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我国制造型企业的一把手很多都是搞工艺、搞技术出身的，这也反映了制造工艺在企业的重要地位。制造，就是要能够造出来。记得早期海尔、科龙的第一台冰箱就是用锤子敲出来的，早期吉利汽车也是这样一点点抠出来的。这记载着中国工业化的曲折发展轨迹。
企业由小到大，制造由手工，到半手工，到机械化，再到自动化。劳动力密集型企业逐渐转变成技术密集型、资金密集型和装备密集型企业。
到了今天，无论企业的一把手是什么出身，补上设备管理这一课都十分必要，设备管理是科学管理企业的必要条件。
企业一把手应如何认识和看待设备管理呢？
马克思曾说过，设备是工厂的骨骼、肌肉和血管。如今应该再补充一点：神经传导系统。设备管理工作者肩负企业生产、安全、环保、职业健康的重任，他们是企业可持续发展的主力之一，是绿色和低碳经济的先锋。设备管理部门几乎是工厂里最繁忙的部门，企业一把手要给予他们极大的重视和尊重。
优秀设备管理的背后一定有系统的思考和管理平台的支撑。这个平台包含着系统完备性的设计、长远的思考和可持续发展的概念；作为一个普遍的规律，人机和谐共处关系是设备运行状态良好的前提条件。全员对设备的了解、爱护与维护是最好的设备管理。
设备管理不仅仅是维修人员的事，全员参与是设备管理体系成功运行的关键；另外，维修管理是投入而非成本，投入恰当产出最优；设备管理只有形成策划——执行——检查——处理（Plan-Do-Check-Act，PDCA）闭环才能有效。
设备管理的各项活动，包括设备采购、安装、调试、使用、检查、维护、修理、改造、更新以及备件管理等活动，都离不开“5W2H”这些基本要素。5W——What（内容），When（时间、周期、机会），Where（位置、区域、部门、车间、设备、部件、零件），Who（作业者、执行人、责任人），Why（工作原理与作业依据）；2H——How（作业的方法、手段、流程与工具）和How much（执行标准、基准和范畴）。
所有设备管理相关的制度、规范均需要不折不扣地加以执行，否则可能会给企业带来严重后果，这已经被无数经验和教训所证明。
对于设备的投入要推敲其产生的价值。换一种说法，即所有与设备相关的费用投入，都要评价其费用有效性，寻求综合费用最小化。
设备管理追求的各种目标往往是互相矛盾和顾此失彼的，因此设备管理工作者要不断寻找矛盾的平衡点，也就是最佳点，我们称之为综合平衡原则。
设备整个寿命周期内投入的费用包含设置费、维持费和处理费三大部分，三部分费用随役龄变化构成一条类似L形的曲线，称之为寿命周期费用曲线。同类型设备随设备可靠性不同、价格不同，会形成不同的寿命周期费用曲线。企业购置设备不应该仅仅追求一次性投入最小化，而应该寻求寿命周期费用最小化。
设备一生故障率变化呈现为一条浴盆状曲线。设备安装伊始，故障率较高，称为初始故障期；接着就进入故障率较低而且平缓的偶发故障期（也称为随机故障期）；随着设备老化，故障率逐渐升高，进入耗损故障期。曲线形如浴盆的剖面，故称浴盆曲线。不同故障期应该设计采用不同的维修和管理策略。
设备在受到外部激发能作用时，很可能内聚能位上升，随后就进入快速性能劣化过程，其轨迹与一般性能劣化曲线不同，是快速下降而非缓慢下降。激发能作用曲线告诉我们，避免外部激发能作用于设备是防止设备强制劣化的重要工作。所谓的外部激发能包括雷电影响、空气污染、超负荷运行、误操作以及异物进入设备等。
按照“维修是投资”的概念，投入是有产出的。投入为零，利润为负；投入过大，利润也为负；投入恰当，利润最佳，达到最大投入产出比。企业不应片面追求维修投入最小，甚至提出维修费用逐年递减的概念，应该以综合费用最小、利润最大化为追求目标。
设备性能随着设备役龄的增加而逐渐衰减的曲线类似半正弦波，其中存在着一个劣化起始点、一个潜在故障发生点（ P ）、一个功能故障发生点（ F ）。潜在故障发展到功能故障的间隔期（ P-F 间隔）是设备预防维修的最佳时机。
以上基本内容我们还会展开阐述，企业的一把手不但应该了解，而且要能够身体力行地将其运用到自己的管理实践中，对所属设备管理部门给予更多理解和支持，改变设备管理部门仅仅是生产的从属和服务部门的概念，变服务和被服务型组织为合作型组织，变分工型组织文化为责任型组织文化，将设备部门从窘境中解脱出来，这样才能创造一个安（全）、稳（定）、长（周期）、满（负荷）、优（质）的人机系统环境。