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生产计划的执行过程是一个会发生变化、立体交叉、影响因素众多而又需要精准掌控的错综复杂的过程。千万不要小视它，一个计划中有许多产品，产品的品种和规格也有所不同，每一种产品又是由许多零部件组成的（见图1-2）。
图1-2 产品的组成
每个零部件又需要经过若干道工序的作业过程才能完成，而每一道工序又需要时间、物料、人工、设备、工具、辅具、辅料、能源等各种生产要素的准确配合。整个计划的执行过程就犹如一台精确运行的复杂系统，它需要系统内部、外部各环节恰如其分的运作，需要连续而精准的计算和严格的过程管控、稳定而均衡的运行，这样才能顺利地完成生产计划。
整个生产过程的实施就像交响乐的演奏，交响曲是通过综合运用并挖掘各种乐器性能及表现力，塑造音乐形象，体现作曲家内心情感和思想理念的大型器乐套曲形式。交响乐队的演奏，实质上是交响乐队的“奏鸣曲”，但比奏鸣曲更富于表现力、更和谐、更加富于恢宏的气势。我们的生产过程也是如此的。
一些企业有很多生产计划执行得比较好的规范管理的班组，如图1-3所示。一份生产计划（生产指令）下达之后，各生产班组按计划、规范地、有条不紊地执行起来，配合得相当默契，时间节点控制得十分准确，生产计划管理部门几乎不需要对各部门（班组）进行协调、检查、督促、指导就能顺利完成生产计划，这是规范管理的班组能实现的情况。
图1-3 规范管理的班组
可是，还有许多班组的生产计划执行是建立在日常积累经验的基础上的，靠着一些有经验的班组长在支撑着，计划执行的对策、方法、流程都存在于这些人的大脑之中。尤其对于生产过程的管理，他们凭着自己在车间多年工作的经验，来判断生产计划的完成时间，处理异常和协调组织生产。
这种凭经验判断和组织生产的方式，虽然有一定的合理性，但是没有充分的根据，更缺乏科学性。很多企业一旦离开这些有经验的班组长，生产计划的执行就变得扑朔迷离，总经理就需要开始担心生产计划是否能如期完成了。
这些凭经验工作的班组长在工作中看见数据就头疼，他们喜欢在车间不停地干活，就怕看到一张张枯燥的报表和一组组统计数据。他们认为管理就是管人、管物，是与可见的人与物打交道。在他们看来，只要人不闲着，设备不停止运转，工作场地不空着，生产任务能按时保质保量完成，班组管理就到位了，这就是他们非常朴实的、吃苦耐劳的现场管理理念。他们缺乏让这套生产系统高效运转所需要的精确计算和运筹的能力，缺乏依靠原始数据的精准分析。
他们很忙很累很辛苦，拼命地工作却经常难以准时完成生产计划，生产计划未能完成的原因可能是多方面的（见图1-4）：物料没能准时送到，设备出了故障，人手不足，产品质量出了问题，中途加入一个紧急订单，打乱了生产的正常秩序。他们唯一能做到的就是拼命工作，认为计划制订得不合理，其实他们压根儿就没有收集过过程数据，没有做过分析，他们只是凭感觉认为生产计划的完成应该没问题，这就是目前许多班组生产管理的现状。在这样的管理背景下，现场混乱、无法合理控制生产成本和生产效率低就是自然而然的事情了。
图1-4 生产计划未能完成的原因
所以，一定要向规范的企业班组学习，科学地管理班组，这样才不会在执行生产计划时六神无主、疲于奔波，才能事半功倍。
现在在食品加工过程中越来越流行“明厨亮灶”式管理，即让消费者全程监督食品制作过程（见图1-5）。
图1-5 “明厨亮灶”式管理——透明的食品加工过程
消费者去餐厅就餐时，可以通过透明玻璃窗、隔断矮墙、视频显示屏或所设置的参观窗口等方式亲眼看到食物的制作过程，餐饮服务加工制作方式向消费者一览无余地进行展示。
通过这些方式，消费者可直观地看到菜品的切配烹饪、冷食类和生食类食品加工、餐饮具消毒等。同时，食物的加工烹饪间（区）、专用操作区域、清洗消毒间（区）等也会公开展示。可见，“明厨亮灶”式管理通过对关键场所和关键环节的全景展示，可以让消费者把每道工序流程尽收眼底。
