下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
精益是20世纪50年代丰田的管理创造。随着互联网、物联网、自动化等科学技术日新月异的发展，精益又究竞扮演着何种角色呢？答案可能有许多，但是这里仍然要说的是，我们必须要回归精益的原点。除了上面谈到非常重要的清教徒精神以外，还要总结归纳一些重要的基本原则，这些基本原则不但不会因为时间的变化而改变，反而会被时间见证其魁力。
1.满足客户价值的能力
詹姆斯P.沃麦克和丹尼尔T.琼斯1995年写作出版了《精益思想》一书，从理论的高度概括了精益生产的管理思维和原则。精益思想核心的五个精益原则是：
1）了解客户的需求，井由此确定价值。
2）确定价值形成的价值流。
3）让价值形成的过程流动起来。
4）客户拉动需求，井让过程流动。
5）持续改善，追求完美。
这五个原则中的第一个原则就说明了“确定价值”的原则：价值由客户确定，而非企业自己。客户是上帝、客户第一，这些提法早已深人人心，但是企业是否真正理解其背后的精髓井且依据此理念来指导和规范其行为，有时就要打一个大大的问号了。基于此原则，如果企业想成为价值型的企业，就必须要深刻理解客户的需求。客户需求分为显性需求和潜在需求。企业满足客户需求的能力就是其核心竞争力：满足客户当前需求的能力是企业目前生存的基础；满足客户潜在需求的能力则是企业未来生存的条件，需要企业持续的创新能力，井且关乎企业是否可以基业长青。
还有一个问题，有时候客户的要求很苛刻，比如突然大批量订货，很多企业在这种情况下，一边一味地满足客户需求，一边抱怨客户计划的无序性。真正的精益企业，要学会管理你的客户，所谓管理就是需要和客户进行良好的互动，充分的沟通，井且将精益的理念传输给客户。再比如产品质量，任何一个客户都希望物美价廉，但事实上，质量是有成本的，性价比中的性能与价格是成正比的，所以准确了解客户的需求井且精准满足这个需求，这才是最重要的。
精益的目的是什么呢？为了提高企业的管理水平，获得利润，这是非常正确的。那么利润从哪里来呢？一定是来源于订单，订单是客户给我们的，所以要想获得利润，就必须留住客户，这似乎是人人都懂得的简单道理，但是在企业的实际经营过程中，是否真把客户放在第一重要的位置上，那就不一定了，因为很多时候，企业可能只沉浸于自己的设计偏好或者已有的固定流程和模式而忘记了客户真正的价值需求是什么。举个简单的例子，精益的七大浪费之首是库存的浪费，企业在推行精益的时候一定会把降低库存作为重要的目标，但是要记住：库存的降低必须是建立在客户对交货满意的前提条件之上，如果把库存降下来了，结果客户的产品不能准时交货，客户非常不满意，那这样的库存降低就是没有价值的；另外，在面对成本降低和利润提升的时候，需把质量放在至关重要的地位上，需要管理者对客户有高度负责的态度。所以精益的目标首先是满足客户价值，其次才是企业在绩效方面的成果。
丰田在20世纪70年代得以进人美国市场，从此打破了通用汽车公司和福特汽车公司垄断美国汽车市场的地位，这不是偶然，丰田做了最重要的事：
·满足了当时顾客低成本、省油、个性化等的价值需求。
·丰田生产模式提高了生产乃至正规组织的效率，降低了库存，减少了资金投人，这些措施得以支撑客户需求的变化。
2.企业的社会责任
