第二部分
职业发展

我想拯救通用魔术。

当发现除了我们亲密的极客朋友之外没人会购买Magic Link这个残酷事实后，我紧张地向我的偶像们提出了我的一个想法：“我们转变产品方向吧。与其为大众制造通信和娱乐设备，我们不如专注于商务人士。”

通用魔术的目标客户是“普通蓝领”。这不是搞笑，是真的。这是一幅带有贬损意味的用户画像：一个普通美国人瘫坐在沙发上，只顾喝酒看球，此外什么都不想。这种对用户的想象实在是糟糕至极。尽管我们一遍遍说我们所做的都是为了他，但这毫无意义。因为即便这种普通蓝领客观存在，他也永远不会买Magic Link。那是一个互联网还无法远程访问的年代，大多数人还没有台式电脑，没有电子邮件，更不知道什么是手机游戏和在线电影。

那是1992年——一个普通蓝领绝不会把电脑装在口袋里的年代。

但商务人士或许有这个需求。他们已经开始使用电子邮件、电子笔记本和数字日历。他们需要把所有人的联系方式存在移动设备上，而不是一台近5公斤重的笔记本里。他们都是像我父亲这样的人，总是在不同的城市穿梭。在一个还没有手机的时代，为了做成买卖，赶上会议，他们得经常一下飞机和汽车就冲向投币电话亭去接听自己的语音信箱。他们有一个我们可以解决的问题。

这个用户需求太清晰、太明显不过了。我们应该为这些已经看到需求并且每天还在感受到问题之痛的人开发产品。只要在Magic Link上装个键盘，去掉各种古怪功能，去掉各类异想天开，也不需要一个会来回走的柠檬，只要让产品关注工作本身就好。我们只需要打造一款面向商务人士的设备、用户界面以及应用程序套件，在里面加入文字处理和电子表格应用。我开始和通用魔术的人交流，并试图说服他们。我先是争取同事的支持，之后又去找领导团队。

“很好的想法，不过……”这是他们的反应。我们反复谈了好一会儿，每个人都想尽量表现得友好一些，尽量达成最好的结果，但最后对方的回答还是“不”。转型的工作量太大了，我们要改变的东西太多。我们现在做不了这个，并且还有其他优先事项。

但飞利浦却准备参与其中。作为通用魔术的主要合作伙伴和投资方，它正在为我们制造部分半导体和处理器组件，所以很容易联系到它。它喜欢这个想法：使用通用魔术的硬件和软件，在飞利浦内部研发一款商用掌上电脑。这样我就可以继续我的梦想，而飞利浦可以借此在一个软件驱动的新兴世界站稳脚跟。

所以在1995年，我正式告别了自己在通用魔术的办公室。曾几何时，我们开着遥控车在办公室走廊里比赛，把热狗藏在天花板里搞恶作剧，而如今我走向了一个完全不同的世界。我知道飞利浦和通用魔术不一样，但等我到了那里，我还是被震惊了。

深色的木隔板上带着20世纪70年代的烟渍，没有小隔间，不停地开会，经理们对一切持否定态度。一群老荷兰人则在抱怨没有帝怡咖啡和荷兰油炸热狗（即便你不知道这是什么东西，也别细究了）。我目光所及之处，都是我在通用魔术面试时就扔进垃圾桶的那种毫无品位的西服套装。

我只有25岁，此前从未有任何领导他人的经验，从来没组建过团队。但现在我成了一家有近30万人的大公司的首席技术官。我经历过很多失败，但这一次的挫折感却异常强烈，且和此前完全不同。一种冒名顶替者综合征 的感觉一下涌上并占据了我的心头。

然后他们告诉我，任何加入团队的人都必须进行药检。

这种愚蠢到难以置信的事情足够让人顿时头脑清醒。在硅谷没人能容忍这样的事情——为了一份工作，你还得往杯子里尿尿？那我恐怕连个鬼影也雇不到。于是我跟飞利浦的人说：“绝对不行。”当然，脏字儿没从我的嘴里吐出来，只是挂在了我的脸上。最后我们达成协议：“我去进行药检，但如果我的结果为阴性，我们团队的其他人就不用接受这个检测了。”结果如我所愿，我的检测报告是阴性，我们也因此请到了不少牛人。

然后我们开始和通用魔术谈判，以期得到它某个版本的操作系统。这个系统正是我们所需要的，我了解它的代码，知道能让它在我们的硬件上成功运行。但此时的通用魔术正在快速衰落——没有收入，没有用户，人人恐慌。马克·波拉特曾向很多人许下美好的承诺，但都已化为泡影。在几个月的努力争取后，我却接到通用魔术的拒绝电话：“托尼，我们不能这么做。对不住了！”

我空有一个头衔、一个刚起步的团队、一份预算和一个坚定的使命，却没有操作系统，半年的时间更是付诸东流。最后我们只得放弃拯救通用魔术的幻梦，不情愿地选择微软的Windows CE作为操作系统，开始启动研发。