班组生产计划执行过程也需要如此透明化。
计划无序的班组现场就像一台无法看清内部运转状态的黑箱。计划下达到班组后，就如同把产品生产送进了黑箱中，无人知道生产过程会有什么问题，产品的质量状态如何，设备良好与否，生产过程消耗、生产成本控制、完成生产计划的时间等都变得模糊不清。
有时班组会因为零件不良需要返工，而无人追踪返工的进展情况，使得正常的工作停滞好几天却无人知晓。
有的班组生产计划的完成情况全凭调度部门甚至是管理人员每天跟进，如果不及时跟进，需要的产品就不能及时生产出来，班组必须加班加点，这种情况并不完全是因为生产任务重，很可能是由于班组及班组之间生产不协调、无序生产，需要的没有生产出来，不需要的到处都是。
千万不要认为这样的企业不挣钱、没市场，其实这样的企业依然在挣钱、在生存，它们靠的是对管理人员和一线员工劳动力的无节制消耗；但是它们还能生存多久就难说了，而且它们本应该赚更多的钱。
这种消耗尽管解决了班组不少的突发问题，在一定程度上弥补了过程控制不力所产生的许多漏洞，但长期下去会带来人才的流失和生产力的锐减，直接结果就是班组团队不稳、成本难以控制等。
解决问题的根本出路在于生产过程控制，将生产过程以数据的方式展现在大家面前，打开生产过程这个黑箱，让管理人员看清生产过程中究竟发生了什么，是怎样发生的。知道生产过程中存在哪些问题了，才能及时采取相应对策去解决它们。
每一位班组长都从事着某一个班组岗位的具体工作，他们亲眼所见、亲手所做的都是整个产品生产过程中某个环节的局部细节工作。细节和局部就是他们工作的全部，而企业的分工使得局部和细节是整体的分解，缺乏全局观念是班组长的位置和视野所决定的，统筹和协调不是他们的职责。
这并不是说班组长可以只顾自己班组这个细节和局部，班组长在生产过程中必须考虑工序上下游班组的生产衔接，考虑生产的同步化和均衡化，适品适时适量生产。各班组生产不同步、不均衡，就会打破整个企业生产的均衡，造成生产混乱，增加中间在制品数量，浪费资源。
生产同步化的主要目的是减少生产过程中的在制品库存，而在准时制生产方式（Just In Time，JIT）看来，库存浪费的一个主要原因是无序生产，即生产过早或者过多甚至生产了不需要的产品，而这些却是传统生产方式中应对不确定性市场需求（或下工序需求）的重要手段，即在本班组内需要保有较高水平安全库存，采用大批次生产（认为这样生产成本较低），在不能满足需求时借助加人、加班的方式来满足下游工序的产品需求。
而在当今激烈竞争的市场环境中，客户需求的产品种类越来越多，而且每一种类的需求数量相对减少，客户需求的变化也越来越快。因此，必须要有一种先进的生产方式，通过协调的生产过程，及时地交付给客户其所需要的产品种类和数量，这样才能满足市场需求，从而在竞争中处于领先地位。JIT这种带有全局观念的生产理念就是注重通过合理的生产计划、生产过程的同步化和均衡化来满足不同客户需求。
当然，各班组完全的生产同步化和均衡化是一种较为理想的状况，在具体实施过程中，各班组的JIT主要通过产品组合生产来实现。
企业传统的班组的产品组合生产是以月（或周）为单位编制生产计划，根据产品种类进行生产的方式。以JIT的观点看来，这种传统的方式，各个工序和各班组会根据产品种类的不同而产生负荷的变化，在生产某种产品的阶段内，某班组可能生产负荷很小而过于空闲，生产另外某种产品的阶段内，同一班组又可能需要不断地加班加点来满足生产需要。
JIT方式的班组的产品组合生产是以日或者更小的时间单位组织计划，在这个时间单位内安排组合生产，以此保证产品的稳定供给，同时协调企业内部资源作为保障。例如将一周或一日的生产量按分或秒进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样一条流水线（班组）在每个作业环节上单位时间必须完成多少及何种作业就有了标准定额，所有环节都按标准定额组织生产，因此要按标准定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动、协调人员。
