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你每天都要做成百上千个微小决策，也会做一些为了预测未来或者需要投入大量资源的重大决策。在这种情况下，认清决策的性质就显得非常重要。
数据驱动：你能够获得诸多事实和数字，并且可以对其展开研究和争论，这让你对自己的选择更加自信。做出和坚持这类决策都相对轻松，团队中大多数人可以就答案达成一致。
观点驱动：你没有足够的数据来做指导和支撑，所以只能依靠自己的直觉和愿景去做事。做这样的决策总是很困难的，而且总会受到质疑，毕竟每个人都有自己的观点。
每一个决策背后都有数据和观点的元素，但最终它只能由一类元素来驱动。有时候你可以完全信赖数据，但其他时候你可能看完了所有数据，还要依靠直觉。相信直觉是一件非常可怕的事情。很多人既缺乏良好的直觉，又缺乏对直觉的信任。其实，建立这种信任需要时间。因此，人们会试着将一个由观点驱动的商业决策转变为由数据驱动。但数据无法解决基于观点的问题，所以无论你得到了多少数据，都无法得出确定的结论。这就会导致分析瘫痪——由于过度思考而引发的问题。
如果没有足够的数据来形成决策，你就需要靠洞察力来形成自己的观点。洞察力可以是你对客户、市场或者产品空间的关键了解，它应该是一种实质性的东西，可以让你对应该怎么做形成一种直观的理解。你也可以从外部获取建议：与专家交谈，和团队商议。虽然你们不会靠此达成共识，但或许可以借此形成一种直觉。你要相信直觉，并且为后续结果负责。
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在通用魔术，我们经常讨论如何为普通蓝领开发产品，但我们都没有与这个群体深入接触过。
我们在完成产品工程部分后做了用户测试，但我非常确定在此之前我们几乎没有做过任何用户调研。我们不知道普通蓝领需要什么，所以我们开发的都是自己喜欢的功能，并假设世界上其他人和我们一样喜欢这些功能。
那时候的我是一名个体贡献者。我以为领导们知道他们在做什么（见第4章）。
然后我去了飞利浦，成了领导者。人生钟摆真是在剧烈摆动。
不再有主观臆断，不再凭直觉进行研发，我带着一群从通用魔术走出来的人，并且从Magic Link的彻底失败中吸取了教训。我们知道不能再犯同样的错误。我们必须了解目标客户以及他们想要什么。这一次，我们的产品将基于清晰的对比数据。在20世纪90年代，这意味着我们要建立消费者实验组。这种形式当年风靡一时。
于是我们聘请了一家外部咨询公司，告诉他们我们的目标客户是“经常出差的商务人士”。他们在不同的州设立实验组，付给三四十人每人100美元，请他们来看我们长达数小时的产品演示。
然后我们给他们演示了一切。
我们曾经为Velo上的小键盘设计了10种不同的原型。哪个感觉更好？哪个看起来更可用？哪个感觉更可靠？你打字的时候是看键盘还是看屏幕？你是用所有手指打字吗，还是只用拇指？你喜欢灰色吗？黑色呢？蓝色呢？蓝灰色呢？
我们仔细研究了每次实验的录像带。我们观察他们的脸，观察他们的手指，研究他们在表格上填写的答案。顾问们也在做同样的事——核对所有信息，并在六周后提交报告。
顾客永远是对的，是吧？
但消费者实验组根本就是个伪概念。用户其实很难说清楚他们想要什么，因此无法清晰指明需求方向，尤其是当摆在他们面前的是一种之前从未使用过的全新物品时。用户总觉得已经存在的东西用起来更顺手，即便它非常糟糕。
但我们落入了其他人也会落入的陷阱。顾问把我们说服了，数字更让我们感到兴奋。我们很快变得过于依赖顾问：每个人都想拥有数据，这样就不用自己做决定了。大家不再专注于产品设计，你只会听见他们说“好吧，让我们拿去测一下数据”，再没有人愿意为自己所创造的东西负责。
所以你就会进行测试，然后再进行一轮测试。周一，客户组会选择X方案。周五，同样的小组又会改测Y方案。与此同时，我们把数百万美元给了一帮花了一个半月时间对每件事都胡扯一通的顾问。
数据不是指路明灯，充其量是一根拐杖。在最坏的情况下，它会变成一双水泥鞋
