第5章
放手去管理

如果你想成为一名管理者，你应该知道以下六件事情。

1. 要想获得成功，你不一定要当一名管理者。许多人认为，获取更多金钱和地位的唯一方式就是变成一个团队的管理者，其实不然。你还可以通过很多种方式得到类似的物质回报和影响力，也可以更加快乐。当然，如果你打心底热衷于成为一名管理者，那就要放手去拼搏。但即便如此，你也要记住，当管理者永远不是你唯一的选择。我见过很多人，他们经常在个体贡献者和管理者之间自由切换角色。

2. 记住，一旦你成了管理者，就不要再做那些让你在最初获得成功的事情。你不能继续去做你擅长的事情，相反，你要深入研究如何让别人去做以及如何帮他们提升。你的工作是沟通，沟通，沟通，招聘，聘用和解雇，制定预算，项目审查，一对一会议，团队内部会议，和其他团队及上司的会议，在这些会议上展现你的团队，设定目标并保持前进方向，化解冲突，帮忙为棘手问题找到创造性解决方案，阻止和处理各种办公室政治，指导你的团队，并且要一直问他们：“我应如何帮你？”

3. 管理者是训练出来的。管理是一种习得的技能，不是天赋。你不是生来就懂管理。你需要学习一整套新的沟通技巧，并通过网站、播客、书籍、课程或导师和其他经验丰富管理者的帮忙来展开自我教育。

4. 严格追求结果，不要过度管理。你的职责是确保团队产出高质量的成果。如果你把重心放在他们具体的工作流程上，却不关注他们的成果，就是在搞过度管理。

5. 诚实重于风格。每个人都有自己的风格——有人大嗓门，有人轻声细语，有人情绪化，有人善于分析，有人激昂，有人内敛。甭管你的风格是什么，只要你带着善意且敢于毫不避讳地向团队指出那些令人不安的残酷事实，你就能够成为一名成功的管理者。

6. 不要担心团队里有人会超越你。事实上，这应该是你追求的目标。培养团队成员以使其能胜任工作，这应该是你作为管理者始终如一的职责。他们表现得越好，你就越容易晋升，甚至可以借此成为高级管理者。

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你或许在专业领域颇有建树。比如你是一个出色的会计，而你的团队需要的是一位能充分理解他们的工作，能够提供帮助，并且能够向上通达的管理者。你通过努力工作获得晋升，然后担负起管理职责。恭喜你，你现在成了一个会计部门的领导者。

看起来这一点儿也不难。你是一个会计，你会指导其他会计工作，对吧？你确实有这种能力。你觉得这个团队肯定会非常棒。

所以你开始深入每个人的工作细节。你发现他们工作的方法千奇百怪，完全不是你做事的那种方式。为什么效率如此低？你之所以能晋升，就是因为你能非常好地完成他们的工作，所以你现在就要告诉所有人正确做事的方法。你会一步一步详细地给他们讲解如何才能走向成功。

但事情并不顺利，团队觉得你不信任他们，而且由于你管得太紧，关注其他人工作过程中的所有细节，结果大家都不知道该怎么做了，也不知道哪些事情该干，哪些事情不该干。大家开始向你抱怨，也抱怨你，所有人都一肚子火。

出的乱子越多，你就越会退缩到你原来所熟知的领域。你的专业领域是会计，所以你会更专注于成为团队里最好的会计，却忘了你的职责是成为一个出色的会计团队的管理者。你开始承担更多本应该由团队成员完成的任务。你不给反馈，也不敢表达顾虑，因为你害怕这样会进一步打击团队士气。你现在只会通过叫喊来激励团队：“我们会渡过难关！我来告诉你该怎么做！看好了，跟我学！”

事情就是这么一步步演变的。一个原本正常通达的人就是这样沦为令人难以忍受的过度管理者的。项目正是因真正领导者的缺失而变得进展缓慢，并最终走向瓦解。很多人在带领团队时经常会掉进这样的陷阱，有些人掉下去就再也爬不上来了。

记住，一旦你成了管理者，你就不再是会计、设计师、渔夫、艺术家或者其他任何你所中意的职业身份。我经常提醒人们：作为管理者，如果你还在做你以前做的那些你喜欢的事情，那你十有八九会出错。你现在要带着一个团队，让他们做你擅长做的事情，所以你至少应将85%的时间花在管理上。如果不是如此，那说明你做得不对。管理就是你的职责。管理是很难的。