班组长要明白生产同步化和均衡化的意义，不能只看自己一个班组，只顾自己班组要有活干，而是要理解企业整体是一盘棋，不同步、不均衡对企业的生产经营会产生的不良影响。
生产均衡化也是“适时适量”的一个基础。在班组生产阶段，均衡化主要是通过人员多能工、设备通用化和作业标准化来展开的。
人员多能工是通过培训使员工具有多项技能，一个人可以胜任多个岗位，其工作状态如图1-6所示。
图1-6 多能工的工作状态
设备通用化是指通过在通用设备上增加一些不同的工装夹具使之能够加工多种不同产品的方法。
作业标准化就是在作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和生产实践经验为依据，以安全、高效率、高质量、低成本为目标，对作业过程进行改善，从而形成一种优化的作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。
我们知道最早实行均衡化生产的是日本丰田汽车公司（以下简称丰田汽车）。丰田汽车的均衡化生产要求生产数量的均衡和产品种类的均衡，即总装配线从各前工序领取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实行产品组合生产。要防止在某一段时间内集中领取同一种零部件，以免造成前工序的闲忙不均，以及由此引发的生产混乱。为此，丰田汽车的总装配线均以最小批量装配和输送制成品，以期实现“单件”生产和输送的最高理想。其结果是，总装配线也会以最小批量从前工序领取必要的零部件。简而言之，生产的均衡化使得零部件被领取时的数量变化达到最低程度，即各后工序每天如一日地以近似的时间间隔领取数量相近的零部件。
除此之外，丰田汽车把均衡化生产作为使生产适应市场需求变化的重要手段。通过均衡化生产，任何生产线都不会大批量地制造单一种类的产品。相反，各生产线必须每天同时生产多种类型的产品，以期满足市场的需要。这种多品种、小批量的产品组合生产方式具有很强的柔性，能迅速适应市场需求的变化。
这种以多品种、小批量产品组合生产为特性的均衡化生产还具有另一个重要优点，即各工序无须改变生产批量仅用看板逐渐调整取料的频率或生产的频率，就能顺利适应市场需求的变化。
为了实现以多品种、小批量为特征的均衡化生产，就必须缩短生产前置期，以利于迅速而且适时地生产各类产品。而为了缩短生产前置期，则必须缩短设备的转换调整时间，以便高效地将生产批量降低到最小。
实行均衡化生产可以得到以下效益：
1）缩短生产周期。
2）减少在制品积压。
3）减少生产面积占用。
4）容易暴露生产过程中的问题点。
5）快速适应市场与计划的变更。
6）有利于保证产品质量。
7）有利于安全生产。
8）减少管理成本和损失。
班组长在理解生产同步化和均衡化后，就会站在更高的位置上思考班组生产的协调，在班组生产组织过程中就会从全局考虑问题，从而更好地开展班组生产组织，更好地执行生产计划。
班组长是处在细节和局部的工作中的，可能对细节的真实把握是他们非常容易做到的，因为他们时时刻刻在班组生产现场，能及时看到班组生产现场正在发生的一切，可以最迅速地出现在问题现场，了解第一手资料，这是其他中高层管理者（包括生产调度人员）做不到的。
生产过程是由无数个关注不同细节和局部的班组所构成的。一个产品的加工过程，是由原材料的采购、验货、入库、发货，车间的准备、分工、领料、加工、检查、运送、等待、再加工、入库等许多个环节所构成的。这许多个环节是在空间上，由不同的人、不同的班组、不同的设备在不同的地点完成着；在时间上，则由分布在各班组的人和物按流程推进着。
