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从上一章的分析可以看出，尽管中美两国项目管理知识体系的构建思路并不完全相同，但从各自构建的知识领域来看，其内涵并无本质差异。因此，本章将以美国项目管理知识体系为基础，对其各项知识领域做具体分析。项目管理的知识领域共有十项，分为三个方面，即基础保障、目标保障和资源保障。本节首先讨论基础保障部分，具体包括整合管理、范围管理、风险管理和相关方管理四项知识领域。
“整合”兼具集成、综合和“一体化”等意义，因此整合管理所关注的是项目整体的目标、任务和成果。整合管理对其他各项知识领域相互依赖的关系起到了集成作用，对把握项目实施大局、监管项目实施过程和成功实现项目目标等至关重要。项目整合管理的各项管理要素如图2—1所示。
图2—1 项目整合管理内容与过程
从图2—1可以看出，项目整合管理的基本内容和过程包括： 25
制订项目章程——编写一份正式批准项目并授权项目经理在该活动中使用组织资源的文件的过程；
制订项目管理计划——定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程；
指导与管理项目工作——为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程；
管理项目知识——使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，且帮助组织学习的过程；
监控项目工作——跟踪、审查并报告项目整体进展，实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程；
实施整体变更控制——审查所有变更请求，批准变更，管理相关可交付成果、过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程；
结束项目或阶段——终结项目、阶段或合同等活动的过程。
在美国项目管理知识体系的文本说明中，对每项知识领域的解释都有一个“核心概念”，其寓意较深，有“概念定义”和“基本认知”之义。项目整合管理的基本认知内容包括： 26
（1）项目整合管理是项目经理的具体职责，不能委托或转移。项目经理要整合所有其他知识领域的成果，以提供与项目总体情况有关的信息。项目经理必须对整个项目的最终结果负责。
（2）项目和项目管理具有整合性质，大多数任务涉及不止一项知识领域。
（3）项目管理过程组的内部和各个过程组之间存在交叠关系。
（4）项目整合管理，是指确保项目可交付成果的最终交付日期、项目生命周期及效益实现与计划保持一致；提供实现项目目标的管理计划；汲取并创造合适的知识，确保能运用到项目管理过程中；管理项目绩效和变更项目活动；做出针对影响项目关键变更的综合决策；衡量和监督项目进展，采取适当的纠正措施；收集、分析项目信息，并将其传递给相关方；完成全部工作，正式结束各个阶段以及整个项目；管理可能需要的过渡阶段。
整合管理是一种鸟瞰式的综合管理方式，必须突出全局性、系统性和综合性。针对项目实施的整体特征，管理者必须运用系统思维，统筹协调项目组织内外部的各个方面。项目实施的总体战略体现了项目的总工期、总投入和质量要求，须在整合管理中予以全面落实。因此，整合管理的基本任务是统领各项知识领域之间的关系，促进它们发挥协同作用，使项目实施过程成为一个有机整体。整合管理将其余九项知识领域集成在一起，如同穿起一串“糖葫芦”，以形成项目管理的整体合力。
整合管理贯穿项目实施始终，不仅要谋一域，更要谋全局。项目管理的首要任务是谋划顶层设计，在宏观上整合项目组织及其管理系统。因而，整合管理应涵盖项目目标、任务、计划与执行等各个方面，其核心是保证项目实施过程形散而神聚。例如，对项目实施的整体而言，某一方面进度快，并不代表项目总体进度快；局部费用控制得好，并不能确保项目总成本不突破预算；质量管理更要把握好整体、局部与枝节方面的问题，任何点、线、面出现质量缺陷，都会影响项目实施的整体质量水平。