当我还是飞利浦的首席技术官的时候，我的团队在办公室里安装了一个红色闪光灯——以前警车上的那种。他们会在遇到问题或者觉得我心情不好的时候打开它。他们好像有种魔力，总能知道我什么时候会把某个人或者团队叫到办公室谈话，有时候还是那种情绪特别激昂的谈话。

那个警灯，从某种意义上来说就是关于我的一个笑话。

我手底下大概有80个人。我是副总裁兼首席技术官，那时我25岁，第一次从事管理工作。

我从未接受过任何管理方面的培训，我从来没有真正做过管理，也没有觉得有哪个人是我应该效仿的管理者。

我的初创公司有员工，但没有一个真正的组织结构，没有自上而下的流程，没有绩效评估，没有各种确立角色和职责的会议。我是创始人，但不是一个真正的CEO。大多数时候，我只是一个带领一支5~10人团队的个体贡献者。我们不过是在一起工作而已，没有谁管理谁的问题（见第22章的图24）。

在通用魔术时也是如此。我们的文化很明确：我们不需要管理者。每个人都很聪明，都能够自我管理。所以在那时候，即便你想成为一名真正的管理者，你也不可能有这个机遇。

这种文化非常棒。但等到员工队伍不断扩大，等到我们需要推出产品，并且想把所有聪明头脑转到同一个方向时，等到我们必须就应该保留什么和砍掉什么达成共识时，事情就变了。

这也是为什么当我离开通用魔术加入飞利浦之后，我就特别重视团队的结构问题。我明白了必须有明确的截止日期，必须做好规划，还必须有清晰的领导力。我知道我必须做一个真正的管理者。

这有什么难的？我当时就是这么觉得。我是一个工程师，我会指导其他工程师工作。不就是这点事吗？

结果就是那盏警灯安装起来了，压力也来了。随之而来的还有我和团队的沮丧情绪，以及各种各样的麻烦和问题。最后终于搞得到处都是过度管理。

当你成为一名管理者时，你不再只是对工作负责，你是在对人负责。没错，这就是这项职责的全部意义。这虽然显而易见，但当突然有80个人盯着你并期待你能掌握领导之道时，这仍然不是一件容易的事情。

所以，在你决定成为一名管理者之前，你应该认真考虑这条路是否真的适合你，因为这不是你唯一的选择。尤其是当你并非真正喜欢管理，而只是觉得这是让自己事业向上走的唯一途径时。如果你不是一个善于交际的人，或者你只想把精力放在工作上，抑或你更注重日常的成功和成就，那么管理这种“你的团队终有一天能成功”的不确定性风格，可能对你也不会起到太大的激励作用。

一个明星级别的个体贡献者也同样非常有价值。很多公司会为这种人提供同管理者同样水平的薪资。一个真正伟大的个体贡献者应该是他所在专业领域的领袖，同时也会成为非正式的文化领袖，公司里的人都会向他寻求指导和建议。苹果公司有一个“杰出工程师、科学家以及技术专家项目”，它通过这个项目给予明星个体贡献者正式的认可和奖励。在谷歌，八级工程师也有着相似的影响力。对杰出的个体贡献者予以认定，这在工程领域最为常见，现在，这种做法在其他领域也越来越普遍。

如果你选择走个体贡献者这条路，你就必须搞清楚，随着时间的推移，你能够在这家公司里上升到什么位置。大型组织通常有明确的等级划定，所以你要搞明白这个晋升的路线图，明确这家公司是否会重视你的工作价值。

很多公司还会提供一个叫作团队负责人的职位——它们确实也应该有这样的岗位。这是个体贡献者和管理者之间的一个职位。在这个职位上，你有批评、影响和驱动团队产出的权力，但没有人向你汇报，你也不用处理预算、组织架构图以及管理层会议等问题。

这本可能是我的人生之路。我本来可以继续当工程师，也许是个团队负责人。这肯定会是一条更简单、清静的道路。

但当我在通用魔术开始学着向周围观望时，我意识到，对我来说，相比于编程和硬件设计，我更感兴趣的是如何让整个产品及整个业务组合在一起（见第4章）。事实已经摆在那里，我永远不能仅靠精妙的工程设计来保证获得成功。最好的技术并不能保证获得最后的胜利，Windows 95和Mac OS就是典型的例子。

任何项目想要获得哪怕一点点成功，都需要其他软性因素配合。销售、市场营销、产品管理、公关、合作伙伴关系、财务——这些东西看上去都陌生而神秘，但又是非常必要的，有时甚至事关生死。当我拿着500万美元的预算在那里埋头苦干时，市场营销却轻松拿到了1000万~1500万美元的预算。我得知道这是为什么，所以我就去追问。

