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在一个夜以继日、精益求精的世界中，做好自己意味着你要去打一场任何人都能打的最难的战斗；而且这战斗永不停歇。
——肯明斯（e. e. cummings）
你愿意被一个不清楚自己信念的人领导吗？如果那个人是你呢？
请注意，我说的不是目标。你大概可以在两秒钟内说出你的目标来。但是你清楚引领你前进的信念是什么吗？如果你已经获得一定成就，那么肯定有些什么在背后运作着。如果能彻底弄清楚引领你获得成功的是什么，这样不是很好吗？面对现实吧：如果你不知道它是什么，你就不可能全身心地投入；如果你不能全身心地投入，你就无法以它为基础进行领导。
所以，弄清楚你的信念是什么，是很值得的一件事。当你的信念明确时，你就有了一个独特的过滤器，它不仅可以让你更清楚地看待世界，还会带给你更多机会，让你引领生活的方式更具创造性和创新性。它会为你的重大活动和行动创造“意义”，随着时间的推移，它还会形成你对世界的影响。如果你研究一下历史上最具影响力的那些人——不管是埃莉诺·罗斯福，还是约翰·肯尼迪、纳尔逊·曼德拉，还是史蒂夫·乔布斯——你会注意到，与周围的人相比，他们对世界的看法全然不同，但他们最终可以让他人以自己的方式看待世界。
莎士比亚曾提醒过我们，如果生活缺乏信念会变得怎样。就像《皆大欢喜》（As You Like It）中说的那样，我们都是舞台上的演员。
世界是个大舞台，
男男女女都是舞台上的演员，
他们都有其上场和退场的时候，
一个人一生中扮演着多种角色，
他的表演有七个阶段。
今天，我们人生的七个阶段是从中小学到大学，然后到研究生，再到智慧的高层角色，然后退休，最后是不可避免的死亡。人生这场戏剧的现代版包含了航空里程积分、股票期权，以及死后依旧留在他人手机“优先联系人”中的可能性。无论我们身着什么年代的服装，莎士比亚都向我们展示了没有信念的人生旅程是什么样子。
很多人面临的挑战是：我们的身份、自我意识是建立在我们的角色、头衔、职业、房子或汽车之上的，但这些东西都是短暂的，而且本质上都是脆弱的。
在过去10年中的大部分时间里，我都和一些负责重大工作的人在一起。问题是，他们中很多人感到迷茫、痛苦，有一种错误的身份认同感。但这种痛苦他们无法言说，因为其他人都在祝贺他们的成功。他们喜欢的不是头衔或职位，而是他们所做的工作和他们产生的影响。我们希望看到自己对他人的影响，对他人的影响越多，我们从中感受到的意义就越多。但我们的职位越高，离受我们影响的那些人和事就越远。
因此，清楚我们工作的内在意义就变得更加重要。没有人能从你身上夺走你的信念——这才是你真正的身份。信念有着高度弹性与持久力量，这是其他事物无法达到的。除去你工作的身份，你到底是谁？信念可以帮助我们回答这个问题，信念是一口永远有水的深井。
我们的成长深受童年、文化和教育的影响；我们是什么样的人，很大程度上是周围环境影响的结果。我们经历的事物塑造了现在的我们。但是，我们必须反问自己：在我们经历过的人生旅程中，到底是什么在指引着我们前进？
本书中有很多故事，都是关于人们如何重新发现引导自己前进的信念，以及这一发现是如何影响他们的。这里有一个很好的例子：这个人，打破了自己角色的既定脚本。
乔斯坦·索尔海姆——本和杰瑞公司首席执行官，曾被认为是联合利华（本和杰瑞公司拥有者）最有潜力的领导者。他在冰激凌行业长大，是一名“修复者”。这意思是说，哪里需要改变，他就会去哪里。凭借这一点，他迅速进入了公司管理层。当他到达本和杰瑞公司最高职位时，他已经在30多个国家工作过，搬家次数已经无法记清。“找到它，修好它，继续前进”是他的一贯做法。在本和杰瑞公司工作18个月后，他成功地将以个位数下滑的生意，转变为以两位数增长。每个人都喜欢的冰激凌品牌又焕发了第二春。