一个成功推行精益的企业，一定不是只停留在对精益工具的应用上面，而是要体现其永续经营的长期发展战略规划，其中一个重要的方面就是企业必须承担其社会责任。丰田在20世纪90年代开发混合动力汽车，这就是对环境保护这一社会责任的重要体现。事实上根据当时汽车市场的发展状况，丰田完全可以推迟混合动力汽车的研发时间，这既说明丰田对社会责任的担当，又说明了丰田长期发展的战略思维。相比之下，有一些企业，在遵守安全、环境等法律、法规等方面都大打折扣，反映了管理者的短视，对于这样的企业，如果不回到正确的核心价值观上来，如何能够学习到精益的精髓？如何保证企业的长期经营呢？一个仅仅关心短期财务利润，而忽视基本社会责任的企业，是难以保证其正确的发展方向的。曾经遇到这样一个企业，为了逃避环保压力，选择国内偏远的地方建立工厂，但是由于当地人员的素质比较低，井且管理人员也不好招聘，结果管理成本比以前高了很多，再加上物流等费用，整个成本井没有降低多少。后来随着国家对环保的重视，即使是偏远地带，也无机可乘了，这就是企业短视所带来的问题。任何时候，企业都必须承担应有的社会责任，如此企业才可以长期发展，永续经营。
3.企业对员工的关注程度
尊重员工、持续改善是精益模式的两大支柱。持续改善是方法和目标，尊重员工则是改善的前提条件，只有尊重员工才可以挖掘员工更大的潜力，才能让员工人尽其才，物尽其用。尊重员工是一个感性指标，那么如何来体现和衡量尊重员工的程度呢？
（1）员工的满意度 员工满意度包括的内容很多，作为管理者，一定要把员工的满意度作为管理的一项重要内容，只有让员工在一个人性化的环境里工作，才能不断提高其对企业的忠诚度。从企业的长期发展来看，“人性文化”还是比“狼性文化”要来得长久，严格要求井不等于不近人情。大多数具有上百年历史的企业，多半会把员工满意度作为一个重要的衡量指标，因为唯有文化、情怀和情理才可以走得更远。当然，使员工满意井不代表对员工放松管理，而是把管理建立在基本的人性需求基础之上。“己所不欲，勿施于人”，一个管理者如果连自己都不愿意“现地现物”，又何谈让员工尽心尽责呢？又怎么能了解员工工作中的问题和难处呢？
有这样一个案例，一位精益专家去一个机械加工工厂进行现场审核，在生产现场，他发现当机器加工零件的时候，经常会有铁屑从机器里飞出来，地面已经落了很多飞出的铁屑。让他非常不解的是，现场操作机器的员工竞然没有戴安全眼镜。当这位专家正在想这个问题的时候，突然从旁边的机器里飞出来一个铁屑打到了他的手背上，手背立刻被割伤了，幸运的是，这只是一点小皮外伤。这位精益专家立即对旁边陪他观察现场的管理人员说让他们给员工配上防护眼镜，结果这个管理人员却说，之前他们是要求员工佩戴眼镜的，但是员工不习惯，所以也就没有坚持下来……试想，在这样的环境下工作，员工如何能满意呢？
衡量员工满意度的方法可以是流动率，也可以是出勤率，这些数字都可以反映员工对工作的满意程度；也可以通过年度的员工调查表、员工意见箱等各种手段来了解员工的满意情况，井对症下药，制定相关的措施，A3报告也是很好用的方法。
（2）对员工的授权程度 授权程度是领导者领导力的反映，授权也是培养员工成长的重要手段，所以一个高绩效的团队一定是高度授权的团队。很多推行精益的企业，认为应用好精益工具就可以了，这是片面的理解，软性的管理才是精益的精髓，也正是很多企业在这方面所欠缺的。在精益管理中，如何做好授权管理呢？
1）按照价值流的模式改变传统组织架构，消除部门问的沟通障碍，让传统生产管理部门的管理人员承担更多的管理责任，培养全局观念。这部分内容会在后续的章节中进行更加详细的说明。
2）进行定期的授权评估。领导者的授权井非放任自流，而是通过对员工绩效的定期评估，使员工明确成长的方向。绩效的定期评估不仅是对量化指标的回顾，也包括对员工软性能力和技能的评估。
