下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
HG（Higher Grade）公司是一家生产紧固件产品的国内公司，成立于20世纪90年代初期，到目前为止已经有近30年的历史，2015年前他们开始导入精益生产。刚开始的时候，总经理和他们的管理团队对精益生产充满了热情和期待，从组织培训，外出参观，到工厂内精益生产的大力推广，三年当中，大家做了很多工作。到目前为止，工厂应用了不少的精益工具，比如价值流的生产方式，单元化布局调整，以及拉动系统，等等，现场也有许多明显的改善和提高。
不过，三年之后，大家的热情似乎逐渐消退，管理团队的成员感觉精益推行到了一个瓶颈期，准确地说是没有了方向感和缺少了前进的动力。现在，就让我们一起走进HG公司，来了解一下公司的情况，也听听大家的困惑和问题。
图1-1 G公司的组织架构
从HG公司的组织架构来看，虽然他们按照精益生产的模式成立了价值流部门，但是价值流还是形式上的价值流，因为价值流部门从职责上看，还是属于整个生产部门。
总经理：王希望
“三年前公司开始推行精益生产，经历了很多艰难和曲折，也确实收到了不少成效。最初成立了精益推行委员会，在组织了很多培训之后，大家就开始推行各种精益改善活动，开始所有的活动我都亲自参加，也有很好的推动力，但是后来由于业务发展的需要，我不可能参加所有的活动，就授权给其他人。”
“当然，我觉得我也不应该把精力完全放在精益这一件事情上，我还要关注市场，关注公司的整个经营情况。不过，现在我明显地感觉到，只要我不亲自进行推动，精益推行就缺少了动力，甚至很快就会出现较大幅度的倒退。”
“另外，我自己也有些困惑，就是精益管理模式和企业运营到底如何更好地结合？我想二者一定是相辅相成，相得益彰的，但我的感觉却好像是二者出现了分层，也就是说，没有把精益管理模式和企业整体运营完全有机地结合在一起。”
价值流经理：吕新
“在最近的三年时间里，大家在精益改善方面做了不少工作，也取得了一些成绩，但是总感觉还是属于局部改善活动。生产部门名字改成了价值流部门，但是价值流部门关心的仍然仅仅是生产那点事儿，对于价值流整体绩效的控制还是没有更多的空间去施展拳脚。比如，对于目前存在的交货问题，供应商供货不及时是个主要问题，其中很重要的一个原因就是许多供应商是在我国的南方，距离工厂比较远，但是由于他们的价格优势，也就妥协了。”
“目前我们的名字改成了价值流部门，我们承担的责任比以前多了不少，但是其他部门的配合度并没有提高多少，我们总感觉还是在夹缝中生存，想依靠所谓的‘权力’，实际上也没有这个权力，想依靠影响力吧，但可以影响的程度又有限。”
“还有，就是在精益活动开展的过程中，如何让基层管理人员和员工更多地参与，如何调动大家的积极性，而非仅仅依靠自上而下的推动力。当然也包括如何从精神和物质上激励员工这样的问题，大家取得了成绩，比如生产率提高了，质量提高了，如何让大家共享成果，保持持续的积极性。虽然之前公司也为部分的优秀精益项目给了一定的奖励，但总感觉缺少一个长效激励机制。”
采购经理：徐美丽
“我也知道如果供应商距离工厂远了，不方便管理，各种因素会造成物料短缺的问题，也会增加拉动库存，生产部门也因此对我抱怨很多，但是我也有自己的苦衷。我的一项主要职责和工作就是降低原材料价格，我们工厂在北方，以前也试图开发一些本地企业，但是成本就是做不下来，南方企业的成本就是低呀，虽然距离远了点，运费增加了一些，但是相比本地供应商的价格，总体还是合算的呀。”
人力资源部经理：刘芳
“精益开展以来，公司建立了一些主要的绩效指标，但是总感觉并没有形成一个完整的精益绩效考核系统。究竟如何应用精益的方法，把公司的组织绩效扩展到部门，再与个人绩效挂钩，这是我们人力资源部门未来需要开展的工作。”
