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零售业在美国早已成为成熟的竞争行业，按照传统的经济学观点，它应该几乎无利可图。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿独辟蹊径，从乡村包围城市，一点一滴拉大了与竞争者之间的差距。为了实现其战略目标，沃尔玛加强员工培训，对服务细节追求完美。如员工要对 3米以内的顾客微笑，微笑时要露出上排 8颗牙；对顾客的提问，永远不要说“不知道”。沃尔玛统一采购，集中发货，每天提供低价商品，建立全国卫星联网的管理资讯系统以加强货品传递与管理。光是货品被偷窃的损失率，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点。这样的成果和 3％的净利润相比，贡献相当可观。
沃尔玛就是以这些看似平淡无奇的管理方法，成为全球最大的零售企业的。在过去的 40年中，没有任何公司能够成功地模仿沃尔玛。换言之，正是因为沃尔玛的员工已经将公司的执行文化转化为自己的行为规范，才成就了沃尔玛特有的员工执行力，培育了企业的核心竞争力，使这艘企业“航母”具备了持续领先的竞争优势。
中国平安保险公司董事长马明哲对执行力做过这样的解释：执行力反映的是一个公司的核心竞争力，反过来说，企业核心竞争力就在于执行力。
我们来研究一下什么叫核心竞争力。核心竞争力有两个最简单的定义：我这个产品别人不能替代，我这个本事别人无法模仿。不论是有形的商品还是无形的服务，是不是没有替代品，你有什么本事别人不能模仿，是很重要的。如果你公司的产品有别的产品可以替代，你的本事也跟别人一样，应该说你没有什么核心竞争力。至少我敢说你的核心竞争力不明显。我们拿一个案例来说一下核心竞争力是什么。
你去过必胜客吗？就算你没去过，相信你一定听说过。和其他快餐店相比，必胜客有什么与众不同之处呢？以送外卖为例。虽然快餐店都提供送餐服务，但必胜客的送餐服务具有别人无法比拟的优势。
比如，必胜客送餐的时候，食物统统装在保温袋里，保温袋放在摩托车后面的小箱子里；送餐员随身携带发票，而且发票和零钱装在一个小塑料袋里面；摩托车不能挡住客户的家门口；送餐完毕要祝客人用餐愉快；送餐后要马上回店里报到，不得在外面耽搁，否则会立刻受到处分；送餐员在路上如果发生意外或者违反交通规则，要受罚……这些都有严格的训练，确保送餐员做到。
对必胜客来说，严格的执行力就是其核心竞争力。
一个公司，如果没有执行力，却宣称自己有核心竞争力，我是不会相信的。如果有核心竞争力，就说明它有执行力，没有执行力怎么可能形成核心竞争力呢？
执行要点
执行力反映的是一个公司的核心竞争力，反过来说，企业核心竞争力就在于执行力。
无数成功企业的经历告诉我们，那些在激烈竞争中最终能够胜出的企业无疑都具有超强的执行力。执行力是决定企业成败的重要因素，是构成企业核心竞争力的重要一环。
打造核心竞争力不是靠某种“绝招”，也没有固定的模式，可以肯定的是，提升执行力是构建企业核心竞争力的重要途径。
那么，到底什么是“执行力”呢？
我认为，执行力就是保质保量地完成工作和任务的能力。关键在于四个字：保质保量。在领导者提出工作任务和要求后，如果我们能够保质保量地完成，就叫做有执行力。
而且，要想让员工具有执行力，各级管理者也要从自身做起。有了执行力强的管理者，才有执行力强的员工。
中国平安保险公司董事长马明哲是一个非常有个性的人。2003年，平安保险公司从安达信公司招来汤美娟小姐，并任命她为首席运营官。但在两个星期后，汤小姐就被免职，离开了平安保险公司。她离开的原因我们不需要去研究，但要知道的是，马明哲大概突然感到汤小姐对公司来说并不适合，于是就在两个星期后解除了汤小姐的职务。这说明马明哲是一个非常强势的人。强将手下无弱兵。一个强势的领导者，其部下也必定是非常精干的，其整个团队的工作能力和竞争力亦是出类拔萃。
马明哲先生又提到了这样一种“怪”圈现象（见图 1－1）：
图 1－1
一开起会来，你怪我，我怪他，他怪你，怪来怪去。公司里面有个毛病，高层埋怨中层，中层埋怨员工，员工埋怨中层，中层埋怨高层，大家互相埋怨执行力差。这就是“怪”圈现象。为什么怪呢？执行力到底差在哪里？我们来看图 1－2。