。这就是分析瘫痪。
这种情况不仅仅发生在老派的消费者实验组之中。如果我们当时不是1996年，而是2006年，我们可能就去搞A/B测试了。A/B测试是互联网时代一种无处不在的工具，它其实就是一个数字实验，让用户在A和B方案中做出选择。比如，把用户眼前的按键一部分设置为蓝色，另一部分设置为橘色，然后计算哪种颜色按键的点击次数更多。这是一种强大的工具，它比消费者实验组效率高多了，也更容易分析。
但即便做了A/B测试，我们也可能得到同样混乱的结果，我们同样无法摆脱对产品做出致命错误决策的那种恐惧感。
尽管现在很多公司都热衷于测试产品的每一个元素，毫无疑问地以点击量作为产品研发的依据，但A/B测试和用户测试并不是产品设计。它们就是一个工具、一个测试，顶多算一种产品诊断。它们能够告诉你什么地方做得不对，但它们不会告诉你如何修复这些错误。有时，它们会在帮你解决一个特定问题的同时带来更多新问题。
所以你必须对测试方案和选项进行设计，以便搞清楚你到底想要测试什么。你必须仔细思考A和B是什么，而不能依赖算法的随机分配，更不能完全不假思索地胡乱射击。这就需要你洞察和理解用户的整个行为轨迹。你需要做假设，但这个假设应当只是更大的产品图景的一个组成部分。所以你可以用A/B测试确定应该把购买按钮放在页面的什么位置，它应该是蓝色的还是橙色的，但是你不应该用它测试用户是否会选择线上购物。
如果你测试的是产品的核心部分，如果其基本功能可以根据A/B测试结果的变化而变化，这只能说明你的产品没有核心。你的产品图景中存在一个空洞，而你只是在用数据填充这个洞。
拿我们的产品来说，我们可以一直不停地在那里填坑，所有第一代的产品都是如此，永远不会有足够的数据去支持你做出完全有把握的决策。
如果一款产品真的是创新型的，那就没有什么可比较的，没有什么可优化的，没有什么可测试的。
清楚地定义目标客户，与他们交流，找出我们的问题，这些做法都是对的，但我们更需要找出解决这些问题的最佳方法。我们询问他们的意见，并且从中获得关于产品设计方面的反馈，这也是没有问题的，但是我们更需要利用这些见解，朝着我们相信的方向前进。
最终我们的团队把这件事想清楚了，我们不再向顾问砸钱，不再在原地打转，而是开始前进，我们相信自己，也相信我们身边各个智慧大脑所提出的意见。
我们团队自主决策，我负责最后拍板——这个做，那个不做。这事就要这么干。
并非团队里的每个人都同意我的观点，但这种情况是避免不了的，尤其是当一个人必须做出最后决定时。在这种情况下，作为管理者或领导者，你有责任解释这不是民主，这是一个观点驱动的决策，所以你不会通过共识做出正确选择。这也不是搞独裁，你下命令前也得把事情解释清楚。
所以要把你的思考过程告知团队，要给他们展示你看过的所有数据、收集到的所有洞见，以及你最终做出这个决定的原因。你要接受别人的意见，先倾听，不要做出反应。可能只有少数团队成员同意你的决定，一些有价值的反馈也可能促使你修订先前的方案。如果没有以上这些情况，那就应该这样告诉他们：“我理解你们的想法。以下这几点是对客户有价值的意见，但那几点就不是那么有价值。我们必须继续往前走，而且在这种情况下，我只能相信我的直觉。大家一起加油。”
即使你的团队中有些人不喜欢这种答复，也会向你表示尊重。他们会信任你，因为他们知道自己可以畅所欲言，可以对你提出批评，而且不会马上被否定。他们或许会叹叹气、耸耸肩，但回到自己的团队时，他们会跟大家解释做出这个决定的“原因”，然后继续跟着你把活干完。
对我而言，这一直是个可行的解决办法，我在飞利浦的团队就是这样接受和认可我的决策的。
然而，飞利浦那极不稳定的领导层却从未采取这种策略。直到产品发布之前，他们还在向我们要数据，以证明我们的产品有市场。但当你创造一款新产品时，你根本无法明确地证明人们会喜欢它。你只能先把它发布出来，推向市场（或者至少先把它推给有容错度的用户或内部用户），然后看看会发生什么。
