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读到这里，可能有读者会想：
“把工作交给部下去做倒是可以，但这样不会使部下变得太忙，导致加班时间增加吗？”
确实如此。但参与型管理者不仅要分配工作，还要对整体的工作量进行统筹和规划。
请将目标定为，减少30%的工作量。
如果只是减少10%～20%的话，效果并不明显。
即便制定了这样的目标，很多人可能也不知道具体应该怎么做，不知道哪些工作是多余的，结果还是保持了原样。
会出现这种情况，是因为你仍然站在过去的延长线上进行思考。
要有一个明确的判断标准，而且这个标准不能是过去的延续。
如果是对成果没有影响的工作，哪怕是一直以来的惯例，也要干脆地将其取消。
你要做的不是“业务改善”而是“业务改革”。
我在举办企业培训时，都会向参加者介绍分辨工作是否属于无用功的判断标准。
这个标准包括以下3点：
①取消这项工作，对顾客满意度造成不好的影响
②取消这项工作，对员工满意度造成不好的影响
③取消这项工作，在合规性上出现问题
只要不会出现上述3个问题，那么不管别人说什么，这项工作都应该取消。
在你的公司中，是否有取消之后也不会给任何人造成困扰的会议？
我当参与型管理者的时候，就将持续了20年的、每天的早会更改为每周举行两次。
可能有人觉得这只不过是一件小事罢了，但实际上要想改变一个坚持了多年的业务或习惯，需要非常大的勇气和力量。
在我刚宣布减少早会次数的时候，周围也响起不少反对的声音。
实际执行了一段时间之后，大家都发现不仅工作变轻松了，而且拜访客户的次数也增加了，业绩自然随之上升。
参考上述的判断标准，减少早会的次数不但没有造成任何不好的影响，反而还“增加了与客户交流的次数”“减少了员工加班的时间”。
只要像这样设定出标准，就能非常简单地做出判断。
除了取消业务之外，有时候调整工作的顺序或者简化工作步骤也能起到消除无用功的效果。
提高工作效率的方法，我将在第三章中为大家做详细的介绍。
分辨工作是否属于无用功的判断标准
如果一项都没有的话就果断取消
□取消后会对顾客满意度造成不好的影响
□取消后会对员工满意度造成不好的影响
□取消后会在合规性上出现问题
在消除无用功的时候，事先明确标准，就能准确地做出判断。
参与型管理者不仅要将自己作为员工的业务分配给部下，还要将一部分管理者的业务也分配给部下，创建一个“自主运营型”的团队。
即便你不在现场，团队成员也能完成工作。创建一个这样的团队，是参与型管理者的责任和义务。
接下来让我们看一个例子。
教育专业杂志《周刊教育资料》（教育公论社）上曾经讨论过分裂的班级和团结的班级之间的区别。
分裂的班级最大的特点是老师过于认真。
老师总是在观察学生在上课的时候是否认真听讲，当老师发现有学生注意力不集中的时候，就会立刻提醒“注意听讲”。实际上，仅凭老师一个人根本不可能将三十多个学生面面俱到地管理好。
团结的班级最大的特点则是“老师对学生的管理比较松懈”。取而代之的是学生间的互帮互助。比如，每四个人组成一个小组，相互之间取长补短，共同学习共同进步。
假设有一名学生因为没听懂老师讲的内容，开始在教科书上涂鸦。
在老师发现之前，就会有其他同学将这件事汇报给老师。
这就实现了班级的自主运营状态，让学生自己的事情自己解决。
当看完这篇文章之后，我也意识到：参与型管理者应该追求的团队运营状态就是这样。
为了将一部分管理业务分配给部下，创建自主运营型的团队，设置一些相当于团队参谋的副手是个非常有效的方法。因为管理的业务与普通业务不同，并不是所有人都能够胜任的。
尤其是对于部下超过四人的团队来说，培养副手是必不可少的。在管理学领域，有一个专门用来称呼这个副手的词，叫作“联结销”。
在一个组织中，上司能够直接管理的部下人数一般在五至七人，而参与型管理者因为还要兼顾自己的业务，所以直接管理的部下在两到四人最为合适。当部下的人数超过这个数字的时候，就需要借助帮手的力量来协助管理。
关于选择帮手的方法和具体创建团队的方法，我将在第四章中详细说明，现在大家只需要了解，为了减轻自己的管理压力并提高部下的自主性，在团队内部设置“联结销”来进行授权是参与型管理者最应该采取的方法。
创建自主运营型的团队
不要自己一个人管理团队，让部下也分担管理责任。