因素，如科学技术的新进展、资源分配的变化、环境的变化等。
（4）展望目标成果。对项目实施目标成果的展望，是指透彻地分析项目整体目标的各个方面及层次的具体进展。项目实施目标虽是既定的，但对实现目标的措施要进行不断分析和调整。分析目标的优先次序，要结合内外部环境进行评定，如果环境发生变化，目标的优先次序就要做相应调整。
三大目标涉及项目实施与管理的战略定位，其意义重大。明确项目实施目标，既是提高管理效率的保证，又是项目管理系统运行的基础。项目预期目标指明了项目组织及其管理层的努力方向，且能对项目各相关方及全体参与者的行为产生导向作用。
（1）三大目标是项目管理的指路航标。项目实施的目标，可以被定义为项目组织通过其实施活动而达到的目的。项目发起者确立的是项目的“战略目标”，项目实施者寻求的是“战术目标”。这两者并不冲突，前者是总要求，后者是具体化的举措。战略目标源自目的，而战术目标是战略目标的具体化。目标特征靠技术经济指标来具体表述，而目的是统一力量的表现，是对项目多样性成果的统筹归总。项目战略目标是项目实施要着力实现的总目标，项目组织要构建包括三大目标在内的项目实施战术目标体系。
（2）三大目标是决策与指挥的依据。项目实施就是要完成既定的三大目标任务，获得项目成果。三大目标是项目实施的“牛鼻子”，如果不突出三大目标，就会使项目管理产生系统性问题和风险。只有确保项目目标定义和描述准确，项目组织的各项决策和指挥才能具有充分的依据，才能使项目实施“一张蓝图干到底”。三大目标一旦确定，就不是“移动的靶子”，必须是明确的、不可变更的，这是项目实施与管理的基本特点。项目在实施阶段，很难达到有条不紊推进工作的理想状态，因此管理层必须明确三大目标所派生的各项目标任务，为各个层次的科学决策提供依据。
（3）三大目标引领项目实施过程管理。在项目实施阶段，目标承诺就是军令状，能将目标转化为任务，把压力升华为动力。在项目管理过程中，管理层在做出决策、部署工作时，首先要明确目标任务的内涵是什么；项目团队在接受工作任务时，首先要理解具体的目标和计划。因此，只有高度重视项目三大目标，才能使管理层、执行层和作业层不受限于自身的经验，从而把全部精力投入到项目实施工作中去。只有具备了明确的项目实施目标，各个层级才有努力的方向，才能对团队成员产生持续的引导和激励作用。项目组织对三大目标的分解和宣讲，可以鼓舞全体参与者的意志，形成众志成城、齐心协力的团队力量。明确三大目标能为项目组织、团队及个体成员的行为选择提供依据，否则，会误导管理层和作业人员，甚至会使之产生一种“似乎已接近成功”的错觉。