“另外，建立公司的精益文化也与我们人力资源部密不可分。如何改善团队的合作意识，如何提高管理人员的领导力，如何培养人才，这些都是需要研究的课题。”
财务经理：郭远
“精益应该主要是生产部门的事情吧？虽然也提到成本费用的控制，但是这也没有什么特别的呀，就是公司不推行精益，也需要对成本费用进行控制。我们每年有几件事情必须要做：首先，组织各部门编制预算是必需的；其次是成本降低计划；另外就是每月的财务报表。当然这些是与公司内部有关的工作，并不包括工商、税务、审计等外部的工作。”
“之前也听说过精益财务和会计的说法，但目前对此还并不了解，究竟如何按照精益的方法对财务管理进行转型，如何更好地为生产一线服务，我们还没有形成一个完善的精益财务管理系统。”
现场领班：王志
“三年前我们公司开始推行精益生产，大家对精益这个词越来越熟悉，但是在实际的活动中参与较少，更多的是被动执行。比如，现场工程师下发了标准化作业书，里面规定了某个产品的作业时间是185秒，我们就按照185秒来计算产量，至于是如何得到的这个结果，我们就不知道了，事实上，根据现场员工和我们的经验，可以有好的方法使标准化作业更加合理有效。”
在推行精益的过程中，存在很多误区。就像HG公司一样，虽然导入精益已经三年了，但是并没有完成真正意义上的精益转型。通常来说，精益转型过程中存在以下误区：
（1）没有把精益与公司的愿景、经营战略相结合
没有把精益与公司的愿景、经营战略相结合，只是把精益看作战略要素之一，或者仅仅是实现公司经营战略的战术而已。
大多数公司认为，精益只是精益生产、精益制造，最多扩展到精益物流，所以其应用就只能局限在一个较小的范围之内。进一步来说，往往是生产部门的精益和局部的精益，一旦涉及非生产部门，涉及组织变革、职责调整，精益就无法深入下去了，更不用说那些本来就属于深层次和软性管理的精益文化以及精益思想了。
但是局部的精益改善并不等于精益转型，充其量只是批量精益工具的应用。企业如果想真正把精益推行成功，需要的是成功的精益转型，即需要从传统的管理模式到精益模式的全方位转型，这就包括了从顶层设计到精益工具的具体应用，从愿景、战略制定到具体方案实施，从生产价值流到非生产部门的改进等的各个方面，而精益方法、模式和思维始终贯穿其中。企业进行精益转型时，必须要思考这些问题：把企业带往何方？如何永续经营？如何实现企业的目标？如何形成自上而下的方针引领和领导力？打造什么样的团队？如何建立自上而下推动参与和自下而上主动改善的高绩效支持体系等。
精益绝不是单纯的工具，而是一个系统，所以精益转型的过程会涵盖从企业整体战略规划到系统实施的各个层面和环节。但是，对于大部分企业来讲，和HG公司一样，精益的推行始终停留在技术层面，缺少在战略层面上的思考，尽管在初期，精益的技术手段是必要的。
（2）没有建立真正支撑精益的文化和价值观
基于长期经营而非实现短期目标，这是最重要的精益原则之一。比如，在大多数公司里，推行精益的初期是精益生产方式的快速导入，其目的也是为了获得立竿见影的快速收益。在对传统生产模式进行微小的改进之后，随之而来的就是大幅裁员、员工工作量的增加，这样从一开始，大家就把精益和精减人员等同起来。由于缺乏对人员长期投入和培养的机制，最终无法在企业形成鼓舞人心的士气，也难以形成真正支撑精益的文化和价值观，精益成为企业短期的“强心针”。
（3）高层领导并没有成为真正的精益专家，对精益浅尝辄止，没有深入理解精益的精髓
高层领导将精益授权给精益部门或者仅仅依靠外来的精益专家，自己参与甚少，对精益一知半解，所以精益的推行只能停留在几个局部的改善项目上，无法实现真正的精益转型，也缺少持续改善的动力。推行精益并非因为流行和为了短期的利益，而是长久的坚持所带来的持续改善和收益，但前提一定是领导者的不断坚持。质量管理体系八项原则同样强调“领导作用”，但它更多需要的是领导的态度和支持，不一定非要让领导成为质量专家。但对于成功实现精益转型的企业，不仅需要领导的态度和强大支持，更需要领导本身是熟练应用精益方法的专家。