科兹纳指出：“随着项目规模越来越大，整合管理的复杂性也更加明显。在1985年，项目经理还把大量时间花在与团队一起进行计划编制和修订上。这是因为项目经理通常是搞技术出身的。如今，部门经理作为技术专家承担了大部分计划制订和修订工作，项目经理则主要致力于整合各部门计划，编制一份整体项目计划。” 27 这意味着，随着整合管理复杂程度的增加，未来的项目经理必须是整合管理方面的专家。
在项目实施整体情境不断演进的过程中，整合管理应突出系统性，要把项目整体的目标任务与各子项目的具体任务结合起来，各个层次步调一致、统一行动，以推进项目目标的实现。根据整合管理的要求，项目经理必须对项目实施全局进行科学研判、统筹规划，并随着项目实施不断向纵深推进，对项目计划及时做出调整。通常，在项目里程碑事件和关键路线的管理中，因普遍性与特殊性交织、量变与质变互动，只有统筹协调，强化整合管理，才能解决好项目实施过程中的各种冲突，保证项目顺利实施。
按照系统理论的观点，从全局高度对项目实施的各个方面进行研判和管控，是项目高层管理者和项目经理必须始终高度重视的问题。项目经理对项目实施局势的整体把握，主要体现在对实现项目预期目标过程的掌控，对各项计划任务的协调，对项目总工期、总投资的把握以及项目质量的整体监控等方面。项目经理必须对横跨多个职能部门的管理活动进行协调，其关键在于整合项目实施的目标任务、计划任务及任务执行结果。为此，项目经理要清楚地定义项目目标，编制详尽的项目计划，有效整合项目实施力量，并以此树立项目成功实施的坚定信心。如果整合管理对项目实施全局的把握不到位，项目实施过程就很可能会陷入“只见树木，不见森林”的窘境。
在项目实施初期，管理者应勾勒出一条纵向管理的轴线，树立“从长远看问题”的系统管理思维，规划切实可行的任务执行路径，进而从全局的角度把握项目实施的整个过程。在项目实施过程中，整合管理应着力于宏观协调和整体控制。特别是在关键环节和关键任务的执行过程中，管理者应树立大局意识，围绕项目整体目标推进各子项目任务，业务部门要以对实施系统的分析为基础，有效整合项目资源、技术和信息等要素，形成合力。项目组织只有通过有效的整合管理，才能把项目投入转变为产品、服务和利润等最终输出。项目实施整合管理的过程示意图，如图2—2所示。 28
图2—2 整合管理过程示意图
在项目实施过程中，各种变更在所难免。格雷厄姆给出了项目管理“第一定律”，即：“按规定时间、不突破预算、不调整人员而完成的项目几乎没有，谁的项目也不例外。” 29 科兹纳也指出：“很少有项目完全按照初始计划执行。计划变动是由于知识的增加、竞争的增加或客户/消费者的需求变更引起的。一旦做出变更，那么就伴随着预算的增长或进度的延缓。” 30 可见，项目整合管理一项非常重要的任务就是对项目实施过程中的相关变更进行管理。
项目管理存在着一种普遍现象，即由于缺乏严格的管理规范和决策程序，在项目决策论证阶段确定的目标任务、总工期、费用估算等过于粗糙，而在项目实施过程中常常出现大量的变更。项目整合管理肩负着变更管理的使命，要对项目变更的程序和流程等做出详细规定。在项目实施阶段，项目高层管理者应处理好“变”与“不变”的关系，坚持变更最小化原则，特别是对于涉及项目整体目标的变更尤需慎重。同时，项目经理也不必回避各种变更，要建立并规范变更管理的程序。
项目发起组织实施一个项目，在项目组织成立之后就要明确项目管理的具体对象和内容，这便是范围管理的基本内容。范围管理的关键在于清晰定义项目实施的目标任务，明确相关任务是否应在项目实施的范围之内。项目范围管理内涵丰富，其各项管理要素如图2—3所示。
图2—3 项目范围管理内容与过程
从图2—3可以看出，项目范围管理的基本内容和过程包括： 31
规划范围管理——为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围而创建范围管理计划的过程；
收集需求——为实现项目目标而确定、记录并管理相关方需求的过程；
定义范围——制定项目产品，并对其进行详细描述的过程；