如果说通用魔术是一块可以让100个工匠随心所欲涂抹的白板，飞利浦就是一套乐高积木。我们眼前有一堆组件，然后开始制造过程。

我们确实取得了成功。1997年，我们推出了飞利浦Velo。

Velo看上去非常像我在通用魔术极力争取的那种产品：它有触摸屏和键盘，有更简洁的界面，更明确专注于商务领域的应用。

第二年，Velo的姊妹产品、更加袖珍的飞利浦Nino推出。

Velo和Nino都获得了奖项，得到了业界好评。它们是当时所有Windows CE设备中速度最快、用户体验最好，以及电池续航时间最长的产品。我可以拍着胸脯说，我们为使用Windows系统的商务人士打造了最好的掌上办公工具。

我们启动了一系列完整的营销活动，推出了电视和平面广告，然后期待用户纷至沓来。

但当时电子产品只能在线下实体店销售，且只能分为两类：电视/音频，或者是计算机设备。没有一个专门放“新科技”的货架通道。打印机放在一边，音响放在另一边，但谁知道一个个人数字助理应该放在什么位置？

所以百思买把Velo放在了计算器销售区。

电路城则把Nino放在了笔记本专区。

顾客根本不知道该到哪里去找这些产品。当他们询问销售代表时，得到的只有茫然的眼神。

没有人知道应该如何销售以及在哪里销售我们的产品，也不知道把我们的产品卖给谁。零售商不清楚，飞利浦也不清楚。我们的销售团队只能从销售DVD（数字通用光盘）机和电视中获得奖金。营销团队则只关心电动剃须刀。因此，Velo和Nino最终被堆放到了TI-89计算器和东芝笔记本电脑的后面。

这两款产品的销量固然不算很糟，但也不够好。虽说这可以理解，但也非常让人沮丧——我们几乎把所有事情都做到位了，但还是差了临门那一脚：我们没能建立一个真正的销售和零售合作渠道。这是通过挨揍才领悟的一个深刻教训。

所以是时候做点不同的事情了，但还没到我必须从飞利浦跳槽的地步。

我加入了另外一个团队：飞利浦战略和风险投资集团。这项工作的职责是帮助飞利浦建立其数字战略，并投资热门的初创公司。此时正是一个初创公司层出不穷的年代，我就像一个站在糖果店的孩子。我们投资了TiVo和Audible，前者是最早的数字录像机，一项可以让你暂停和保存电视直播的革命性技术，后者则是世界上第一家在线有声读物服务商。

我第一次接触Audible是在开发Nino的时候。他们本打算推出自己的硬件设备，但缺乏这方面的热情。他们其实不想做硬件，但是又觉得只有通过硬件，才能让大众了解他们想要构建的内容市场。他们非常乐意通过别的硬件来展现内容市场，但别人也没有开发出可以播放音频的设备。当时连能播放小型单声道音频文件的设备都没有。

于是Nino就成了世界上最早能使用Audible的设备之一，它就这样横空出世了。人们非常喜欢这款设备。

如果我们可以播放有声读物，为什么不能播放音乐呢？我们所需的只是一个更大的内存、立体声，以及更好的声音输出质量。

我在这个问题上思考了很久，并且钻研了相关技术。1999年，我给自己的30岁生日聚会派发了一份请柬——一张自己刻录的混合CD（激光唱片）。这张CD里既有完整的红皮书 音频，也有几首MP3音乐——《给我一点爱》《因果报应》《我的爱达荷》。尽管那时候还没有人拥有MP3播放器。

但我看到了推出一种新型设备的可能性：一种纯粹为音频而设计的设备。

后来有一天，我和瑞尔视的CEO就这个话题聊了整整三个小时。瑞尔视当时盛极一时，也是世界上最早研究互联网流媒体音频和视频技术的公司。我曾打算安排飞利浦和瑞尔视两家公司的CEO会面，以促成将瑞尔视的软件安装在飞利浦的硬件上。但飞利浦的CEO却迟迟不肯露面，后来他想见面也来不及了。

因为等他露面的时候，我已经离开飞利浦。

我加入了瑞尔视，负责为它开发一款新型的音乐播放器。它告诉我，我可以在硅谷组建团队，然后用它的技术去打造一个新的未来。它的招聘人员非常有感染力，而且实话实说，这是我在这家公司发现的最大的亮点。当我和该公司内部各式各样的团队领导打交道时，我发现有些人搞政治的本领真是到了极致。真的，其中有一个人现在都变成参议员了。它让我签署了一份冗长的竞业禁止协议。在我来的第一天，它就食言了，告诉我必须搬去西雅图。我走进狭小隐蔽的新办公室，在一根巨大的承重立柱后面躲藏了两个星期，然后就辞职了。

这不是一个容易的决定。是走是留，是为钱卖命还是保持理智，是坚持在大公司打工还是走一条创业之路，对任何人来说，这些都是困难的选择。

这就是管理的幽灵。没有任何管理经验的你该如何管理团队？当大家对做什么有意见分歧时，你如何做决策？你如何设定程序才能保证团队朝着统一的目标前行？你怎么知道前进方向正确与否？你自己是走还是留？

你越早意识到这些问题的存在，你就越能争取主动。每个处于职业上升期的人，都会在某个时点遇到这些问题。

我得实话实说：当你第一次遇到这些问题时，你很可能搞砸。每个人都是如此，这没什么大不了。你会学习、成长，然后变得更好。但为了让你在初次转向领导岗位时不至于受到太多惊吓，我还是写了一些可能会对你有所帮助的东西。 7apjfUWw0oLjl5aUFgY7EkfDCS8LWv6VMCxCL4CfumzGitHN4Z7pEvmVetig9o96