价值流模式工厂的实施路径

1.精益推行的战略思考

精益推行的过程是颠覆企业传统观念和管理方式的过程。那么企业推行精益的路径是什么？要经历哪几个过程呢？图2-7简单展示了精益推行的路径，第一步是回顾企业的经营战略，在这个阶段，企业首先要思考什么是当前最重要的业务关注点。如果一个企业当前缺少订单，连最基本的正常运转都难以维持，则当务之急是开发市场、重新进行市场定位、寻找客户和订单，这时候全面推行精益可能井不是最佳时机；或者企业当前因为技术研发和产品制造能力非常薄弱，质量问题频发，无法满足顾客对产品的要求，这时企业可能首先要把精力放在提升制造能力和产品质量方面，等等。

如果企业运转基本正常，则同样需要重新审视自己的经营战略。需利用SWOT的分析方法，分析企业外部所面临的机会和威胁、内部存在的优势和劣势，找出自己当前的核心竞争力，同时思考为了抓住未来的机会和客户潜在的需求，需要培养何种竞争力，井根据之前提到的平衡计分卡，确定在财务绩效、客户和市场开发、内部流程以及员工和团队学习成长方面的规划。

经过认真分析和思考，企业对自身状况就会非常清楚，也一定会认识到，建立精益企业确实是提升企业整体管理能力的必由之路。企业在回顾经营战略的时候，一定要采取团队的方式，这既体现了自上而下和自下而上相结合的管理方式，也是一个良好的沟通和统一思想的过程。

不过对于大多数企业，初期推行精益可能多是高层管理者的意愿，他们井不一定多么了解精益，只是知道精益管理是目前最流行的管理方式，然后就开始导人精益了。笔者我很赞赏这些领导者的远见，不过即使是这样，通过上面的范式对自己的经营战略进行回顾，使管理层达成一致也一定是一种很好的方式。精益战略策划和部署本身就是精益的重要内容，应用简单的方式提前进行可能效果会更好一些。

需要补充一点，精益思想五原则讲的是从顾客的角度确定价值，然后通过建立灵活、简单和快速反应的流程来满足客户需求。总体来讲，精益的核心是消除浪费，持续优化价值创造的流程，所以其重点关注在流程优化上，更偏重于由内向外的战略思想。丰田当时之所以占领美国市场，就是因为利用自己生产的柔性化，采用低成本的战略而一举超越美国的汽车厂商，所以企业要明确当前的工作重点确实是在内部管理的优化上。当然，即使是由外向内的经营策略，在了解了市场的需求和客户的价值诉求之后，对于制造业来说，还是要回归到通过内部流程来支持价值需求这个点上来。

高层管理人员在推行精益过程中所起的作用主要表现在以下几个方面。

1）战略上的高瞻远瞩。

2）提供资源。

3）建立团队。

4）有效激励。

5）主导变革。

6）改变文化。

7）持续改善。

8）领导力。

2.技术层面的精益实施规划

当企业从战略层面确定了精益的战略地位之后，就进人技术层面的精益规划和实施阶段。导人的方法是采用精益知识的学习和项目同时实施的方式，具体可以分为几个阶段：精益现场、精益工厂、精益企业和扩展价值流。

（1）第一阶段：精益现场 该阶段的改善有多种方法，对于诸如5S、基础精益工具的应用、浪费识别、精益改善提案等方法，经过对管理层的培训以及管理层的逐级宣贯，可以在全工厂推行，在初期就形成一个精益改善的氛围。同时可以选择一个价值流作为榜样，按照价值流的方式进行组织架构的调整，然后对现场精益工具进行全面应用，包括价值流图、流动、拉动、TPM等，这样做的好处是可以集中优势兵力，尽快取得成效，让大家看到成果，树立信心。

（2）第二阶段：建立精益价值流运营模式 从一个模范价值展开，将价值流模式逐渐深人推进，形成多个价值流的管理模式，设定关键精益绩效指标，对单元化布局、流动、拉动方式进行全面实施，优化精益生产计划，制订销售和运营计划（Sales＆Operations Planning，S＆OP）管理模式，采用问题解决方式等。

