第四节
追求卓越的维修策略

葡萄牙的瑞·曼纽尔（Rui Manuel）提出了通过维修理念，优化维修组织和效率的概念。维修策略作用于人力资源和材料资源，进一步优化系统和流程，如图2.4-1所示。

设备系统、生产系统、企业（运行）系统与社会系统层层嵌套。其输入要素为人力、材料、备件、工具、信息、资金和外协；其广义的输出要素是利用率、产出、可维修性、质量、安全和利润。设备系统的结构如图2.4-2所示。

相关专家对“通过利用率的度量来优化设备效率”进行了论述。设备的利用率，也被翻译成可用率（Availability），表现为三个关键性能指标：可靠性、可维修性、通过维修支持的可靠性，如图2.4-3所示。

可靠性是通过设备平均故障间隔期（MTBF）来度量的，它直接受到维修计划、备件存量、维修频率和操作技能的影响。其中，维修计划与策略和检查设备状态相关；备件存量与管理方法和备件的可达性密切相关；维修频率与预防工作及维修实施效果密切相关；操作技能又与员工的体力、心理因素及专业知识相关。

可维修性是由平均维修时间（MTTM）来度量的，这个指标取决于故障预知、维修行为以及维修能力。其中，故障预知又与故障预测方法及测试设备技术水平密切相关；而维修行为的要素就是维修规范化；维修能力则取决于标准化的维修装备、维修技术水平和工作环境安全水平。

通过维修支持的可靠性是通过平均维修等待时间（MWT）来度量的，这个指标受到维修队伍整体水平、维修辅助设施、备件、技术信息以及管理的影响。其中，维修队伍整体水平取决于人员数量、专业技能和个人综合能力的影响；维修辅助设施表现为工具、设备和技术信息的运用；备件则取决于可替换备件状态及备件信息管理；技术信息来源于图样和说明书等资料；管理则表现为组织、信息和维修管理控制系统及流程。

维修管理的信息系统支持会把维修活动工作流程完全串起来，在活动全过程的各个阶段提供有效的信息支持和信息交换。例如，在维修活动启动之初，系统提供维修策略和点检（检查、监测、诊断）信息；从维修开始后，系统提供材料备件、技术文件、维修人员和辅助工具信息；在维修过程中，系统提供维修作业规范和质量检验标准信息；维修完成之后，维修组织应该将相关记录、统计、反馈内容，包括等待时间、修理时间、方法、费用等信息作为知识资产交给系统。其结构如图2.4-4所示。最近，国际上讨论维修策略重构、再造的话题越来越多。之所以出现这样的情况，是因为在市场竞争激烈、企业飞速发展以及设备技术快速进步的环境下，为适应这一变化，企业要加速对维修策略的调整。

英国的拉比卜（A.B.Labib）提出维修策略重组的6个特点，即建模性、集成性、定制化、度量化、转化性和诊断性。从公司股票价值最大化出发，根据不同的企业性质和所处状态情况，以及企业的支柱部门所关注的关键要素，有多种可选择的策略。

一类企业是不断扩张而又缺乏竞争的，如新兴行业，专利独有，企业扩张速度快，竞争对手尚未形成；另一类企业有良好的资本状况，努力扩张但又遇到强大竞争对手；第三类企业无论是因为资金或是产品专利、品牌的影响，均处于稳定和无竞争状态；还有一类就是企业稳步运行，但处于激烈竞争状态。对于维修、质量、生产三大支柱而言，都面临对基本目标的诉求，如停机时间、切换调整时间、速度降低、过程废品、空转短暂停机以及初始化时间、质量的影响。不同的情况对目标有不同的诉求，也就派生了不同的策略，如图2.4-5所示。

新西兰的诺·黑山·雅哈亚（Noor Hishan Yahaya）在他的《世界级维修——面向今天的挑战》报告中指出，随机工作比计划工作的成本要高3倍。他提出的成本领先策略如下：

1）专注于高成本领域：预知何处维修成本高；开发、监测与制定目标；以故障率（MTBF）为维修的KPI；与所有影响的团队沟通进一步改善。

2）按“反求工程观点”寻求资源：连续评价材料与服务的低成本和低风险选择对象；开发本地的“反向工程”零件供应与服务承包单位。

3）推进操作中的小维修：将如泵加油、振动检查、玻璃清洁、滤网清洗、仪表置零等“小维修”交给操作人员；提升操作人员的“主人翁”精神；提升维修队伍的诊断等高技术能力。

4）连续关注维修频率：挑战当前维修频率；延长设备有效利用时间。

5）有效管理装置改造：与其不断改善、修正、选择，不如更关注维修努力；针对“高”风险，专注对影响安全、健康与环境的等高回报因素的改变；估计装置改变对维修成本的影响。

关于维修策略，他在报告里指出了工作优先顺序与工作计划的关系。他说：“如果你放弃计划，就是计划放弃！”“计划你的工作，执行你的计划！”因为无序工作会产生质量、安全、质量等诸多问题。他主张订立维修合同时要思考与维修供应商建立长久的战略伙伴关系。

比利时的瑞金纳德·范·健耐顿（Reginald Van Genenten）提出追求卓越维修的框架，如图2.4-6所示。

他认为，追求卓越维修的主要任务是：

1）设备与部件的关键性分类。

2）运用RCM或FMECA（故障模式、影响及危害性分析）。

3）信息系统CMMS（设备维护管理系统）要到位。

4）做好工作计划安排集成系统。

5）优化备件库存管理。

6）建立OEE度量与改进小组。

7）通过问题分析定位小组消除不协调和浪费。

8）员工参与的资产维护（TPM为其子系统）。

卓越维修的自评工具是 FMECA、MTBF/MTTR 及 OEE。追求卓越维修的有效激励就是塑造有激情的员工，因为“人们创造一切”，员工是公司的最重要资产。要建立这样的维修文化：维修=快乐。荷兰的库伦（V.P.Coolen）描述了制药业追求卓越维修的模型。在其模型里，组织成员包含设计者、操作者、维修者和控制者四类，他们在组织的不同层次各有不同的任务和评价指标，最后的检验标准就是顾客满意。他还提出了制药设备前期验收管理的V字模型，其结构如图2.4-7所示。

中国厦门柯达的石沫发曾经提出设备维护的优化之路，如图2.4-8所示。维修模式越被动，则维修费用和损失费用越高；反之，如果采取预防和主动维修，则维修和损失费用会降低，设备状态也会越好。