现在，他是冰激凌部门的高级副总裁，负责监督多个国家的运营——他整个职业生涯都在为此做准备，并最终能够上升到联合利华这家价值数十亿美元的消费品公司的最高级别管理层。他能够获得巨额加薪、股票期权和全球头衔，这是一个可以反过来定义成功的职位。
只有一件事阻挡了他的前进：他的信念。时机是生活中最重要的一件事，就在他马上要飞黄腾达之际，他明确了自己的信念：
乔斯坦——帮助那些从事真正重要事情的人们，让他们在矛盾与不确定中茁壮成长
记住，对信念的描述只是一堆词语的组合。但是这些词语就像一把钥匙，打开了通向我们每个人信念的大门。对乔斯坦来说，他的信念将他置于一个两难境地。晋升将让他远离他“真正重要的工作”。在过去的工作中，他拯救他人的工作，让那些不自信的团队完成挑战，努力教导那些后进下属。毫无尽头的烂摊子是他的最爱。无论是在暴风雨中航行，还是挽救他人认为已经完蛋的业务，乔斯坦都是最佳人选。现在，他已经明确自己的信念，但是这却并不符合现有计划。
信念既不等待也不关心所谓的计划，它只会在我们耳边低语：跟我来。领导并不是要去每个人都去的地方，而是要创造一些以前并不存在的东西。
乔斯坦习惯制定五年战略计划，这只是他为第二年预算提供资金的一种手段。但现在，他的信念需要得更多：花费更长时间在真正重要的事情上。本和杰瑞公司有一个与其他公司不同的社会议程。气候变化、公平贸易和非转基因制造这些议题工作都需要有人来领导。如果他留下，那这些都可以立刻展开；如果他离开，那这一切都将被搁置，直到新任首席执行官花费12个月来追上进度。是时候做一下真正重要的事了。
我们中的很多人都曾身处过乔斯坦的位置：你是要听从你的心，还是要听从你的大脑？就像我的同事比尔·乔治说过的那样：“我们经历过的最长的距离，就是心与大脑的距离。”
乔斯坦听从了自己的信念，他做了一件出人意料的事情。他拒绝了六位数的年薪、股票期权以及晋升带来的一切好处，决定留在本和杰瑞公司。他不仅决定留下来，而且还买了一栋房子。要知道这是他有生以来第一次买房子，在那之前他每两年就要搬一次家。这一次，他是真的要扎下根来。
乔斯坦说，身处领导位置创建五年计划，与先计划自己现在所用所需，剩下的看情况随后安排，是完全不同的。乔斯坦并没有将本和杰瑞公司的成功都归于自身，他说自己只是他人神奇工作的推动者。但是，如果不是他七年的稳定支持，我们可能看不到本和杰瑞公司的诸多成绩，例如：
· 在整体行业下滑的情况下，达成每年两位数的增长；
· 100%公平贸易采购；
· 100%非转基因制造。
本和杰瑞公司还支持气候正义倡导，包括支持碳定价，游说政治领导人支持联合国气候变化倡议。乔斯坦甚至在联合国气候变化巴黎大会上被戈尔（Al Gore）拥抱。
乔斯坦本可以晋升到联合利华公司总部的最高层，并继续获得成功。他也可以搬到欧洲，另寻机会。人生选择没有对错，信念最有价值的地方就在于，它能给我们清晰的视野，让我们的选择更加明智。从信念出发的好处是我们知道自己要做什么；从信念出发的挑战是其他人可能对我们的选择并不满意。对乔斯坦来说，两三年后他的成功会证明他留下的决定是明智的。但在他做出选择的这一刻，他的老板、妻子、孩子们都不认为他的选择是正确的。当你身处无数的不眠之夜，面对难以抉择的巨大挑战时，你知道自己正身处信念的世界之中，而且你知道自己必须这样做。
当面对一生中最艰难的抉择时，我们是要听从他人的建议，还是要听从自己内心的声音。大多数人面临的挑战是：我们并没有一个清晰的、我们自己可以信任的内心声音。因为我们的大脑中有太多的声音，而且它们很少能和谐相处。如果你不知道它是什么，你就不可能全身心地投入；如果你不能全身心地投入，你就无法以它为基础进行领导。