我们需要对这些细节和局部的真实状态有准确的把握和了解，只有优秀的班组长才能看到班组正在做什么、要做多久、可能会遇到的问题、什么时间可以到达下一道工序或下个班组，而下一道工序或下个班组在哪个时间又处在一种什么样的状态，也就是说，只有班组长了解现在他的班组所发生的一切，包括现在怎样、可能将会怎样变化，最关键的是要知道各道工序、各个岗位、各个人所做的事情之间的关系，这种关系自然包括先后和因果的关系，而且最重要的是，这些关系必须是可量化记录的。细节的管理、量化记录如图1-7所示。
图1-7 细节的管理、量化记录
只有掌握了量化的生产过程及这一生产过程中事情的关联，才能得出一个精确的结论，给出合理的判断，做出正确的决定。
对班组生产过程中的各个方面、各个环节进行量化的把握，认真做好过程数据的采集才能使我们真正了解需要了解的生产过程事实。这种事实不能单凭经验、记忆、简单观察、埋头苦干得来，需要根据许许多多生产数据的搜集、整理、累积进行总结、分析得出。
而这对于许多中小企业（包括一些大型企业）而言，都是非常容易忽视的事，不仅管理人员不重视，基层的班组长也把数据采集、记录当成是工作负担，因为他们既没有这样做事的习惯，又没有能力干好这事，同时还认为收集、分析数据是浪费时间、费力不讨好的工作。一些管理人员本身就是愿意整天跟人打交道，而不愿片刻与数据打交道的人，在他们的管理下，经验的重要性远远高于数据的重要性；在这种管理方式的影响下，基层班组长更不愿意花时间在数据的记录上了。数据化管理的落后是这些企业管理体制水平低下的核心原因，原始数据积累缺失的伤痛是这些企业无法实现精准管理的缘由。
这些数据缺失的企业的老板认为他所带的人都是一些充满了务实精神的人，踏踏实实、勤勤恳恳、任劳任怨，他们认为生产就是把产品做出来、把货交出去、把钱收回来，再把订单争回来，再生产出来，再交出去，再收钱回来，如此循环往复，所以他们关注的点都是过程结束的点，过程中和过程中产生的数据是他们不太关注的。也就是说，生产过程的分析、研究，生产过程中众多数据的采集、分析、改进等，都不是管理人员关注的重点，一句话概括——做得出来就行，做不出来怎样分析都没用。
这个经营管理的误区，在实际管理过程中就传递给了基层的班组长，这种所谓的“务实精神”是企业管理升级的瓶颈，是企业管理水平飞跃的障碍。有一家企业的总经理曾自信地认为他们企业的准时出货率在95%以上，可数据采集并统计分析后看到，准时出货率只有75%。这种凭感觉得出的结论实在不靠谱。
一方面，可能是因为没有人将真实情况告诉总经理，这样做是为了掩盖生产现场出现的许多问题；另一方面，也许是因为客户习惯了他们的交货方式，即便有不满也不想过多抱怨，但交期要求特别准时和紧急的订单一般就不会给这家企业，所以这家企业得到的往往是交期要求不高的客户订单，当然利润就会较低，并且客户稳定性也不高，市场潜在的风险也会加剧。
总之，对那些生产任务忙而管理水平不高的企业，在现场任意取一组数据，就能让管理人员吓一跳，都能发现一系列的管理问题，甚至可能颠覆管理人员的感觉和判断。只有人和事，而没有数据和数据管理，认为管理就是管人、管事，所以看不到这些人和事背后的数据，这是很多中小企业的病根。其实，恰恰是这些数据，才能反映事物之间的本质联系和发展变化的规律，数据是事物之间的本质关系，人和事反而是表象，很容易引起人们的关注，因为生动和丰富多样，极易误导人的感觉。
从某种意义上说，管理的对象应该是各种各样的数据，管理是对各种信息（数据）的加工、梳理。因为企业管理用得最多的管理工具是人的大脑和统计、计算、分析的管理系统，而人的大脑和管理系统加工的对象就是各种各样的包含数据的信息，在管理水平不高的企业中这些信息都是以人的经验、感觉、印象等形式存在的，其特征是概括、生动，但模糊、不精确、不确定，当这些模糊、不精确的材料经过人的会产生记忆丢失的大脑加工后，生成的判断、结论自然也是模糊的、不精确的、不确定的，依据这些判断和结论所做的决定和决策恐怕难以指明正确的方向。
生产现场产生数据，企业管理需要数据，班组是这些数据最原始、最真实、最准确、最及时的采集地。不要怕采集、记录数据的麻烦，这些好似麻烦的存在才是真正解决我们大麻烦的基础工作。