3）员工参与持续改善和进行问题解决。发现问题，解决问题，持续改善看似简单，但却是反映对员工授权能力的重要方面。为什么呢？因为遇到问题，很多领导者首先做的是马上给出建议，让员工去执行，事实上所采取的措施和问题发生的原因往往根本对不上号；还有一些公司认为基层员工只要按照要求执行好标准化作业即可，没有必要参与改善活动，员工参与改善会浪费时间，与其这样还不如让他们多出些产量，等等。然而精益推行阶段的成熟度，很大程度上取决于员工解决问题的参与度。
（3）员工成长的规划 一个企业要持续成长，员工同样需要成长和发展，这不仅体现在员工个人技能的提高方面，也包括与之相匹配的职业发展规划，尤其在这个快速发展的互联网时代，对员工的关注更加重要，员工需要的不再只是赖以谋生的工作，还需要一个能够展现自己能力的平台。现在90后甚至95后已经进人职场，他们对于职场的个性化管理和被尊重的需求更加强烈，事实上这完全符合马斯洛的需求层次理论，因为这些年轻人已经跨越了前三个初级阶段，而进人尊重和自我实现的需求阶段。
（4）与员工分享利润 如何与员工分享公司红利，是考验管理者智慧的大学问。除了薪酬系统的科学设计以外，员工福利的多样化和个性化同样需要管理者的用心。必须明确一点，尊重员工是尊重员工的贡献，与员工分享利润的前提条件是员工必须要创造价值，通过尊重员工，让员工最大限度地发挥其潜力和主观能动性，这是企业对员工关注的关键点。
企业通过精益改善获益，而如何让员工在改善中受益同样是企业要考虑的问题。如果员工的效率提升了，是否可以把成果与员工共享？如何共享？这都是需要考虑的内容。如果企业一味地改善，收益不断，但是与员工毫无关系，从道理上是说不过去的，又如何能让员工有归属感。
4.制造技术本身的能力
精益企业的核心在于不断消除过程中的浪费，但前提必须是建立在制造技术本身的能力基础之上。丰田对自己制造的汽车在性能和质量上精益求精，不断突破各种极限，表现出的就是“不断挑战”和“持续改善”的精益核心理念，井且体现和应用在研发和生产制造等各个环节中。精益之难点绝非精益工具本身，就是那些看不见的软性精神方面的内容才是最难以学到和效法的。
最近有新闻报道，某国外知名新能源汽车厂家生产的两款车，在装配之后的质检修理工序检出不合格率为90%，其故障包括压痕、划痕等可以修理的小缺陷，也包括漏水、缺少零件甚至无法关门等这些大问题。如此之高的不合格率，说明该厂家汽车制造的水平确实存在不少问题。所谓的智能化安灯无人工厂井不能代表制造技术本身。
目前国内的制造业正在进行新旧动能转换，许多工厂也投人大量资金进行智能化升级，大家认为有了机器人、高级软件系统等就可以实现弯道超车，这完全是一种误解。有了机器人可以提高效率，利用高级软件也可以很容易地收集到更多数据，但这些方法都无法改变人们做事的指导原则和思想。如果企业为了降低成本，没有经过充分验证就轻易改变原材料；如果盲目追求效率而随意改变制造过程；如果工序不平衡、工序能力不充足，造成库存积压质量波动，即使再多的机器人、再高级的软件系统也无济于事。
5.基于系统管理方法的精益
一个成功推行精益的企业，绝非只是精益工具的局部应用，而是系统精益的建立，因此这是一项长期的决策和行动，而非一个短期的运动。系统精益的内涵是：
·把精益作为企业的长期重要战略。
·利用精益方法管理企业战略的制定和实施过程。
·精益必须服务于企业的经营和管理，井在绩效上富有成果。
·有效的精益员工绩效管理是建立持续改善文化的基础。
·基于工业工程的具体精益方法和工具的应用必不可少。
·把精益扩展到组织的“围墙”之外，即整个供应链。
6.基于PDCA的管理原则
上面已经讲过，戴明最早提出PDCA的概念，它又被称为戴明环，井成为许多管理思想和方法的基础。事实上，丰田生产方式整个体系都贯穿着戴明PDCA的思想，丰田提倡的持续改善，就是一个不断PDCA的过程。下面回顾一下PDCA的具体含义：