（3）第三阶段：将价值方式推广到其他职能部门 将精益的方法推广到生产部门以外的所有部门，对非生产性的信息流程进行优化，包括财务、供应链、人事等部门，建立各种高绩效团队，进行持续的项目改善，包括定期的周改善。

（4）第四阶段：扩展价值流到供应商和客户 将精益的方式扩展到供应商，对整个供应链进行精益改善和优化，持续降低库存。这个阶段需要对供应商进行培训，井通过项目实施，使供应商真正掌握精益的方式，提高效率，降低成本。对于已经推行精益的客户，可以使供应链更加优化，而对于还没有推行精益的客户，要通过精益来影响他们。

虽然有了精益推行的路径，但是企业还要根据自身的情况来进行推进，每一个阶段的推行模式和工作内容也井非是固定的，精益工具的应用可能是交叉使用的。根据笔者的经验，有两个精益工具实际上贯穿在精益实施的整个阶段，首先是精益战略部署，它让企业能够从宏观的角度确定精益的方向，建立组织绩效和个人绩效系统，对精益实施的效果有了评价的基础，可以衡量精益实施的效果（关于精益战略部署，读者可以参考阅读《精益转型实践之旅》一书）。另外一个工具就是建立价值流模式的运营管理，通过价值流可以纵观全局，为全面导人精益工具提供了推进思路，这也是本书重点介绍的内容。

3.防止精益推行的误区

在进行精益推行的时候，还要防止以下误区：

（1）不是建立精益系统，而是局部精益工具的应用 有很多企业说：“我们推行精益了，但是压根儿就没有达到传说中的效果”去现场看他们是怎么做的，结果发现也就是推行了一个5S，而且即使是5S也没有能看到真实的效果，只剩下墙上贴的几个关于5S的宣传标语。其他工具也是如此，只是表面精益工具的应用，搞成了形式主义，反倒造成很多浪费，背离了精益的真谛。

（2）缺少高层领导的支持 精益转型是对传统模式的变革过程，不仅包括生产模式的变革，也包括组织行为和文化的变革，这个过程绝非是一个简单的短期过程，而是需要领导者强有力的支持。往往开始的时候领导者热情似火，慢慢热情消退，最后偃旗息鼓，所以领导者才是决定精益成败的关键要素。同时领导者还要摒弃急功近利的想法，如果领导者试图在短期内就想得到巨大的回报，那么这种想法是错误的，因为管理需要时间和积累。

（3）缺少持续改善 精益模式最重要的特点就是持续改善。对于刚刚推行精益的大部分企业来讲，精益是一个巨大的“露天金矿”。应用了精益方法，开始时比较容易取得效果，因为易摘的果子很多。但是随着精益推行的深人，改善的效果就不是那么明显了，这个时候很多人就会从思想上有所松懈，认为差不多了，很难进步了。但是不要忘记，改善永无止境，精益如逆水行舟，不进则退。

（4）缺少长效的激励机制 持续改善的进行在思想上要重视，同时建立一个长效的激励机制也是非常重要的。比如精益项目评比、改善周活动和改善建议等都是很好的方法。另外，有的企业参照六西格玛的方式，建立精益的黄带、绿带和黑带评级，除了知识考核，还要加上项目，也是很不错的做法。还有的企业把精益改善项目和干部的晋级相挂钩，同样可以借鉴。

（5）忽视其他方面管理的建设 精益固然重要，但不能忽视对其他方面管理的建设，比如市场营销、质量管理体系、人力资源管理、安全环境方面的管理等。企业管理是各种体系兼容井蓄的，可以运用精益的思想和理念来促进其他管理体系更好的搭建，相得益彰，效果会更好。

（6）认为自动化和信息化可以替代基础的精益管理 工业4.0的概念在最近几年非常流行，很多企业刚刚推行精益，很快就将精力转向了信息化和自动化的应用上，认为有了这些高大上的东西，就不用再花精力来关注精益了，至少自动化可以用机器取代人，而且比精益方法来得更快，其实这是非常错误的。工业4.0的基础是精益管理，失去了这个基础，企业的自动化和信息化就会变成空中楼阁，因为自动化和信息化井不能解决库存越多越好的错误观念，也不能解决传统管理大批量生产等问题。

4.价值流模式工厂的成熟度评价

价值流模式工厂的成熟度评价见表2-4。