（4）忽视对领导力和团队的培养
很多推行精益的组织，对精益工具比较重视，却忽略了对管理者领导力和团队的培养。领导的观念还是基于传统的管理方式，方法简单，缺少对员工的尊重和科学管理方法的应用。也正是由于领导力的缺乏，无法把团队打造成互相合作、为实现共同目标而共同努力的团队。
经常见到的情况是，刚开始推行精益时，大家热火朝天、信心百倍，在初见成效之后，很快就因为缺少持续改善的动力而大幅倒退的状况。持续改善动力的缺乏大多是由于没有形成精益管理系统和标准，也缺少后续的监督和控制以及领导本身的松懈，也就是所谓的“死于自然死亡”。甚至有的时候，领导成了精益规则的最大破坏者，比如遇到交货问题，立即会忽略对库存的管理规则，通过建立库存来解决问题；管理者本身没有做到长期坚持和始终如一的贯彻，使得目视化管理不能有效执行等。
（5）缺少对员工的尊重和有效激励
很多推行精益失败的企业，只知道强力推动，缺少对员工的尊重和有效激励，最终难以形成持续的改善动力。
对员工的尊重表现在对员工的充分授权、科学的管理等各个方面；对员工的激励不仅包括升职、加薪等物质方面的内容，也包括员工的个人发展、良好的工作氛围，以及合理的精神奖励等各个层面。
推行精益的初期，可能需要强有力的推动力，但最终需要形成自上而下指导和自下而上主动改善的工作氛围，使员工既可以共享改善成果，又可以通过参与改善的活动，不断学习，从而提高个人和组织的绩效。
毋庸置疑，精益生产的创始者丰田公司依靠精益模式在过去五十年来赢得了巨大的收益，而其他进行精益转型的公司也同样受益匪浅。这里不会花太多的篇幅来介绍精益的基础工具，但需要重新回顾精益背后的基本原则和精神，而这恰恰是精益的本质和核心。这些原则经常被我们忘记或者熟视无睹，即使对于那些已经推行精益很长时间的企业亦然。所以需要不断强调，直至变成条件反射。
产品或者服务价值的形成过程包含三个方面：
1）概念的形成。
2）价值形成的过程。
3）传递价值。
概念的形成一定是基于对客户某种需求的满足，而客户需求包含了客户显性需求和客户潜在需求。无论是何种需求，其来源都必须是客户，而这个过程是一个由客户拉动的过程。随着互联网和大数据时代的来临，我们不能被动等待客户的反应，而是需要对客户数据进行分析，挖掘客户潜在需求。总之，概念形成的目的是为客户提供它想要的并且愿意承担的价值。
把概念变成客户想要的产品和服务，就是价值的形成过程。在精益价值流中，大家已经非常清楚一件事情，那就是产品或服务实际在过程中的增值时间（Value Added Time，简称VAT）远远小于其在过程中的传递时间，即非增值时间（LeadTime，简称LT），其比例小于5%，也就是说95%以上的时间属于浪费，是可以进行改善的部分。我们用更加简洁的过程图来说明这个过程，如图1-2所示。
图1-2 价值形成的过程
输入部分包括：
1）概念、规范、标准、要求等各种信息。
2）人、机、料、法、环等各部分。
输出部分包括：满足客户需求，使客户可以享受到高品质、低成本的产品和服务，当然也包括对客户最短的交货期和快速反应。
过程：输入到输出的价值形成过程。
以“少和精”的输入获得“多和益”的输出，消除一切过程中的不增值部分，这就是精益之道。这个过程按照类别可以分为生产型的过程和非生产型的支持过程，或者是物料的流动和信息流动相结合的过程，等等。
在由詹姆斯P.沃迈克和丹尼尔T.琼斯1995年著作出版的《精益思想》一书中，从理论的高度概括了精益生产的管理思维和原则，并说明精益生产的管理方式不只适用于生产制造部门，而同样适用于整个组织的运营系统，以及其他非制造的服务行业；不仅是一种生产组织的实践模式，而且已经变成一种先进的“管理思想”。精益思想提出核心的5个精益原则是：