我们用分数简单地来说明一下。如果总经理做到 100分，副总经理 92分，经理就只有85分了；如果经理85分，副经理就77分；因为副经理77分，主管就变成64分；而主管64分以后，副主管就59分了，结果员工48分。以后不要说员工为什么 48分，而是要研究第一个出现偏差的是谁。但是很奇怪，很多公司都喜欢追究员工，殊不知第一个要检讨的是副总经理。另外，出现偏差的层级越高，底下的差距就越大。所以副总经理犯错误要远比经理犯错误严重，经理犯错误又比主管犯错误严重。高管的执行力不到位，底下的执行力就会更不到位。这就叫做差距。原来是差距从上面开始的。所以以后不要怪来怪去，要研究第一个出现偏差的是谁。
图 1－2
今天无论是企业高层领导、中层干部还是基层员工，如果每一个人都能保质保量地完成自己的任务，就不会出现执行力不强的问题；如果企业在每一个环节和每一个阶段都做到一丝不苟，就不会有这么多的推诿扯皮现象。
马明哲先生说的企业“怪”圈现象，其实就是没有一个人在检讨自己是否保质保量地完成了工作任务。因此我经常说，执行力不强是每一层级的问题。我们不要再相互埋怨执行力差，而应该首先问问自己：我保质保量地完成任务了吗？在我这个环节，我做到一丝不苟了吗？
执行要点
执行力就是保质保量地完成工作和任务的能力。
在企业发展速度要加快、产品质量要提高、发展规模要扩大、企业寿命要延长的要求下，企业除了决策层要善于不断捕捉发展机遇，制定出好的战略外，更重要的是要具有实施这一战略的执行力。执行力是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业的管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现，是企业生存和发展的关键。正如中国台湾著名学者汤明哲指出的，一家企业的成功，30％靠战略，40％靠执行力，30％靠运气。
诚然，中国企业的战略规划水平尚待进一步提高，但是也要看到，在战略意识逐渐成熟的过程中，企业只有有效地执行既定的战略，才能赢得更多学习的时间和成长的机会。而且，企业执行力的不断增强反过来也会促进其战略制定水平的提高，这样企业才能不断在制定与执行战略的循环中逐渐从稚嫩走向成熟。
有这样一则古老的寓言：某地的一群老鼠，非常惧怕一只凶狠无比、善于捕鼠的猫。于是，老鼠们齐聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，并没有杀猫的雄心壮志，只不过想探知猫的行踪，早作防范。有只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，它建议在猫的身上挂个铃铛。
在一片叫好声中，其中有只老鼠突然问道：“谁来挂铃铛？”
不难理解，这是个讽刺“坐而言”而未必能“起而行”的寓言。美国某商学院的一位教授，把这个寓言搬进了MBA课堂，学生们反应热烈：有的建议做好陷阱，猫踏上后，铃铛自然缚在猫的脚上；有的建议派遣“敢死队”，牺牲小我，成全大我；更有的宣称干脆下毒饵了事，以永绝后患。这是个没有结论的讨论。临走前，教授只是狡黠地留下一句话：“想想看，为什么从来没看到过被老鼠挂上铃铛的猫？”
中粮集团董事长宁高宁曾说过这样一句话：“战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力都到位。”战略只能告诉你发展方向，战术告诉你是否可以执行。战略与战术配合起来才能成功。因此，一个企业光有好的战略还不够，还要有人按照正确的方法去执行。
德国国家足球队向来以作风顽强著称，因而在世界足球赛场上成绩斐然。德国足球成功的因素有很多，但有一点很重要，那就是德国足球队队员在贯彻教练的意图、完成自己所担负的任务方面执行得非常得力，即使在比分落后或全队处于困境时也一如既往地按照既定战术执行。你可以说他们死板、机械，也可以说他们没有创造力，不懂足球艺术。但成绩说明一切，作为足球运动员，他们是优秀的，他们身上具备执行力文化的特质。
无论是足球队还是企业，一个团队、一名队员或员工，如果没有完美的执行力，就算有再多的创造力也不可能有好的成绩。可见，具有执行力，是一个人或一个团队能否被认可、能否成功的关键因素之一。