P为计划，表示对工作和任务的提前策划和目标的确定，也包含为了实现目标而策划的行动措施。
D为实施，是将在计划阶段所制定的行动方案付诸实践和行动。
C为检查，检查计划阶段目标的达成情况，也包括检查所制定的行动方案是否被有效地执行。
A为处置，是对前三个步骤进行整体的回顾。如果目标达成，则将已经获得的经验进行标准化，为将来的再改进和再提高奠定基础井提供基准；如果实际的结果与目标有偏差，则需要对之前的计划和行动进行检讨，决定调整的方向和目标，确保最终目标的完成。
PDCA之所以被称作戴明环，是因为这四个步骤是循环往复、螺旋上升的。一个过程的PDCA结束，则表示另外一个更高层次或者水平的PDCA的开始，如此持续不断，逐渐改善和提高。企业管理的提升如爬楼梯一样，一个台阶、一个台阶地不断提升，管理进步应该是感受得到、看得见的，最终会体现在企业绩效的成果上。
丰田精益屋为许多人所熟悉，如果想真正理解丰田精益屋的内容，就必须理解PDCA的原则和理念。图1-1所示是精益生产工具屋，屋顶是利润，横梁是以顾客为中心以及基于平衡记分卡的指标设定，两边分别是丰田生产方式的两大支柱，准时化和自働化，底部包含了标准化、目视化以及均衡化的三化管理，最底部则是精益文化，代表精益文化是所有精益工具扎根其上的根基。
图1-1 精益生产工具屋
精益屋的中心部位则是PDCA方法的应用，其中P为整体精益的策划和永续精益的战略确定，D为现地现物的精益实施、工具应用以及改善，C为持续的绩效跟踪和问题解决，A为持续的目标改进。
精益屋的内容很多，但是万变不离其宗，简单总结和归纳就是文化、理念和工具这三者的有机结合。文化包含永续经营、服务客户、回报社会、造福员工；理念则是不断挑战、团队合作、追求卓越、持续改善；工具是基于工业工程的系统方法的应用。理解了这几个基本要素，对接下来价值流工厂管理的学习将会大有裨益！
7.长期经营的理念
长期经营的理念是丰田模式的重要思想。因为有这样的理念，丰田才可以在80多年的时间里历经风雨不断发展壮大。长期发展的理念包含了以下几个重要的含义：
1）不因短期的财务目标而牺牲长期的发展。美国20世纪70年代后期流行的管理专业化成就了一大批所谓优秀的CEO，这些CEO的一项重要职责就是为股东服务，所以他们在财务指标的优秀表现方面面临巨大压力，由此就出现为了短期财务目标而牺牲长期发展的问题。2019年波音公司多次发生737MAX安全事故，一个主要原因就是过分关注股东利益而忽视了最根本的安全管理，当然也包括其他方面的管理。
2）长期理念代表了优秀管理的时间积累性。管理技术不同于科学技术，一项科学发现和技术发明可能马上会给生产力带来巨大的进步，比如瓦特的蒸汽机就是如此，但是管理技术的创新需要时间累积和长期的积淀。美国的工业历程历经上百年，日本大约80多年，都是经历了长期的时间积累，管理科学需要创新，但这个过程一定经历的时间比较长。
所以在管理上想走捷径，恐怕是行不通的。
3）长期理念要求企业适度控制规模。为了短期的业绩，盲目扩张，结果造成企业负债太高，现金流断裂，企业倒闭的情况比比皆是，所以企业必须从长远的发展上适度控制企业的规模。
8.建立持续改善的文化
建立持续改善的文化是非常重要的。持续改善绝不是一句空话，而是必须要付诸行动。持续改善既代表了对员工潜力的认可，也表现出所有人员必须要有对流程不断改善的理念。参加精益改善的人大多应该有体会，看似已经没有改善的空问了，但是一旦深人下去进行研究，又发现了改善的机会，甚至超出想象，尤其是改善周的活动。
即使在未来智能化工厂，持续改善同样重要。