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对于大多数制造业的人员来说，精益已经不再是一个陌生的词，因为很多公司都在推行精益，虽然实施的效果在每个公司各不相同。2018年《财富》杂志发布新的世界500强排行榜，丰田汽车公司（简称丰田）以2651亿美元的营业收入排名第6，但其利润却比排在前面的5家公司都要高，再次证明丰田的实力和由其创造的“丰田生产方式”的巨大魅力。
相比之下，一些推行精益的企业虽然学习精益已经很长时间，但是效果却没有想象得那么明显，因为他们只做到了精益的“形似”，而非“神似”，也就是说仅仅在形式上做到了精益，并没有从理念和文化方面真正掌握精益的精髓。也有一些企业尝试去改变自己组织的行为方式，但最终没有把精益与自己企业的实际情况相联系，没有形成一个长期持续有效的管理系统，终究昙花一现，收效甚微。
那么，为什么很多企业一直在学习丰田的精益生产方式，却无法取得丰田那样的辉煌成绩呢？把问题缩小一点，为什么企业难以把精益推行成功呢？问题究竟出在哪里？原因是什么？这就需要我们去认真思考。简单来说丰田生产方式是基于工业工程（Industrial Engineering，IE）的丰田生产方式，但如果仅仅是工业工程方法的应用，那这个方式一定可以学得会，但丰田生产方式绝不是简单的管理工具，隐藏在其背后的管理理念才是真正难以学习和复制的，因为管理科学应用的最大难点就是其所需要的时间性、累积性和难以复制性。
本书虽然重点介绍的是基于价值流方式的运营管理，但仍然需要花一定的篇幅来介绍丰田生产方式的历史和发展，通过追本溯源，使我们更加深刻理解丰田生产方式背后的文化、理念，如此才可以在企业中培育出使精益真正生根发芽的优质土壤，让精益工具的应用长久发挥作用，让价值流运营管理方法有根基，否则会成为无源之水。