1）从客户的角度看待和决定价值。
2）确定价值形成的价值流。
3）让价值形成的过程流动起来。
4）客户拉动需求。
5）追求完美。
这5个精益的原则精辟概括了丰田生产模式背后的思想，为所有学习和推行精益生产的企业提供了基本的指导方针。无论是制造业还是服务业，让客户感受到产品的价值，感受到企业的价值，才是企业赖以生存的根本之道。企业在创造整个价值的时候，以最简单的流程来实现，从而减少浪费，增加自身收益，并将收益分享和回馈给利益相关方，从而使企业可以永续经营，尽善尽美，这是精益的核心所在。
史蒂文·斯比尔和肯特·鲍恩于1998年在《哈佛商业评论》上发表一篇名为《破译丰田生产体系的DNA》的文章，其中总结了丰田卓越制造的四项基本原则。经过20多年的实践，许多企业已经熟悉了这些原则在制造和生产流程中的应用。这些原则表面上是概括丰田生产模式的，但在此我们更希望将这些原则的应用引申扩展到企业的各个管理层面，当然包括本书即将主要阐述的战略和绩效管理。
（1）所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定
可以将此原则理解为对工作进行“标准化”，不仅包括生产线人员的操作流程标准化，也包括非生产型流程的标准化。尤其对于非生产型流程，首先要识别对关键业务有重要影响的主要流程，然后再进行标准化。这些内容包括大到企业的战略管理，小到部门职能流程。
很多公司对于战略的管理，大多虎头蛇尾，缺少标准流程。一个战略确定好之后，可能五年、十年不会再去关注，难怪很多人认为战略管理只是形式主义，有时是领导者的临时决策，有时是为建立某种体系不得已而为之的表面工作。战略制定好之后，很快成为挂在墙上的摆设，即或有一些行动措施，但很快又被束之高阁，尘封在角落里无人问津，因为对于战略管理缺少标准流程。
（2）每一种客户和供应商关系都必须是直接的
每一种客户和供应商关系都必须是直接的，而且有一个明确的“是或不是”的方法，来发出要求和接收答复。最初这项原则强调的是上、下游之间拉动的原则，即客户或者下道工序给上道工序发出开始或者停止的指令。
经常听说很多传统企业推行“零库存”的政策，但所谓的零库存其实是把企业自身的库存转嫁给了上游的供应商，让供应商准备许多库存；有的企业干脆让供应商在自己的工厂内放置大量原材料，随用随取。这样的零库存方法，完全违背精益的原则，将客户和供应商的关系变成了推动和一厢情愿的关系，完全没有从战略高度来考虑整个价值流的优化。企业需要和供应商一道，以精益的方法设置合理库存（超市），并用拉动的方式进行控制，这样的方法同样适用于企业和客户之间的联系。
对于企业管理层和基层的层级管理，最佳的方式是：企业的方针、战略、目标和价值观能够被各层级充分理解，同时形成自下而上的主动改善体系。如果基层员工在充分授权的条件下，可以实现与上级的拉动关系，那势必会大大增加管理的效率和员工的士气。为使拉动式的管理可以有效运行，应提前确定需要完成的任务和达到的目标，这样才可以使任务执行者有明确的行动方向。关于目标界限条件的授权水平，在情景8介绍高绩效团队时，会进行详细的说明和解释。
（3）每一种产品和服务的流程路线都必须简单而直接
使产品在形成的过程中，沿着价值形成的流程路线顺畅流动，这样简单而直接的过程可以使价值最大化。产品如此，其他非生产性方面的管理亦如此。很多企业不断强调执行力，但是大多数企业的执行力却并没有提升多少，原因并非是员工本身的素质问题，而是由于复杂的管理流程。比如，多层级的组织架构、职责重叠、多部门审批、多头指挥、沟通断层、缺乏授权员工的积极性无法发挥等。即使已经推行精益好多年的企业，重点关注的还是基层员工的工作效率，而组织的效率却依然处于相对较低的水平。所以，简单和直接一定是企业高效运转的前提。
