按照价值流模式设计组织架构

传统组织模式通常是按照职能进行部门设置，每个部门的工作重点首先是以部门所承担的职责为主要依据，关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）的设置也因此而产生。市场销售部门负责市场信息收集、客户开发、获得订单，很少考虑他们的营销策略对生产管理的影响。采购部门的职责是采购到便宜的原材料，按时把原材料购买到工厂，对库存的多少通常没有那么关心。对于生产部门来说，按期生产出合格的产品，至于产品价格是否合理，做出的产品是否已经发到客户手里，以及公司是否盈利，那就不是他们的职责所在。

传统工厂的生产线被分割成很多车问，每个车问分别由不同的管理人员进行管理，按照计划部门的指令进行生产，但井不考虑所生产的产品是不是下道工序所需要的。车问的管理人员总是很努力，他们都期望自己的车问可以做到最好，但是往往事与愿违，车问堆满了库存却还是总有缺货情况的发生，而且车问之问的协作还非常难，下道工序需要补货的时候，不得不通过计划部门进行协调。

图2-1所示是传统工厂的组织结构，可以看到生产部门按照产品的工艺过程被分成了几个车问，车问之问是相互独立的，车问绩效单独核算。计划部门与生产部门是分开的，负责给每个车问下达生产计划，同时把物料采购需求下达给采购部门，其他质量、设备、技术等职能部门为生产部提供相应的支持。

传统工厂组织结构运作的功能方式如图2-2所示，部门问是平行的关系，互相制约，生产部等待计划的指令安排生产，信息流和物料流有很多“孤岛”，企业在“围墙”内工作，整个供应链有很多浪费。

价值流模式的工厂则是按照产品族方式划分和设立价值流部门，使价值形成的过程完整、流畅，消除价值创造过程中的一切浪费，其他部门会围绕价值形成的过程给予支持。设置价值流部门首先在组织形式上具备了消除浪费的条件，还需要按照将来价值流图的规划在生产过程、物料流转、信息传递以及指标设计方面进行实际的调整和转变，继而影响到思维习惯乃至深层的文化改变，这样才可以真正建立价值流模式的工厂。

图2-3所示是价值流模式的组织结构，它依据产品系列形成价值流部门，这样的方式打破了原有部门界限，把计划、生产、设备以及工艺等部门的职能整合到价值流部门之内，使价值形成过程中的物料流和信息流顺畅无阻。可以肯定地说，仅仅通过对公司组织架构的调整，就可以消除许多沟通、协调的浪费，获得“组织红利”。

价值流模式工厂组织结构运作的功能方式如图2-4所示。可以看出，客户是核心，是价值的原点，销售和市场离客户最近，最了解客户需求，处于价值形成的前沿阵线，属于第一梯队；价值流部门负责将客户需求的价值转化为实际的产品，他们仅次于销售、市场部门，处于第二梯队；设备管理、技术、供应链、人力资源等处于第三梯队，他们属于支持部门，配合价值流部门实现客户价值。价值创造结构图展示的原理说明：组织的活动必须通过价值流创造客户的价值，价值流的运作是协同的，为了创造价值，职能部门要围绕价值形成过程提供服务。比如，如果想降低价值流的库存水平，一定需要缩短供应商的供货周期，这就必须有供应链部门的大力支持，如果选择的供应商距离工厂很远，交货周期就会非常不稳定，或者供应商的产品质量经常有问题，那么降低库存就会非常困难；还有技术部门对产品设计以及工艺研究的专业程度，质量部门对产品标准的准确把握和执行等都会影响价值流部门稳定运行的水平。

价值流模式的组织结构是精益企业的重要特征，这种新模式需要整个企业进行推动。通常的方法是先选择一个具有代表性的产品系列，井成立一个示范的价值流部门来管理它，成功之后，在整个工厂内推行第二个和第三个价值流部门，从而完成整个组织的变革。

也有的企业，把其他部门的职责进行整合，选择对产品制造整个过程比较熟悉的人来担任价值流经理，这样可以从管理架构设置上消除组织问协调、沟通的浪费，提高整个生产的管理效率。

价值流部门的职责是：

1）负责产品价值形成的整个过程，包括生产计划、生产作业和管理、物料需求的提出、产品过程质量控制、流动和拉动的有效运作，井通过分层审核保持精益工作的有效性。

2）对价值流的盈利和亏损负责，相关的工作包括成本分析、成本降低的机会、产品毛利、采购材料成本差异分析、生产效率分析等。

3）应用精益工具，与价值流团队的成员一起不断提高效率，降低成本，建立一个精益组织，创建解决问题和持续改善的文化。

4）制定标准化作业以保持过程操作的高度标准化。

5）根据客户需求变化，提出设备投人需求，井负责设备的维修及TPM（Total Productive Maintenance，全员生产维护）活动。

6）价值流部门的关键指标包括安全、质量、准时交货率、生产效率、库存及利润等，井使用PDCA的方法，对各项指标进行持续改进。

传统工厂和价值流模式工厂的对比见表2-1。