而这改变了一切。当我开始和不同的团队交流时，我发现了自己的超能力。

很多工程师只信任其他工程师，就像干财务的只信任财务人员一样，人们喜欢和自己思考方式相同的人。也正是因此，工程师们通常会与销售、营销、创意等这些软性职能部门的人保持距离。

这就像许多市场营销、销售和创意团队通常不与工程师交流一样：太多的数字，太多的非黑即白，一个房间里有太多的极客在发呆。

但我想同时理解这种软性的东西和极客文化。我喜欢这一切。我也可以做两者之间的使者，把软性的东西介绍给工程师，把1和0的东西介绍给创意人员。我可以把所有碎片合为一体，在头脑里构建一个完整的公司形象。

这让我兴奋、激动，且倍受鼓舞，这就是我想做的事情。这意味着我要成为一名管理者。我被这项职责吸引，但更重要的是，我们的使命需要我这样做，我们的团队需要我这样做。

所以我学会了退让，哪怕只是一点点。

管理中最难的部分之一就是放手。不要亲自下场工作，你不能总担心一旦自己放手不管，产品或项目就会失败。你必须信任你的团队，你要给他们创新的空间和出彩的机会。

但你也不能过于放手：你不能因为给予他们太多的自由度而失去对研发进程的把控，更不能让产品变得面目全非；你不能因为担心显得霸道而滑向平庸。你的手即便不放在产品上，也应该放在方向盘上。

详细检查产品并密切关注团队产出的质量，这并不是过度管理，而是你应该做的。我记得史蒂夫·乔布斯曾经拿着珠宝店的那种放大镜检查屏幕质量，就是为了确保用户界面图形的准确性。他对每一个硬件和包装上的每一个字都表现出同样的关注。我们就是这样理解了苹果公司对细节的关注程度，这也变成我们对自己的要求。

作为一名管理者，你的重点在于确保团队能制造出最好的产品。你负责的是结果，如何实现这个结果则是团队的职责。如果你对团队工作流程的关注度超过实际结果，那你就是一头扎进了过度管理的陷阱（当然有时候流程也可能有缺陷，会导致不良结果。在这种情况下，管理者应随时审查和修改流程，这也是管理者的职责）。

这也有助于尽早就流程达成共识。要首先对其有明确定义——什么是产品开发流程、设计流程、营销流程和销售流程。还要确定工作进度表、工作方式，以及在工作上如何互相配合。包括管理者和团队在内的所有人都要签字确认，然后管理者就可以放手了，团队只需要按流程展开工作。

然后他们要定期召开团队会议，以确保一切都在朝着正确的方向发展。

会议内容设置一定要尽可能清晰，无论是对你，还是对团队成员。你应该有一个每周清单，以确保处理优先事项和各种重要问题（见第19章）。把你对每个项目和每个人的关切点都记录下来，如此一来，当清单变得过长时，哪些问题应该深入研究，哪些可以忽略，就会一目了然。

另一个获得有用数据的方式是同团队成员进行一对一对话。一对一对话很容易变成漫无目的的闲聊，因此就像需要为团队会议制定流程一样，你和员工的每周单独会谈也需要一个议程和一个明确的目标，而且应该让双方都能从中受益。你可以从交流中得知产品开发的进展，而你的团队成员则可以更清楚地知道该如何开展工作。要试着从他们的视角去看问题——开诚布公地讨论他们的恐惧和你自己的担忧，并调整你的思维。如此一来，他们就能得到反馈，理解目标，消除不确定性或者担忧。

不要羞于承认自己也有不明白的地方。你可以对团队成员说：“给我点建议。”不管你是个管理新人，还是刚刚加入公司或组织，你都可以告诉大家实情。

“我也是第一次做管理工作，还在学习。我怎么做效果才能更好？请大家不吝赐教。”

就这么简单。但这是一个巨大的心态转变。很多人都会选择默不作声，害怕大家发现自己什么都不懂，这种人我见得太多了。但你真的是什么都不懂啊——假模假样的把式骗不了别人，只会让自己在坑里越陷越深。如果你是第一次被晋升至管理岗位，你手下可能有很多人都是之前的同事——那些了解你并且信任你的同事，所以不要辜负那份信任。你要告诉他们：“我知道我现在是你们的头儿，但我们还是可以像以前那样交流。”