创建WBS——将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程；
确认范围——正式验收已完成项目的可交付成果的过程；
控制范围——监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
根据美国项目管理知识体系的文本说明，项目范围管理的基本认知包括： 32
（1）范围可以指产品范围（产品、服务或成果具有的特性和功能）或项目范围（为交付具有特定特性和功能的产品、服务或成果而开展的工作）。
（2）项目生命周期的连续区间，涵盖预测型、适应型或敏捷型。在预测型生命周期中，项目开始时就应对项目可交付成果进行明确定义，对任何范围变化都要进行渐进管理；而在适应型或敏捷型生命周期中，可交付成果经过多次迭代，详细范围得到了定义，且在每次迭代开始时都应完成审批。
（3）应根据项目管理计划来衡量项目范围的完成情况，根据产品需求来衡量产品范围的完成情况。
范围管理的目的是精确界定项目实施的边界及其所要完成的具体工作任务，为编制项目实施方案和计划任务书提供基础依据。范围管理的首要任务是对头绪纷繁的项目实施任务“条分缕析”，以保证各项管理工作有条不紊。通常，项目发起者确立项目的总体目标，而项目实施的具体范围则是项目管理者为完成其承诺而必须承担的全部工作。因此，项目范围管理既包括针对项目产出成果的“产品范围”，又包括项目管理本身的“工作范围”。这二者既彼此独立，又相互依赖，应将这两方面作为一个整体进行管理。
对项目组织而言，明确项目产品或服务范围的边界是项目实施取得成功的基础，明确工作范围是项目管理取得成效的关键。在项目实施过程中，人们总是希望以最短的时间、最小的成本来实现项目预期目标，取得项目成果，而很多项目之所以遇到障碍，其主要原因是项目在启动时就没有清楚界定项目实施的范围边界。项目组织如果无法清楚地确定项目的工作范围，那么无论管理者如何努力，也难以取得预期效果。同时，项目范围界定不清会导致管理目标迷失、过程混乱、变更不断等各种问题，从而打乱项目实施的正常节奏，造成窝工、停工或返工。因此，对于范围管理而言，只有首先厘清目标任务，才能根据项目整体计划和分项计划，对各项计划任务做出详细定义。
范围管理与项目实施的目标、任务和计划等直接相关，实质上是对项目管理工作内涵的定义，即对项目实施所要完成的各项工作任务的总概括。正确理解范围管理的内涵，对项目成功非常关键。要做到这一点，就需要全面系统地剖析项目任务的类别和性质。对此，项目管理知识体系给出了四个基本概念：一是成果范围。它是项目特征的核心组成部分，是项目所有交付成果的总和，包括最终的产品、服务等。二是项目工作范围。这是为了明确项目最终目标，实现产品、服务等最终成果所必须完成的各项工作任务。三是项目范围说明。通常以管理文件的形式出现，范围说明文件包括对具体目标任务、阶段成果、最终成果等各方面的详细描述。四是工作说明。这是对项目工作过程的描述。项目管理者应清楚项目实施的全部初始条件和工作范围，否则，在项目实施过程中，各种争议、分歧一旦增多，就很可能导致项目范围蔓延、变更频繁等问题，从而影响项目整合管理。
在范围管理过程中，项目实施的各项工作，包括子项目的各个工作单元，都必须清楚界定，而不能笼统表述。管理者如果对项目实施工作范围的研判不细致，将会导致项目计划任务书仅能列出目标任务中的“大项”，而对计划任务的“细节”则多靠人为界定。当前，这种“粗放式”管理的现象较为普遍，具体表现为三个方面：一是对项目整体目标描述不清，将目标任务、进度计划、质量要求等混为一体，导致对特定的工作任务标注不明；二是缺乏规范的项目范围说明表达格式，仅定性罗列计划任务，缺少定量表达以及具体技术经济指标要求，致使计划任务层次不清；三是管理者缺乏调查研究，缺少相关的专业咨询。以上这些问题，往往会造成在项目任务执行过程中弹性过大，影响范围管理成效。