执行就是一个团队组织贯彻落实领导决策，及时有效地解决问题，是企业的决策在实施过程中原则性和灵活性相结合的重要体现。作为一个企业，有无执行力，关键看是否拥有具有执行力的人。
联想集团是世界著名企业，它之所以能取得如今的成就，与其强大的执行力是分不开的。早在 2004年之前，联想最值得称道的就是它每年都举办的全国性市场活动，每次都是几百个城市同时举行，足见其强大的运作和控制能力。这种以高效运作体系为基础的执行力，也正是联想在国内电脑市场崛起并且至今保持霸主地位的撒手锏。
联想之所以有这么强大的执行力，是因为联想集团的创始人柳传志先生找到了一名“得力大将”，他就是能够高效地执行柳传志的战略思想的杨元庆先生。
杨元庆领导的联想电脑在 1996年的中国电脑市场份额中占据了第一的位置，一举打破了国内电脑市场多年以来被国外品牌垄断的局面，树立了中国电脑品牌主导中国市场的信心和决心。
1997年，杨元庆将“严格文化”引入联想，并确立了“认真、严格、主动、高效”八字管理方针，还毫不留情地提出了著名的“八大问题”，细数联想执行力下降的症状。
2000年，他又针对联想内部缺乏沟通和协作的情况，将亲情成分引入联想文化，试图以此建立一种相互信任和协作的文化。
2001年，杨元庆从联想创始人柳传志手里接过联想“帅印”，在公布 2001—2003年计划的同时，他把任正非的著名文章《华为的冬天》发给了全体联想员工。在一次会议上，杨元庆问与会者：“如果有一天，公司没有完成任务怎么办？”
半年后，他开始大张旗鼓地向联想的“大企业病”和“体内病毒”开火……
杨元庆能有今天的成就，正是因为他认真严格地贯彻了柳传志的联想发展战略。而联想在行业内能有今天的地位，也正是因为它具有高效的执行力文化。一个组织的高效率需要有执行力的人来保证，而个人的执行力水准则是决定性的基本要素。一个完美的战略往往会毁于没有执行力的人手中。为了更好地实现经营目标，在拥有好的战略的同时，还必须具备相当的执行力。战略与执行力对于企业的成功缺一不可，二者是辩证统一的关系。
执行要点
一个企业光有好的战略还不够，还要有人按照正确的方法去执行。
在企业里，标准和制度是企业为了保证战略决策的贯彻实施，而为全体员工制定的行为准则和依据。要想真正有效地保证决策变为现实，达到既定效果，就需要制定激励与约束执行者的标准和制度，好的执行都是建立在好的流程和标准基础之上的。
摩托罗拉早在 30年前就建立了自己的流程管理体系，即形成内部控制标准。该控制标准对涉及销售、采购、薪酬、制造、融资、财务、信息系统控制、知识产权保护等各项业务的流程都做了详尽的规定，而且还指出如果不按照标准去工作将会产生何种风险。所以，既有好的战略，又有好的运转机制和标准来保障这个战略的实施，企业才有可能获得成功。
但光有制度和标准还远远不够，重要的是员工如何遵守制度和标准，完成工作要求。同样的制度，同样的员工，因为执行力的强弱不同，企业也就有了不同的命运。
东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被一家日本财团收购，厂里的员工都在翘首企盼日本企业能带来一些先进的管理方法。出人意料的是，日本企业只派来了几个人，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本企业派来的人员外，其他的没有任何改变——制度没变，原厂人员没变，机器设备没变。日方只有一个要求：把以前制定的制度和标准坚定不移地执行下去。
结果，不到一年，企业就扭亏为盈了。
如果这家企业的员工自始至终严格执行企业的规章制度，企业就不会破产，也不会被别人收购。
执行要点
光有制度和标准还远远不够，重要的是员工如何遵守制度和标准，完成工作要求。
国内的许多企业，普遍存在这样的现象：公司有许多制度和标准，甚至有非常完善的制度，但上至领导下至员工，全都不能也不会坚持贯彻执行。结果这些制度、流程和标准都流于形式，不能够真正贯彻落实，就像前面所讲的那家东北国有企业一样，必然是经营不下去的。
与其等待别人来拯救，还不如自己从现在开始就努力认真地去做。认真地对待自己的工作，严格执行企业的战略，每个环节和阶段都保质保量地完成自己的工作。如果企业里的每个人都能如此，那么我们会发现，企业中所谓的“救世主”其实就是我们自己，只要我们能够再认真一点，再严格一点，执行力再到位一点。