所以要和他们坦诚相待。即便工作进展不顺利，也不要遮遮掩掩，要告诉他们残酷的事实，撕掉伪装。如果你们中有任何一方感到紧张，那么在交流开始时先说点积极的，然后慢慢深入聊。但不要忽视严肃正题，不要忘了你们为什么要进行谈话。千万要记住，即使你不得不批评别人的工作或者行为，你也不是为了伤害他们，你是来提供帮助的。你说的每一个字都应该充满关爱之意，你应告诉他们是什么在阻碍他们，然后制订计划，共同努力改进。

大多数企业的管理者每六个月都要给下属进行正式的书面绩效评估。如果你是在谷歌或者脸书这样的公司工作，那么绩效评估可能会更频繁，因为在这些企业里，你一直处于某种评估的循环。但这些书面评估应该只是对每周关注点的一种回顾记录。无论是正面意见，还是负面意见，团队都应该在当下就得到你的反馈，你不能等上几个月才让他们知道发生了什么惊人的事。

我也希望能告诉你某个神奇的公式，让你解决所有问题。但实际上，我的进步主要还是靠工作积累和不断试错得来的。我不是靠打了个响指，找了一份工作就变成工程师的，而是干出来的。我去学校学习管理课程，然后又亲身实践了多年，想做好管理同样需要这些过程。

我先是从学习管理课程开始的。没有哪门课能给你全部答案，但上课总比不上好。而我走得更远，远远超出了你在一家大公司能学到的基本课程——我掉进了兔子洞。我开始阅读管理方面的书籍，并且认识到管理的很大一部分内容是如何管理你自己的恐惧和焦虑。这又把我引向了心理学书籍。心理学又让我接受了心理治疗和瑜伽。我是从1995年开始学习这两者的，那时候它们都还没有被广泛接受。这不是因为我是个有精神问题的人，也不是因为做管理者把我逼成了疯子。我接触心理治疗和瑜伽都是出于同样的目的：找到平衡，改变我对世界的反应，更好地理解我自己和我的情绪以及别人对我的情绪的感受。

对我来说，关键就是要把公司的问题和我个人的问题一分为二，认清是我自己的行为给团队带来了挫折，还是一些我全然不可控制的因素。这是一个很难靠自己弄清楚的问题——你很难在自己的头脑中四处寻找线索，就像你一开始没有教练就很难练瑜伽一样。我的治疗师是我的教练、我的老师，他让我明白了自己会变成一个过度管理者。他让我知道了为了有效地领导团队，我需要控制自己的哪部分性格。

我需要在自己的感受和在工作中应有的表达之间创造些许距离，然而在我明白这个道理之前，我却让过多的担忧和恐惧渗入我的声音和日常交流。团队会放大你的情绪，所以当我感到沮丧时，这些情绪会迅速在办公室蔓延开来，并在放大10倍之后回到我这里。我越是对缺乏进展感到沮丧，这种沮丧就越会影响团队其他成员，所以我必须学会调整自己。为了建立一种有效的管理风格，我需要把个人风格降低几个档次。

但我并没有试图改变自己。你就是你，如果你只有完全重新规划你的个性才能成为一名管理者，那么这将永远是一种表演，你不会对这个角色感到舒适。

我是一个说话大声、情绪易激动的人。我永远不会成为谷歌和其母公司Alphabet CEO桑达尔·皮查伊那样的人。桑达尔平静、温和、聪明，而且极度善于分析——他总是先慢慢思考，然后给出慎重的回答。我几乎只有一个音量设置：只要声音一起，就快速上升到异常兴奋的状态。我儿子曾经送给我一个分贝计，作为礼物。这当然是和我开玩笑，但结果证明我的声音经常在70~80分贝。我就像是一间嘈杂的餐厅、一只闹钟、一台吸尘器。尽管世界上近乎所有的商业图书建议与团队沟通时声音要平静随和，但我却经常做不到。

因此，我的领导风格是大嗓门、有激情、使命高于一切。只要选择了一个目标，我就会全速前进，不让任何事情阻止我，我也期望每个人都与我一起往前冲。

但我也意识到，那些激励我的东西不一定能激励我的团队。这个世界并不完全是由托尼·法德尔这样的人组成的（谢天谢地）。也有正常、理智的人，他们有自己的生活和家庭，有很多可以做也需要做的事情，他们都有自己的节奏。