通常，即使目标界定明确的预测型项目，在实施过程中其范围边界也可能发生变化。项目范围蔓延的原因，部分与商业需求范围蔓延相关，另一些则与技术需求有关。这是由于随着项目实施的推进，各层管理者获得了更多的认知，不断发现未能纳入项目整体计划的相关任务。一般来说，越是复杂的大型项目，越有可能发生范围蔓延问题。这种现象不仅会引起项目进度拖延，而且会增加项目成本。为防止项目范围蔓延，管理者必须结合目标任务分解、工作说明等，分析其产生的原因。
需要注意的是，对于项目管理范围，人们通常仅关注“如何做好”，而忽视了“应该做什么”。项目范围界定应尽可能以简明的方式予以描述，完整、准确地列出项目实施的各项工作任务，以防止或减少变更。项目范围管理最主要的工具是工作分解结构图（WBS），运用该图便可将项目目标任务、工作事项等分层逐项以图示的形式清楚地表述出来。另外，项目范围检查表是项目范围管理的重要辅助工具，其内容具体包括：项目预期目标、交付物、里程碑、技术要求、相关限制条件等。同时，在项目实施过程中，使用项目范围检查表可以清楚地标识哪些工作已经完成，哪些工作被延误，这对项目范围管控十分重要。
在项目实施阶段，由于受到各种不确定性因素的影响和内外部环境的干扰，常常使项目实施发生意想不到的状况，从而产生各种风险。项目风险管理是指管理者通过风险识别和风险评估来预测风险，并对项目实施所面临的各种风险因素进行有效管控，以妥善处理风险事件，化解其不良后果的管理过程。项目风险管理具有较强的技术性，其各项管理要素如图2—4所示。
图2—4 项目风险管理内容与过程
从图2—4可以看出，项目风险管理的基本内容和过程包括： 33
规划风险管理——定义如何有效实施项目风险管理活动的过程；
识别风险——识别单个项目风险，查找项目整体风险的来源，并记录风险特征的过程；
实施定性风险分析——通过预估单个项目风险发生的概率、影响程度并分析其他特征，对各项风险进行优先级排序，为后续分析或行动提供基础的过程；
实施定量风险分析——定量分析已识别的单个项目风险和其他不确定性因素对项目整体目标的综合影响的过程；
规划风险应对——为处理项目整体的各种风险并应对单个项目风险，而选择应对策略、制定备选方案、商定应对行动的过程；
实施风险应对——执行已确定的风险应对计划的过程；
监督风险——在整个项目实施期间，监督已确定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。
根据美国项目管理知识体系的文本说明，项目风险管理的基本认知包括 34 ：
（1）所有项目都有风险。组织应有选择性地承担项目风险，以创造价值并在风险和收益之间取得平衡。
（2）项目风险管理的目的是识别并管理项目实施过程中可能产生的风险。
（3）每个项目中都存在两个级别的风险，即单个风险和整体风险：单个风险指的是一旦发生，会对一个或多个项目目标产生影响的不确定事件或条件；整体风险指的是不确定性因素对项目整体的影响。项目风险管理过程应妥善处理这两个级别的风险。
（4）单个风险一旦发生，可能对项目目标产生积极或消极的影响。
（5）在项目生命周期内，风险将持续涌现。所以，项目风险管理过程也应不断持续。
（6）为了对特定项目的风险进行有效管理，在努力实现项目目标的过程中，项目团队需要厘清什么级别的风险可以接受等问题。这一点由反映组织与项目相关者能够承担的可测量风险临界值来确定。
项目风险意味着因不确定性因素的存在而产生的变化或冲突，风险管理是指处理风险的行为或实践活动，包括规划风险管理、识别风险、分析风险、制定风险应对计划及风险监控等。风险管理并不是一项局限于风险管理部门的独立活动，它实际上是全面项目管理的一部分。风险管理应与项目实施的关键过程紧密相连。 35 项目风险管理涉及两个重要方面：一是冲突事件发生的可能性，即概率大小；二是冲突事件发生可能带来的后果，即风险的影响程度。风险通常意味着对未来某个事件变化过程的未知，它对项目实施的作用具有双重性，其中对项目实施产生正面、积极影响的事件被称为“机会”，而带来负面结果、产生消极影响的冲突事件则被称为“风险”。“机会”和“风险”并非直接相关，而是部分的关联。根据期望理论，人们往往倾向于评估相同层次水平上得失的异同。潜在的机会也可能包含着风险因素，因而要通盘考虑所有候选机会中的潜在风险。