很多人已经非常熟悉生产型价值流图。在推动模式下，与整个生产周期（Lead Time）相比，工序的增值时间（Value added time）会很小。推而广之，对于非生产型价值流图来说，有效的工作时间占整个的等待时间是微不足道的。我们设计的所谓可以加强内部管理的流程（很多管理者认为这是他的价值，甚至为此沾沾自喜），并没有带来价值，反而因为流程的复杂造成了许许多多看不见的浪费。
图1-3是HG公司目前辅料（非BOM材料）采购的价值流图。可以看出，实际真正的过程处理时间只有30～45分钟，而等待的时间却需要5～15天，由此可以理解对流程的简化是何等重要！
图1-3 HG公司辅料采购价值流图
（4）所有的改进都必须按照科学的方法，在老师的指导下、在尽可能低的组织层面上进行
按照科学的方法制定企业目标，管理实现目标的过程。每一个层级的改善必须依照科学和系统的方法进行，比如改善（Kaizen）、5个为什么（5 Why）、问题解决（A3报告）等。其中的老师并非一定是外来的精益专家（初期可能需要），领导一定要充当老师、教练和引导者的角色（这些角色是随时转化的，并且随着团队的成熟，老师的角色比例应该越来越小），而非趾高气扬的下命令者和指挥者。
从尽可能低的层级开始解决问题，对最低层级的员工进行授权，充分发挥每个人的潜力，人人都要承担责任，并愿意以系统的方法进行改善，达到目标。精益企业的“目标管理”必须是在员工主动改善、乐于承担职责的氛围下进行，这样才可以最大限度地激发大家的潜能，与组织并肩前行。通常所说的“千斤重担大家挑，人人头上有指标”，还要加上一句“自下而上来改善，激发潜能更高效”。
要想使尽可能低的层面参与改进和改善，精益改善提案是非常好的一种方法，在丰田，称之为“创意功夫”，和过去国内企业提到的“合理化建议”有些类似。通过这项制度，就可以使更多的人员参与到精益改善工作中来。
当然，员工的参与还不只如此，他们的参与是在精益开展的各个环节，比如在制定标准化作业的时候，需要基层员工一起参与；在进行3P活动的时候，需要基层员工一起参与；在进行问题解决的时候，需要基层员工一起参与；在日常对单元绩效如安全（Safety）、质量（Quality）、效率（Productivity）、成本（Cost）、准时交货率（On Time Delivery）以及库存水平（Inventory）的改善时，需要基层员工一起参与……
以上这些规则要求对流程和活动之间的关系进行明确定义，然后依靠简单和直接的系统来发现问题并持续改进，这样使得看似并不灵活的系统却可以容易适应不断变化的环境。
企业的战略和目标通过系统的方法可以不断更新和与时俱进，比如互联网时代，不可能继续使用10年前的战略来带领企业前进，这是战略管理的关键点。
关于老师的作用，这里要强调两点：精益工具的理论并不难，但实际操作的时候，就会有很多问题，所以需要有老师给予现场实际的指导，即使如此也同样需要践行者的勇气和决心；另外当精益已经推行一段时间，比如最初的3到5年之后，仍然需要老师不断地鞭策和督促，很多公司在自己公司的董事会里安排几位精益专家，为的是随时提醒大家按照精益方式来决策和行动。
在HG公司，通过各种的精益培训，大家对精益工具以及精益的实施过程已经不陌生了，例如精益生产中包含的价值流、流动、均衡化生产、看板拉动等工具都在被应用，同时在其他非生产部门也在尝试推行一些价值流、精益改善提案等的方法。但是正如HG公司总经理和其他人员所感受到的那样，这些方法的应用，似乎并未形成很好的合力，从而带来整体作用和效果，甚至有的时候是属于为了应用精益工具而在形式上开展的一些工作，反而出现更多的浪费。