在这个阶段，重要的是有一个能够理解你做出的各种决策的老板。你需要一个信任你、愿意随时支持你的领导者。
但这样的领导者，非常难找。
大多数人不愿意承认观点驱动型决策的存在，更不愿意承认他们必须做出这种决策。如果你跟着直觉走，而你的直觉错了，那么你就无法推卸责任了。如果你跟着数据走，最后失败了，那肯定是什么地方出了问题，肯定是别人把这事儿搞砸了。
这向来是人们试图掩盖自己错误的一种策略：“这不是我的错！我只是跟着数据走！数据不会说谎！”
这就是为什么一些经理、高管和股东即使在没有数据的情况下，也需要数据，并且要跟着这些虚构的数据一路走到黑。这类人不会质疑方向，而是径直把车开下悬崖。他们会尽一切所能把人的因素，也就是人的判断抹掉。
这些人也会毫不犹豫地去找顶级咨询公司，以高昂的费用聘请它们做顾问（在我看来它们一文不值）。
它们会自以为是地对你的决策指手画脚，然后剥夺你的决策权，把它交给一帮对你的产品、公司和企业文化缺乏认知和理解的人。
当出现这种情况时，你就要搞明白到底发生了什么，如此你才能尝试让管理层回心转意。一个领导者之所以要搁置你的想法而求诸顾问，可能是出于以下几个原因。
1.拖延 。他们可能在等待什么，比如晋升或者奖金，所以在此之前，他们不想冒险。
2．担心自己的位子 。他们可能认定，失败会让他们失去项目指挥权或者自己的职位，如果是重大失败，甚至会丢了工作。
3．他们没时间或者不想找麻烦 。努力研究和真正理解决策，从摆在面前的众多选项中做抉择，承担风险，这对他们而言都是不值得的。他们只是想让别人去做那些工作，让自己显得很高明。
4．他们知道自己要什么，但不想伤害任何人的感情 。他们希望自己在他人眼中是友善的，这样他们就可以不断试探，一次次地向你要更多数据，直到最后把你弄得精疲力竭、一肚子火。
当你遇到这种一意孤行，要从悬崖上跳下去，又恨不得把所有钱都砸给咨询顾问的管理者时，你该怎么做？或者，尽管你有数据，但数据不足以让你得出确定结论，没有人知道它会把产品带向何处，你该怎么做？又或者，即便你不能证明前进方向是正确的，但你必须说服团队跟着你干下去，你该怎么做？
那就给他们讲故事（见第10章）。
所谓讲故事，就是你说服别人大胆尝试新事物的方式。我们所做出的所有重大决定，其根源都在于我们相信了我们给自己或者别人给我们讲的故事。创造出一种每个人都可以理解的可信叙事，正是我们不断前进和做出艰难选择的关键所在。这就是营销的全部，也是销售的核心。
你现在也是在讲故事，你讲的是你的愿景、直觉和观点。
所以不要只是用那些老套的做法。“这是×××，这是他的生活，当他使用我们的产品时，他的生活就会发生这样的变化。”这样的幻灯片是打动不了人们的。帮助人们从用户的角度去看问题是一种重要的手段，但这只是你必要工作的一部分。此时此刻，你的工作就是构思一个故事，让领导者相信你的直觉是对的，让领导者相信你已经找到所有可收集的数据，你要让他们相信，你以往的决策都有良好效果，你克服了决策者的恐惧，并且正在降低相关风险，你真实了解客户和他们的需求，最重要的是，你的建议将对业务产生非常积极的影响。如果你能把这个故事讲好，如果你能让大家和你一起合力向前，那么即便没有确凿的数据支持你，领导者们也愿意相信你所描绘的图景。
世界上没有什么是百分之百确定的。即使是完全基于数据的科学研究结果，也充满了备注——我们没有做某种抽样，还有某种变量，我们还需要持续跟进这一测试。答案可能不是正确答案，我们总是有出错的可能。
所以你不能等待完美的数据，它根本不存在，你需要迈出进入未知世界的第一步。结合你所学到的一切，对接下来会发生什么做出最全面的预测。这就是生活的样子。我们做的大多数决策都需要参考数据，但它们并非由数据决定。
正如艾薇·罗斯所说：“决策不是基于数据或直觉，而是基于数据和直觉。”
罗斯是谷歌的硬件设计副总裁，是一位才华横溢、善解人意、极富洞察力却又非常谦虚低调的设计师。
这两者都是你的必需，都需要为你所用。数据时常无法让你走得很远，在这个时候，你能做的就是迈开大步凌空前跃，别低头往下看就好。