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很多企业的高层管理者都不知道，设备的前期管理其实存在着诸多陷阱。
首先就是设备规划中存在的问题。某化工厂花费200万美元购置的设备，由于原料价格预测错误，不得不改变工艺，使得所购设备闲置，直至报废；某工厂为加工某零件花费50万元购置一台加工机械，因为没对业务量进行预测评估，后续订单很少，加工断断续续，设备基本处于闲置状态；某工厂花费40多万元购置了一台钢板调平机，一年才使用两三次，如果拿出去外包加工，一次加工费仅1万元；某水处理集团申请购置六台水泵，实际才利用一台，五台处于备机和闲置状态。这些例子说明，在设备的规划阶段，也就是要不要购置此类设备的论证阶段，如果缺乏科学评价、市场预测、技术经济分析等环节，出现失误陷阱就会成为必然。
招投标和选型决策中的陷阱是最常见的。低价中标的常见问题往往是由企业评标策略设计失误造成的。某水泥厂购置了具有国际先进工艺的水泥炉窑设备，但因为电气系统工程师知识老化，选择了落后两代的电气系统，使得设备设计能力无法发挥，两年后只得淘汰原有电气系统，造成了不小的损失。某厂购置国外某价格较低的加工设备，在使用时发现缺少关键部件，检查发现合同中并未包含这一关键部件，再与供应商谈购置这一部件时，对方报价十分昂贵，企业为此蒙受巨大损失，这就是前期谈判时的疏忽，导致的后期损失。某企业曾购置一台数字化控制设备，仅重视硬件，忽视购置软件和工艺，结果无法利用设备生产出市场需要的产品，经过昂贵的补充购置，延迟很久才恢复正常生产，损失巨大。在选型决策中，一些企业采取点菜方式，购置大品牌和高信誉度的核心进口设备，其他辅助设备在国内监造，取得了很好效果，这样的例子在造纸、钢铁、家电等行业都有。但也有的企业因为主管工程师的业务能力所限，选择的配套设施不理想，无法发挥主机的系统功能，导致配套失败，让企业蒙受巨大损失。有的企业从国外进口大型矿山机械，后来在使用中发现车轮损坏，需要订购车轮，供应商报价相当于整机1/3的价格。因为已经购置了该种型号的设备，不得不用他们的配套车轮，为了省钱，只好再购置一台整机，至少可以拆下四个车轮使用，这正好迎合了供应商的促销策略。可见，设备选型采购中对易损总成或零件的订货需要一揽子考虑或者打包处理。
合同管理中的陷阱也屡见不鲜。有的企业购置的设备在海上长途运输中遭海水浸泡，发现部分零件已经锈蚀，因为合同的索赔条款不严格，加上实时取证不够，供应商长期未能有效赔付。在合同管理中，合同条款的粗放、对某一词汇的二义性、数字的错误、附件的缺失、索赔条款不严格、违约责任不明确、口头承诺未形成文字等，都可能给企业埋下陷阱。合同中的付款货币和付款时间也存在陷阱。例如某企业购买国外设备用美元价格谈判，对方要求按照当时的汇率换算成人民币，要求一定要用人民币结算，从合同谈判到合同实施历时将近两年，而这段时间人民币对美元一直处于升值状态，从而使企业损失不小。一个懂得金融的人与一个不懂的人谈判，谁赢谁输，不言而喻。合同的补充条款、附件与合同具有同等法律效力，这一点也不容忽视。大型、复杂设备涉及大量附属设施，涉及驻厂监造、离岸检验、到岸检验、空载试车、联动试车、负荷试车、生产样本材料选择、样本质量检验、操作人员培训、维修人员培训、设备维修技术手册提供、售后保修服务内容及期限、易损备件清单及价格等多个环节，会增加多个合同附件。哪个环节出现问题都意味着系统功能无法发挥，因此在合同的附件中都要严格规定，否则后续的争议不断，对企业的负面影响很大。
在设备验收环节，如果企业在技术方面比较落后，会更容易出现陷阱。某厂曾经购置某西欧国家的生产线，由于对线上某不锈钢装置的验收不到位，装置使用一年多就出现多处腐蚀泄漏，后来经过检验，发现供应商是使用了低牌号的材料制造的。还有一些无良的供应商，将淘汰的旧设备翻新，重新刷漆，以旧当新卖给企业，企业在验收中竟没发现，而在使用中发现问题较多，甚至在漆皮、腻子掉落后才发现是其他标识的旧设备，连呼上当，却已无法挽回损失。宝钢对于日本进口设备引进，提出了“386管理”模式，包括“三大方案”“八个阶段”“六项标准”，很值得各企业学习借鉴。其中“三大方案”是指“生产准备方案”“开工方案”和“试生产方案”。“八个阶段”是指“设计审查”“设备监造”“设备检验”“施工监察”“单体试车”“无负荷联动试车”“负荷联动试车”“生产考核”的一贯制管理。“六大标准”是指“设计保证指标及考核办法”“设备制造标准”“设备精度检查表”“安装要领书”“试运转要领书”“功能、机能考核鉴定表”。采用“386管理”模式可取得很好的效果，也会避免不少陷阱。
我们罗列企业设备前期管理中的这些陷阱，是让企业汲取前车之鉴，减少和避免以后的失误。