特别是由于之前引进了精益企业体系评估标准，目的本来很好，结果反倒把一些工作和流程搞复杂了。比如财务部门为了统计各个车间的费用，制作了许多表格，但事实上却给生产部门和本部门带来很多额外的工作；人力资源部门实施所谓的人力成本改善项目，结果造成生产线瓶颈工序人员不足，影响了整个价值流的整体绩效，等等，让大家感觉“精益系统”成了一个复杂的迷宫。
现在，让我们再回顾一下精益转型实施路标，如图1-4所示。导入精益的企业，通常会经历以下几个过程：心动期、行动期、成长期、稳定期以及成熟期。在这5个时期，企业会开展不同的活动：
1）回顾企业的整体经营战略。
2）精益知识导入。
3）内部精益活动。
4）精益的扩展。
5）企业战略的再调整。
在精益体系搭建的过程中，很重要的一件事情就是企业应该在经营公司的战略层面来思考精益的地位，将精益提升为一种战略，因为这将决定企业实施精益的速度、广度、深度，以及未来持续时间的长度。非常关键的是，让精益从开始就被认为是和企业最终的经营成果所联系的，绝不是赶时髦，更不是花拳绣腿。
图1-4 精益转型实施路标
事实上，对于大多数企业来说，刚开始导入精益的时候也许并不会立刻在战略的层面进行深入思考，大家只把精益作为生产改善的方法，所以这个时候，精益更多地是被认为是一种工具（尽管我们也认为采取立竿见影快速提升企业绩效的方法，会增加企业继续前进的兴趣和动力）。这时，企业主要的关注点是如何进行精益知识的导入，如何开展精益活动（精益的活动也是局部的改善活动），如何满足所谓精益企业的标准，等等。但是随着精益推行的深入，人们就会发现，如果企业没有把精益提高到战略高度，那么精益就无法持续和深入进行，甚至半途而废。有的领导把精益工作委托给精益部门，认为这样就可以把精益推行成功，这种想法是完全错误的。正如《丰田模式》一书的作者所指出的，一个危机可能促使公司采取精益行动，但未必会促成公司进行真正的变革。精益不只是治疗企业痛点的西医手术，更是企业强身健体的系统中医疗法；精益不是改善活动组合工具，乃是企业长期发展的经营之道。
精益转型需要较长的时间，从传统企业到完成初步的精益转型，可能需要3～5年。全面实现精益转型，真正变成精益企业，是一个很长的过程，需要各层级管理人员特别是领导者的持续贯彻和恒久坚持。随着环境的变化，不断通过系统来再调整企业战略，建立系统的精益战略管理模式，并且可以按照PDCA循环的模式不断改善和提高，从而使企业持续进步、永续经营。
很多人已经非常熟悉“丰田精益屋”，它是对精益生产模式的高度概括。引申一下，这里也用一个屋子来概括精益转型企业的组成和结构，如图1-5所示。
上面这个简单的“屋子”可以说明，真正的精益转型企业一定是把精益工具和方法培植在精益文化的土壤之中，并时刻与企业的核心价值观紧密相连。没有基本价值取向的支撑，精益势必会成为无源之水，当然企业战略的制定和部署过程也同样是精益文化创建过程的一部分。企业的战略为未来确定了方向，精益改善和精益工具一定是为战略所设计的目标提供方法，并服务于企业的整体战略，而战略也是这些工具得以有效实施和长期发挥作用的支撑和保障。
图1-5 精益转型组织构成屋
对于精益转型成功的企业，就其内部运营而言，首先是以价值流管理为基础的，其他支持部门则是服务于这些价值流部门（一个企业根据产品的分类，可以有很多个价值流），他们的价值就是体现在产品或者服务形成的价值流过程中的，而公司的整体战略的实现同样是基于这些价值流部门工作的绩效。图1-6所示是基于价值流管理的精益企业展示图，精益会计服务于价值流，提供改善依据；在供应商、企业和客户之间的精益物流同样是服务于价值流；其他采购部门、人力资源部门等支持性部门都是围绕价值的产生过程来开展自身的业务。总之，一个精益转型的企业，是以实现公司的愿景和经营战略目标为主线，实现过程价值创造最大化的模式运行。