因此，作为一名管理者，你必须找到与你的团队能产生共鸣的东西。你该如何用你的激情去感染他们，激励他们？

答案很简单，那就是沟通，你必须向团队做出解释。为什么我这么有激情？为什么这个任务有意义？为什么这个细节很重要，以至于我在别人都觉得无关紧要的时候却抓狂了？没有人愿意追随一个无缘无故扑向风车的人 。想要让别人跟着你干，打造一个真正的团队，让他们和你一样充满能量和动力，你就需要告诉他们原因。

但有时候你也要补充点别的东西。我的薪水是多少？如果我把事情做成了，会有什么奖励？就算你的团队充满了使命感，你也不要忽略外部动机。员工都是人，他们需要加薪、升职甚至聚会派对，需要好言暖语。因此，要弄明白他们看重什么，理解什么能让他们感受到工作的乐趣。

作为管理者，你的工作是帮助他人成功，你的职责是确保他们成为最好的自己。你需要创造环境让他们给你制造惊喜，你需要打造一个让他们超越你的场所。

很多人有一种执念——不想让别人来顶替他们的工作，更害怕有人比他们做得更好。我经常听到一些初创公司的CEO在那里说：“好吧，如果我招一个人来做这个……那我做什么？”

答案当然是，你要招人来做的那份工作，早已不再是你的工作。如果你现在是一名管理者、领导者或者CEO，那么你的工作就是当好管理者、领导者或者CEO。你需要放下对个人日常成就的骄傲，转向为团队的每一次胜利而骄傲。

三星半导体的前CEO权五铉是一位了不起的合作伙伴，也是我的一位老大哥，在我们并肩合作参与iPod的研发时，他经常给予我导师般的教诲。他曾经这样说：“大多数管理者都担心自己手下的员工会比自己更优秀，但你更需要把做管理看作一位导师或家长的角色。有哪位慈爱的父母不希望自己的孩子成功？你也希望你的孩子比你更成功，对吧？”

当然，担心被超越这种焦虑也可以理解。人们通常都会有这样的想法：“等等，如果他真的比我强，那我还怎么管理他？如果他在这方面真的很优秀，我却不行，那么所有人都会觉得他应该领导我啊。”

我在这里告诉你，这种事情确实可能发生，但这是一件好事。

因为如果你手下有人做出了一些出色的业绩，那正说明你组建了一个了不起的团队，你应该因此得到奖励。你的团队中至少应该有一两个人是你的自然继任者。他们是你经常与之一对一交流的人，是你拉进领导层会议的人，是会引起所有人瞩目的人。

大家越关注这些人越好。这会让你更容易获得晋升，因为当你转换到另外的岗位时，高层清楚地知道谁可以接替你管理团队。

孩子做得好，父母也会得到祝贺，这不是无缘无故的，因为孩子的成绩就是父母的，这也反映了父母的影响力。父母之所以会为孩子的成就感到骄傲，是因为他们知道这背后到底有多少付出、拼搏、指导、艰难的对话和辛苦的努力。

如果你是一名管理者，那就要恭喜你，你现在是一名家长了。这不是说你应当像对待孩子一般对待你的员工，而是说你现在的职责就是帮助他们战胜失败，实现梦想。等那一天到来时，你也会激动万分。

马特·罗杰斯是我在苹果公司时的一名下属。他是iPod工程团队的第一个实习生，当时还在上大学。五年后，他成为iPod和iPhone软件的高级经理。他是令人瞩目的超级明星，一个了不起的人，一个了不起的天才。当我离开苹果并开始考虑创办另一家公司时，我和马特认真聊了聊。后来我们成为合伙人，共同创建了Nest。

在Nest，我们雇用了一个名叫哈里·坦南鲍姆的实习生。哈里善于分析，精力充沛，并且非常有战略眼光。五年后，他成为谷歌Nest的商业分析和电子商务主管。又过了一年，他成为谷歌的硬件主管。马特离开Nest后给哈里打了电话，他们在2020年创立了自己的公司。我真心为他俩感到骄傲。

我迫不及待地想看到他们找到并培养出能和他们一起打天下的新一代人才。

如果你是一个优秀的管理者，并且组建了一个优秀的团队，这个团队肯定前程似锦。你要全心投入，当他们升迁时要鼓掌祝贺。当他们在董事会上大放异彩或者在整个公司面前有出众表现时，你也要为之自豪。只有这样，你才能称得上一个好的管理者，你才会喜欢上管理这项职责。 6u6Y7nrPlRzMvYH2WAb40H8WpoGHYk5JyRhc7GssGpYQ2XWfCI73kplI5X8/Ylz0