信念并不是什么新概念。在公元2世纪，罗马皇帝马尔克·奥列里乌斯就撰写了《沉思录》（Meditations）。在书中他对生活、领导力以及如何处理官僚主义与虚伪的思考是超越时间的，他对信念的思考也是如此：“一切事物的出现都有其信念，是为了达到它的信念而产生的。”虽然这是个非常古老的理念，但我们的父母从没谈过他们的信念。他们会谈论自己的欲望、梦想、抱负和成就，但很少谈论信念。那么，我们为什么要比我们的父母以及马尔克·奥列里乌斯时代以来的所有人更重视信念呢？
原因之一是，有非常多的现代研究和信息证明了信念的力量。在过去5年时间里，商业界对信念产生了极大兴趣。哈佛商学院的战略主管辛西娅·蒙哥马利（Cynthia Montgomery）指出，领导者最重要的角色是其组织信念的管理者和代表。积极心理学之父马丁·塞利格曼（Martin Seligman）将信念描述为通向繁荣的道路。丹尼尔·平克（Daniel Pink）在他的《驱动力》（Drive）一书中总结了50年来关于工作场所激励因素的研究，其中“信念”被认为是在21世纪获得卓越业绩的三大关键之一（另外两个是自主权与机会掌控）。埃米尼亚·伊贝拉（Herminia Ibarra）对女性领袖的研究表明，当世界试图把你变成男性时，明确的信念对坚守自己的身份至关重要。
对组织来说，信念同样重要。《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）和“能源项目”（Energy Project）合作收集了来自25个行业2万名员工的数据，内容包括他们在工作中的感受以及他们的工作表现。事实证明，信念的存在与否是影响组织发展最大的单一因素。
更重要的是，信念驱动型领导者对其员工的影响十分巨大。那些员工认为信念明确的领导者，可以通过对信念的沟通激励员工们。
那些能够从工作中获取意义的员工：
然而，同一份报告指出，只有不到20%的领导者能够传达其信念或工作指示的意义。
德锐大学（DeVry University）职业咨询委员会研究调查了千禧一代
对就业问题的态度。他们发现，70%的千禧一代将“寻找有意义的工作”列为评价职业成功的三大首要因素之一，30%的千禧一代则认为这是唯一的重要因素。最重要的是，千禧一代愿意牺牲传统工作中的舒适条件——更短的工作时间、更高的薪酬——来追求更有意义的工作。
现在，几乎每个月都有新的研究出现，显示清晰的信念带来的大量益处。这些研究中的大部分都使用了赖夫心理幸福感量表（Ryff scales of Psychological Well-Being），一种经过验证的衡量一个人生活信念的方法。使用此量表对数千名研究对象进行3到10年的跟踪考察，结果是肯定的：很显然，没什么能比清晰的信念让你活得更长久、更健康了。
这些研究全都强调了拥有强烈信念感会带来大量好处。
那些员工认为信念明确的领导者，可以通过对信念的沟通激励员工们：
尽管这些数据很有说服力，但还有很多其他激励我们的事情，比如吃的健康、勤加锻炼、充足睡眠，还有很多我们有时间就会去做的其他事情——直到我们意识到来自信念的真正驱动力更加紧急、重要。你脚下的大地不断迁移、你身边的规则不断变动，在这样一个世界中，你要如何进行领导？这就是我们中大部分人每天醒来时面对的情景。哪个行业或组织未来5年的变化会比过去50年的要少？从出租车到酒店，再到石油和天然气、银行、零售、出版，所有行业都挣扎在动荡中。
关于现代社会中，“信念”的紧迫性可以追溯到20世纪90年代。1991年苏联解体这一事件，对美国军队产生了巨大影响。我们一直准备与之战斗的敌人消失了，那么我们还要和谁战斗，怎样战斗？为了明确这一时代新背景，美国军方创造了VUCA概念——不稳定（volatile）、不确定（uncertain）、复杂/混乱（complex/chaotic）和模糊（ambiguous）——并用它来应对新时代领导人要面对的挑战。