最初的时候，企业推行精益的目的可能很简单，就是使企业能够降低成本，获得较大的利润。事实上这只是推行精益的目的之一，更重要的目的则是能够满足与组织相关联（包括顾客、股东、员工、供应商等相关方）的需求和期望。其中最重要的是使顾客感到价值，这一观点在制定精益战略时是要考虑的最重要的因素。考虑了相关方的需求，会为企业长期发展、永续经营带来长远的影响。比如，对于客户来说，如果他们发现某企业可以提供最佳品质、最低成本、最快交货速度的产品，一定会给该企业提供更多的订单；对于供应商来说，他们通过和这些推行精益的企业合作，可以更加有计划地供应产品，并且由于企业的辅导使自身得到提高，从而双方有更加稳定和长久的合作……
对于计划或者正在进行精益转型的企业，可以参考“精益组织成熟度方格”来判断自己企业精益转型的推进程度，见表1-1。正如我们在精益实施路标中所说的，当企业进入到成长期的时候，就应该开始尝试通过精益战略策划、部署的方式来制定公司的运营战略，然后以此为宗旨，把握精益方向，从而全面实施精益，完成真正的精益转型。
在精益组织成熟度评价的标准中，不仅包含企业内部的精益化体系搭建，同样需要扩展到与之相关的上下游。因为，对于成功进行精益转型的企业，是基于客户确定正确价值的企业，这个价值形成的过程涵盖产品研发、制造、销售的各个环节，也就是说精益需要在营销、供应链和生产运营的各个层面发挥作用。
图1-6 以价值流为基础的精益企业
表1-1 精益组织成熟度方格
（续）
这一天，HG公司的会议室气氛热烈，总经理王希望组织各个部门的负责人正在召开一个重大会议，会议的主题叫作：精益转型和企业的未来。
在会议中，大家回顾了HG公司这三年的精益推行工作，取得的成绩是有目共睹的，但主要的问题是始终把精益作为一种工具用来进行局部的改善，没有从战略的高度将精益和公司的经营战略相结合，没有完成真正的精益转型，距离真正的精益企业还有很大差距。
最后，总经理王希望说：“我们对精益的理解存在着较大的偏差，属于管中窥豹，现在我们要全面进行精益转型。要把精益和公司的发展战略有机结合，作为我们制胜战略的一个重要组成部分，使它成为我们绩效目标实现的强大动力。企业始终要把精益作为一种追求，做任何事时都不要忘记从客户的角度看待价值，消除浪费，我们不再把追求改善活动的数量作为精益推行好坏的标准，而要不断提高各个流程创造价值的能力。”
“目前为止，HG公司的精益体系仅仅是初步建立，刚才已经说了我们必须重新认识和推动精益，当前，精益工作的任务就是从公司战略高度确定组织方向，设计组织目标，然后扩展到部门，再到员工，从管理层的领导力到员工的不断成长，从精益工具到精益文化，争取把HG公司在未来的3～5年内打造成一个让客户感受到价值，让员工不断成长的公司。”
听了总经理的发言，大家的热情重新被点燃，决定再次扬帆起航……
要避免精益转型的误区，这些误区包括：没有把精益与公司的愿景和战略相结合，认为精益只是一种进行局部改善的工具；没有建立支撑精益的文化、理念和价值观；高层领导甚少参与；忽视领导力和团队的培养以及缺少对员工的尊重和有效激励等。需要注意的是，所有的精益方法都是为了创造价值而存在，不要让精益成为一个迷宫。
一个真正精益转型成功的企业，一定是把精益工具和方法培植在精益文化的土壤之中，并时刻与企业的核心价值观紧密相连，同时精益改善和精益工具为战略所涉及的绩效提供方法并服务于企业的整体战略，并且创造一种过程价值最大化的经营模式。
阅读完本章的内容，请仔细思考以下问题，并建议在空白页写下答案：
1.你的企业目前如何看待精益？
2.如何避免实施精益的误区？
3.如果你的企业已经开始推行精益，按照精益实施路标和精益成熟度方格的评估标准，来评估处于哪个阶段？差距在哪里？该如何做？
4.你的企业多久没有关注公司的愿景、方针和战略了？
5.你认为如何完成真正的精益转型？
6.你还有哪些体会？
7.你将如何行动？