第五节
维修组织文化和维修组织

维修组织文化是国际上讨论的一个重要课题，而维修组织是以组织文化为指引的。笔者近年来收集和总结了各种不同的组织文化特征。表2.5-1～表2.5-4给出了四类不同维修组织的组织文化比较。

以上表格给出了不同组织的差异，实际很少有如上所述的绝对典型的组织，在维修组织选择上，可考虑以下原则：

1）维修组织应该与选择的维修管理体系相匹配。

2）系统进步越依赖于灵活的信息和知识，越应该选择过程导向型组织。

3）系统更需要合作文化，则越需要选择合作主导型组织。

4）管理者越关注宏观结构，越倾向于选择重视可靠性的组织。

5）一般而言，最适合企业发展的就是最恰当的组织选择。

总结国际上建立维修组织的基本原则，大体可以归纳为以下几点：

（1）总经理领导下的经理或总工程师负责制

多数企业，当最高领导重视设备管理工作时，会在下面设置一个直属的维修经理，以便他随时了解企业设备状态。其金字塔型结构如图2.5-1所示。

（2）管理、技术与经济三位一体原则

无论处于维修组织的哪个层次，主管负责人都可能遇到管理、经济和技术等方面问题。因为维修是任务导向型的，必然涉及对人的管理；其工作对象是机器，就会涉及技术；因为是费用有效的，所以需要设备经理具有经济头脑。

（3）扁平和窄细化的组织原则

组织发展潮流倾向于从多层次到少层次、从多部门到少部门。为什么？少层次可以加快信息传递速度，减少信息变形；少部门可以减少责任推诿，提高工作效率。

按照“多任务-多技能”的原则，一家中型企业的维修管理部门层次最好不多于3层，部门不多于3个。

（4）最佳管理幅度原则

即使是再聪明能干的领导者，能够管理的人数也是有限的。因此，在保持组织扁平、窄细化的前提下，要注意领导者的管理范畴和幅度。

（5）保持最快信息反馈原则

为了正确决策，组织领导要能够从各种信息源得到最快信息反馈，就像一个针孔，有很多线穿入其中。这些信息包括策略、计划、设备状态、维修团队、备件、财务、合作伙伴等方面。

（6）责、权、利分明原则

维修经理有指挥维修行动、分配维修资源的权力，而且应该对结果负责；同时，也应该获得与设备管理效率相适应的激励和收益。资源、责任、利益和权威性是相互平衡的。没有权力、没有资源，也就意味着没有责任。

（7）不拘一格，因差异性而宜原则

企业因行业不同、装备密集程度不同、设备分布不同、规模不同、自动化程度不同而千差万别，组织结构应该充分考虑这种差异性。

（8）淡化边界、专业覆盖、短路管理原则

人们总在试图分清工作责任界限，其实永远也划不清。这就像足球比赛，虽然有分工，但所有队员并不会拘泥于分工，而是全体为着“攻入对方球门，守住己方球门”的共同目标而努力。维修组织如果像足球队一样，将是所向披靡的。我们主张一专多能、以工序重要程度为导向的横向指挥和短路管理。

（9）管理重心下移原则

理念在管理体系中的作用也是十分显著的。传统管理中，高层领导权力大、责任小；与之相反，当代高层领导倾向于责任大、权力小，而赋予基层领导更大的权力。这样生产现场的执行层人员可以掌握更多资源来解决现场和设备问题。

生产系统的组织变革是一个困难且敏感的问题。因为这不仅是简单的创新，还会牵扯某些人的利益。什么是变革的时机？当人们付出很大努力都不能使组织绩效得到明显改变时，就是需要进行组织变革的时机，如图2.5-2所示。

组织变革的目标之一是提升工作效率，另外就是引进和导入新的理念和方法。这些新方法将引起组织如下的变化：

1）新维修管理系统会改善MTTR。

2）卓越的人员培训和备件管理体系也将改善MTTR。

3）良好的设备安装、调整、使用和维护将改善MTBF。

4）恰当的预防性维修策略和机会维修安排也将改善MTTR。

5）卓越的现场设备管理将改善OEE。

维修组织重组再造过程分为自我评价、原型研究和结果延伸三个阶段，如图2.5-3所示。

维修组织设计是联系着维修任务、外部资源、价值流分析、自主维修状态、内部维修力量，而且受到企业总体维修策略影响的系统思考过程，如图2.5-4所示。维修组织设计的优劣关系着企业未来设备运行状况和维修费用。