“信息”是不完整的，或者说是无法解读的。
新的、不平衡的人口特征正在加剧这种变化：根据联合国人口基金的数据，人类历史上第一次有四分之一的人口年龄处于12至24岁这个阶段。印度一国15至34岁年龄段的人口数，几乎与美国、加拿大和英国的总人口数相同。其结果和影响令人难以想象：我们认为理所当然的许多制度和社会承诺将需要完全不同的解决方案，否则就会面临崩溃。
在VUCA之前的时代，解决方案先要决定愿景和策略，然后协调所有的资源来执行“计划”。我们有两到五年的执行时间，当外部事件迫使我们改变策略时，所有人都怨声载道。今天，任何持续时间超过一个年度预算周期的战略计划都会备受瞩目。我们都明白为什么战略计划会不断调整，甚至重新制定。但是，我们都需要一定程度的稳定性以及相应的指导，告诉我们如何在持续的一段时间内建设真正重要的东西。
你领导的出发点是什么，你要用什么样的战术战略，这些战术在你的智能手机上又有怎样体现？在一个没有路标的未知之地，人们和组织都需要指南针来指引自己。信念已经成为VUCA时代的指南针。它定义了领导者和组织开展工作的“原因”及其独特“方式”。信念的优点是，它不会改变——正好与战略相反。如今，战略总是在调整、改变甚至颠覆。
信念一直都很重要。这些关于信念价值的数据是令人信服的，这些价值不仅体现在我们的工作中，也体现在我们的生活中。在今天的VUCA世界里，没有信念就很难生存下去。千禧一代比前辈们更重视信念是有其原因的。让我们再次回到这个问题：你愿意被一个不清楚自己信念的人领导吗？
在我们开始探索信念的旅程之前，我想先表明一下，信念的力量到底有多大。在我们项目的访谈环节，我们都会问一个很重要的问题：“当你身处压力非常大的环境时，你的信念会怎样发生变化？”猜猜乔斯坦·索尔海姆怎么回答的：当一切都崩塌时，保持冷静与专注，就可以在矛盾与模糊中茁壮成长。
乔斯坦热爱航海，他就住在尚普兰湖旁，离佛蒙特州的伯明顿很近。冬天，湖面会结厚厚的冰，你可以在上面开车；然而，在五月的湖水中航行，无论航程多短都是一种冒险行为
。而乔斯坦的儿子——贾霍夫（Jachov），就在此时驾驶一艘小帆船出航，并撞上了一根木头，失去了船舵。贾霍夫跳入湖中，试图游回岸边，但风将他越吹越远。乔斯坦通过望远镜看到了这艘帆船——没有帆，也没有贾霍夫。但是这个季节，湖面上没有其他船只，乔斯坦只得拨打911报警，海岸警卫队花了30分钟才找到贾霍夫，那时他紧紧抱着一个浮标，已经处于体温过低的状态。乔斯坦的妻子和朋友们都吓坏了，但是乔斯坦非常冷静，头脑清醒。他和海岸警卫队合作，救回了他的儿子，找回了那艘船，并向他的朋友们道别。然后，他才感到浑身战栗。
信念的美妙之处在于：它真正拥有我们。我们不是寻找到自己的信念，而是重新与它连接，并有意识地通过它进行领导。不管乔斯坦是在开会，还是在水里救助自己的孩子，他都是出于自己的信念，并在矛盾与模糊中茁壮成长。你将一个人放在稳定的环境中，他就会变得分心，缺乏效率。你把他放入VUCA的世界中，他就会成为你想要的人。
现在，让我们深入探讨一下，“信念”到底是什么。
1.信念这个主题中哪些部分吸引了你？
2.你怎样确保自己不会一生碌碌无为？
3.你如何从自己内心开始领导？
4.你有没有做出过像乔斯坦这样的决定（违背其他所有人的意愿，却最终证明是最佳选择）？
5.如果你知道自己未来五年肯定能保持在现有职位上，你会从根本上改变你部门（或组织）的战略计划吗？
6.你在自己组织中经历过的VUCA情况有哪些？你是如何在其中获得稳定的？