在项目实施阶段，特别是在大型复杂项目实施过程中，风险无时不有，无处不在，因而风险管理必须贯穿项目实施的全过程。项目风险一般存在于应用新技术与工艺、生产劳动组织与工程施工过程等方面。对于工期较短的项目，通常假定环境，尤其是技术环境是已知和稳定的；而对于工期数年的大型项目，对其技术变革问题就必须加以考虑。科技进步增加了大型复杂项目平衡进度、成本和绩效的内在压力，项目管理者若不能很好地预见科技进步带来的变化，那么技术方面的不确定性将成为项目实施最大的风险源。
项目风险的来源，通常可分为两大类：一类是因前期论证不充分，相关要素的预测分析或假设条件发生了变化，致使项目论证隐含的风险因素显露；另一类是因项目实施的内外部环境发生了变化，导致新的风险因素产生。这两类风险带来的问题，表现在三个方面：首先是项目预期目标能否保质保量地按期完成；其次是项目资源保障是否会受到影响；最后是项目实施中的各种变更能否得到妥善管理。在项目实施过程中，前一类风险较为普遍且不会自动消除，而会不断突现，有时还会给项目带来致命的伤害，甚至导致项目夭折；而对后一类风险的预防、控制和处理，通常是项目实施与管理所要面对的挑战。
每个项目都有特定的目标要求，需要进行不同的资源组合，必然存在各种潜在的风险。因此，项目风险规划应在风险识别与分类的基础上，对各种风险进行定性和定量分析。定性分析的预测方法通常是根据管理者个人的知识和经验进行主观判断，以此对项目实施未来的发展趋势做出评估。这种方法虽然没有准确的数据支撑，但因其建立在专家意见或大量调查的基础之上，在很多影响因素无法量化时，不失为一种较为有效且快捷的预测方法。定性分析最常用的方法，是对风险事件发生的概率、事件的后果与影响程度进行分析，评估其风险水平。定量预测方法是通过统计调查而收集历史资料，采用数学方法进行量化分析，并据此预测项目未来的发展趋势。定量预测方法有期望值理论、决策树分析等。需要强调的是，风险分析是专业性很强的技术工作，应由专业技术人员完成。
项目风险因素，一般包括项目实施开始时已识别和未识别两类。对于可预见的各类风险，应在定性分析的基础上尽可能进行定量描述，以便对可能造成的危害进行及时防控和处置。分析已识别的风险因素，必须切实弄清该风险发生的概率、可能发生的时间及产生的后果，力争做到定性化分析、定量化预测，以提升项目风险管理的有效性。对于潜在的、难以预见的风险，则应根据项目特点和项目实施进程及时做出预测，并随着项目推进过程有意识地加以防范。
项目管理的重点是对各类风险因素进行积极的管控。随着项目管理方法与技术日臻成熟，项目经理的角色已逐渐从技术管理转向职能管理，风险管理应该是其首要掌握的技能。同时，项目高层管理者的重要作用，就是指导项目经理识别和评估各类风险，选择风险处理的先后次序。项目风险的监控，从表面上看，是对项目实施的风险进行处理并采取管控措施的过程；从深层上看，则是通过对各类风险的研判，建立有效的风险处置程序和预警机制，以增强抵御项目风险能力的过程。
在项目实施过程中，一旦产生新风险，应立即对其归类，并按一定程序进行处理。应对各类风险，应按照项目类型不同而灵活选用应对方法，要注意把握好三点：一是要注意区分项目论证阶段与实施阶段风险的差异；二是在项目实施阶段，要紧紧围绕项目目标，在过程管理中实施风险控制；三是要把握项目实施的整体状况，明确风险管理的重点。风险应对的基本要求是精准施策，其要诀首先在于对进度、成本、质量等强制性目标存在的风险进行精准分析，其次是选择恰当的风险应对方式，最后应选择正确的处置手段。通常，对进度和成本风险的应对，应严格按计划展开；而对质量风险的管控，可谓“小概率，大风险”，必须依据技术规程使之达到质量标准要求。需要特别强调的是，重大里程碑事件、重要节点事项等均是风险管控的关键，犹如马克思把商品转化为货币的过程称为商品的“惊险一跳”。工程类、制造类、活动类项目中的某些重要节点任务，是项目实施风险控制的关键，例如大楼封顶、桥隧贯通、大坝合龙、样机试车，以及阅兵汇报演出、奥运会开幕式等，都可被看作项目实施的“惊险一跳”。
