第六节
精益维修

在当今世界，很多企业为了能够应对激烈竞争的局面，需要不断增加利润，而降低成本成为实现这一目标的重要而简洁的手段。然而，连续降低成本也出现了一些负面的效果。于是，不少企业开始探索精益生产（Lean Production）的方式，与此对应的精益维修（Lean Maintenance）应运而生。

这个概念最早来源于丰田生产方式（TPS）在维修领域的运用。在精益领域的维修就是关注价值。

1）从成本的思维转换成价值思维。传统维修预算的关注点主要是降低成本，但也要看到它能够给组织或者客户创造多少价值这一积极的方面。

2）强化维修组织。精益维修要为客户创造附加值，要把维修组织看成是重要合作伙伴。

3）对产能提升做出贡献。精益维修通过精益文化和工具的导入提升设备可靠性，减少停机损失而为产能和效益提升做出贡献。

4）以少得多。通过良好精益思想和工具的应用，可以较少设备生产更多产品，以优化备件管理，降低库存。

5）简化工作。通过知识共有化，包括维修任务的描述、管理流程计划、工具的运用，简化工作。

关键的精益要素可以使组织效率改善50%以上，并保持持续进步。它不仅是为了堵住漏洞、解决问题，达到某种数量上的下降，而且是让工作创造增值。其要素包含：

1）在客户眼里，增加的价值与无价值的比例。

2）要了解精益的五个原则。

3）选择正确的工具。

4）持续改善。

5）文化基础。

精益要从文化上引导企业，其关键点是：

1）价值流——业务流程。

2）浪费——增加有附加值的任务。

3）流程——按照客户要求的方向进步。

4）后拉式——满足客户实际而非预想的需求。

5）完善——创造持续改善文化。

精益是以文化为基础的，因为以前的很多改善虽然是专注于设备和流程控制的，但其中60%～80%的原因却是来自人的因素——文化——不限于管理上的或现场操作层面上的，而是所有层面上的制度和行为。这往往是很难改变的，需要不断地从基础、领导、制度、参与和评价等方面坚持下去。

如何成为一个精益维修组织呢？首先要选择正确的工作项目，选择和培训恰当的人，应用准确的路线图和工具，提供有效的管理支持，以此来实现预期的结果。

1）选择正确的工作项目，就是所选项目要与组织目标相关联，并确保项目可以获益。在执行过程中，将项目按照价值、资源需求和时间排出优先顺序，选择项目的关键管理要素，这些项目要关注“浪费”和“费用”问题。

2）选择和培训恰当的人，就是要保证正确的领导和参与者，选择可以改善的合适人选，建立精益的支持团队，保证足够的培训和改善时间，并保证恰当的资源支持到位。

3）应用准确的路线图和工具，主要包括：①七大浪费；②价值流图；③标准化；④纠错；⑤快速改善流程；⑥5S；⑦精益矩阵。

4）有效的管理支持，是要将传统的精益生产工具，如价值流分析、瓶颈管理、产能平衡、快速切换等，与设备管理的工具，如故障树、零故障管理、设备损失分析、效率分析等，结合起来，有效地提升设备运行效率，降低维护成本。

那么，如何不断克服经常出现的障碍呢？经常出现的主要障碍表现为短期观念、技术改造影响、太关注设备硬件，忽视软环境、缺乏激情以及没有愿景。

精益的解决方案是：维修组织与客户（服务对象）开发长远的路线图。向客户提出问题，并进行讨论，制订出工作计划。为了改进设备维护状态，就要改变企业最重要的资产：人，人的行为和工作流程。

广义的精益维修是一个三维的概念，它体现在以下方面：

1）从设备全寿命周期上寻求精益。在设备全寿命周期管理的各个环节，包括设备规划、选型招投标决策、安装、使用、维护、修理、改造、淘汰，都存在降低浪费和创造价值的空间，都可以寻求精益。

2）从维修管理流程上寻求精益。维修管理流程实际上就是从维修策略制定、信息采集、故障诊断、维修组织设计、维修资源配置、维修流程、维修技术和验收标准，还包括设备管理KPI评价以及激励等全过程，这也是PDCA循环在设备管理在逻辑轴上的延伸。每个环节都存在精益的内容。例如，不同的策略其投入产出比不同；不同的维修组织结构和维修资源配置会产生不同的维修成本；不同的KPI评价引导不同的结果。

3）从资源要素上寻求精益。资源是维修效果的保证。维修资源包括维修设备、备件、材料、能源、技术服务、信息、人工、知识、关系等。合理配置不同的维修资源，充分发挥企业内部维修资源的效率，挖掘维修资源的价值，也是精益维修的重要任务。例如，备件库存的优化可以在保证检修的前提下使维修备件库存和流动资金占有最小化；有效地将企业内部员工自主维护、外部合同化维修与企业内部专业维修队伍合理搭配，可以使维修成本最小化、维修效率最大化；做好维修知识资产的发掘、储存、分享、标准化和培训，可以大大提升管理效率，减少重复性差错，提升维修组织的整体水平。广义的精益维修在三个维度上都大有文章可做。

广义的精益维修概念如图2.6-1所示。