美国项目管理知识体系是一个开放的管理体系，其第六版将“干系人管理”修订为“相关方管理”。项目相关方是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。项目相关方管理各项要素，如图2—5所示。
图2—5 项目相关方管理内容与过程
从图2—5可以看出，项目相关方管理的基本内容和过程包括： 36
识别相关方——定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益诉求、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程；
规划相关方参与——根据相关方的需求、期望、利益及其对项目的潜在影响程度，制定项目相关方参与项目方式的过程；
管理相关方参与——与相关方进行沟通和协作，以满足其需求与期望，处理问题并促进相关方合理参与的过程；
监督相关方参与——监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方规范参与项目的过程。
根据美国项目管理知识体系的文本说明，项目相关方管理的基本认知包括： 37
（1）每个项目都有相关方，他们会受项目活动积极或消极的影响，或者能对项目施加积极或消极的影响。部分相关方影响项目工作或成果的能力有限，而有些相关方则会对项目实施及其期望成果产生重大影响。
（2）项目经理及团队正确识别并以适当方式吸引所有相关方参与的能力，可以最终决定项目的成败。
（3）要提高项目成功的概率，识别相关方并吸引其参与项目的相关事项，应在项目章程中获得批准。项目经理被任命及团队组建之初，即应尽快启动与相关方的联系事宜。
（4）有效管理相关方参与的关键，在于关注并与所有相关方持续沟通，应把相关方的满意程度视为关键项目目标来识别和管理。
（5）为了实现项目效益，识别相关方和吸引相关方参与的过程需反复开展，定期接受审查和更新，尤其当项目推进到新的阶段或在更大范围内的相关方群体发生重大变化时，更应如此。
在2012年发布的美国《项目管理知识体系指南》（第5版）中，新增了“干系人管理”这一知识领域，并将“干系人”定义为：“能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。” 38 2017年发布的美国《项目管理知识体系指南》（第6版）将“相关方”定义为：“能影响项目、项目集或项目组合的决策、活动或结果的个人、小组或组织，以及会受或自认为会受他们的决策、活动或结果影响的个人、小组或组织。”以上两个定义，实质上是用“相关方”的概念替代了“干系人”。与此同时，这一知识领域的四项管理要素也做了调整，如表2—1所示。 39
表2—1 干系人管理与相关方管理要素对照表
通过表2—1可以看出，“干系人”与“相关方”这两个概念在内涵上大致相同，但后者的定义更加严谨。相关方着重强调的是影响项目战略决策及与项目实施有关的组织，而干系人则更突出利益相关组织的负责人。在中文语境中，“干系”是指牵涉到责任或可能引起纠纷的关系，因而项目“干系人”是指项目实施活动中所涉及人员的最大集合。也就是说，干系人包括项目组织的所有人员及团队成员，项目发起组织、项目相关方中的人员以及项目实施过程中所有参与项目活动的各类人员。需要指出的是，在项目实施过程中，相关方对项目实施所施加的影响是通过相关的干系人来实现的。虽然美国项目管理知识体系对“相关方”的定义中包含着“人员”，并在其全部文本文件中删除了“干系人”这一概念，但中文固化的词义却是难以更改的，故而建议国内在借鉴美国项目管理知识体系时，依然可以保留对“干系人”的相关表述。
每个项目都有相关方，而且项目发起组织、项目组织与各相关方之间，注定是一种既合作又竞争的关系。因此，项目组织要对所有相关方进行认真分析，并按其影响程度进行优先级排序。项目经理要正确识别并合理引导所有相关方规范地参与项目实施活动。这一点非常重要，有时甚至决定着项目实施的成败。通常，项目相关方管理包括开展下列工作的过程：识别能够影响项目或会受项目影响的人员、团体或组织；分析相关方对实现项目目标的期望值和影响程度；制定合适的管理策略，有效调动相关方参与项目决策和执行。项目组织据此分析相关方的期望，评估他们“对项目或受项目影响”的程度，制定策略来有效引导相关方支持项目实施的决策、计划和执行。
相关方的满意度应作为项目实施目标要求加以识别和管理，这是对项目范围管理的深化。有效引导相关方参与项目活动的关键是与所有相关方保持持续沟通，以满足他们的需求和期望，协调他们之间的利益和冲突。因此，项目高层管理者和项目经理应准确识别相关方的需求，以引导其积极参与项目活动。特别是当项目实施进入不同阶段时，应查验相关方是否有不同的需求并加以识别和引导；当某个相关方不再与项目工作有关或增加了新的相关方时，应及时加以更新。
与“干系人”相比，“相关方”的外延进一步扩大，其范围已从传统意义上的股东、用户和供应商等，延伸至涵盖各类与项目利益相关的群体，包括监管机构、社会团体、环保部门、金融组织等。因此，项目相关方管理的具体内容，包括以下五个方面：其一，识别所有相关方，而非限定在一定范围内；其二，注重引导相关方参与项目实施活动；其三，定期审查相关方群体，通常可与项目风险的审查并行开展；其四，定期咨询对项目工作或成果影响程度较大的相关方，并与其达成共识；其五，掌握各相关方有效参与的程度，重视其对项目实施的正面或负面影响。
每个项目的相关方都是独特的群体，因而对其管理应各有侧重。总体来看，项目经理在相关方管理过程中，要始终关注三个方面：其一，相关方群体的多样性。要弄清有多少个类型的相关方，并关注其组织文化的多样性。其二，相关方群体关系的复杂性。相关方及其相互之间关系的复杂程度是影响项目实施的重要因素。相关方群体越大，与其相关的利益纠纷就越复杂。其三，与相关方的沟通方式。针对相关方管理，要明确相应的沟通渠道，注重沟通方式和效果。总之，在整个项目实施期间，保持与相关方的互动，有利于建立信任关系，降低项目风险，提高项目成功实施的可能性。
在项目管理知识体系的整个结构框架中，本节所讨论的项目管理基础保障四项知识领域起着提纲挈领的作用。若管理者对基础保障的四个方面梳理不清、辨析不明，将造成项目实施目标、过程和成果这一管理链边界的模糊，从而使项目组织及其管理者很难判断项目实施的起始点和终极目标，最终导致项目组织管理功能发挥失常。因此，项目管理的基础保障，应着重关注以下三个方面的问题。
首先，基础保障的作用在于从整体上保证对项目实施过程进行全面管理。整合管理和范围管理具有“总调度”“总控制”和“总协调”之职能。项目实施要按照项目发起者的意图，明确项目范围，整合所有项目相关方的利益，预防风险发生。同时，项目实施能否形成整体合力，计划、组织、指挥、控制与协调各项管理职能能否充分发挥，都以项目整合管理、范围管理、风险管理和相关方管理为基础。
其次，基础保障能够从全局出发保障项目实施的整个过程顺利推进。整合管理以项目伊始为重，贯穿于整个实施过程，项目经理的筹划能力与管理谋略就体现于此。项目组织必须整合各项管理职能，形成有效的管理机制，提高管理工作效率，降低风险，实现全方位、全过程管理。通常，项目实施阶段的过程走向是可以预测的，整合管理、范围管理以及风险管理的效果，体现在可预见的过程管理以及不可预见的环境变化之中。项目组织整体管理力量的生成，不仅与各项知识领域所涉及的具体问题相关联，同时也依赖于实践层面的执行力。只有充分调动项目组织的管控力量，项目实施活动才能按计划稳步推进。
最后，基础保障的基本功能是保证项目目标最终能够实现。基础保障功能贯穿于项目实施始终，其核心在于为项目实施提供良好的管理服务、生产要素和作业条件。整合管理与范围管理更多地体现在项目实施的前提条件上，而风险管理与相关方管理则更多地体现在项目实施与管理的全过程中。这四项知识领域运用的核心在于分析项目实施的各项任务及各子项目之间的关系，以便定期研判项目实施的整体情境，并据此及时召开项目协调会，下达不断更新的计划任务，直到完成所有任务，实现预期目标。