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在第一步的双差分析中，重点是对业绩差距的分析，只是顺带会识别出一些机会差距。为什么要这么安排呢？因为这时第三步的“市场洞察”还没有做，是无法全面识别机会差距的。所以，只能是在市场洞察做完了之后，再回过头来补充和复查在第一步未完成的对机会差距的识别。
业绩差距的分析包括以下四个步骤：
√第一步：收集数据和相关的信息，包括但不限于BU的主要经营数据、产品及服务的市场份额及收入占比、客户满意度调查结果、竞争对手的调查结果等。
√第二步：进行现状分析，主要分析产品市场表现、财务状况、客户满意度和内部运营能力。分析的过程是由财务状况入手，再看造成财务状况不佳的产品市场表现和客户满意度调查结果，最后将视线转向内部运营的主要短板，因为内部才是决定性的因素。
这一步的重点是现状分析而非根因分析。所谓现状分析，就是以找差距为主，不要一上来就分析根因，这是许多企业导入BLM时会遭遇的第一个坑。有问题（差距）为什么不做根因分析？理由马上就会讲到，在这里先提出来是希望引起读者注意。在业务战略制定的过程中，我们会遭遇许多大大小小的坑，一不小心就会掉进坑里，使规划项目陷入困境。
√第三步：进行差距的识别，对照BU当初设定的战略目标和关键任务，查找业绩差距。同时我们还要与主要的竞争对手进行比较，查找竞争差距。最终识别出来的各种差距会非常多，所以需要整理出有战略影响力的关键差距。
√第四步：输出差距分析报告。
差距分析的重点是整个BU的市场表现和财务表现，为什么是这两种表现而不是别的方面呢？因为评价产品或BU是否成功的标准是市场成功和财务成功。回到前面的业务战略的第一性原理，市场成功其实就是创造客户价值的结果，财务成功就是创造企业价值的结果。
差距分析要从BU的财务表现切入，从这里切入是最直观的。要做财务分析，必须具备能看懂财务三张表的基本功，对利润表也就是损益表的分析是基础。财务表现要从盈利能力和成长能力两个方面来看。
反映盈利能力的指标包括但不限于：销售毛利率、贡献毛利率和贡献利润率。
√销售毛利率=（销售收入-销售成本）/销售收入
√贡献毛利率=（销售毛利-期间费用）/销售收入
√贡献利润率=（贡献毛利-标准分摊）/销售收入
反映成长能力的指标包括但不限于：销售收入增长率、销售毛利增长率和贡献毛利增长率。
√销售收入增长率=（本期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入
√销售毛利增长率=（本期销售毛利-上期销售毛利）/上期销售毛利
√贡献毛利增长率=（本期贡献毛利-上期贡献毛利）/上期贡献毛利
分年份、分产品用大量的图表来展示财务分析的结果是最常用的方式，如图1-2所示。
图1-2 财务表现分析示例
BU的财务表现是由其在市场上的表现来决定的，表1-1是分析市场表现时所用模板的示例，内容包括各产品的市场份额、收入占比、客户满意度及其主要的不满意之处、与竞争对手相比的主要劣势。
表1-1 分析市场表现的模板示例
续表
看完了BU的财务表现和市场表现，下面就要看我们自己内部运营的表现了。内部运营的结果可以从当初为BU制定的各项KPI考核指标的完成情况来看。表1-2展示的是某BU的年度考核指标，其中的内部运营相关的KPI指标包括产品成本降低率、产品及时交付率、关键技术突破率和产品质量事故次数等。
表1-2 某BU的年度考核指标
续表
这张表格将BU的市场表现、财务表现和内部运营表现等通过KPI的完成情况进行了汇总。大家要注意，最后一列是主要原因分析，不是根因分析。
为什么不在第一步就进行业绩差距的根因分析呢？因为这一步的任务是识别差距，而不是分析造成差距的根因并提出改善方案。笔者在华为内部应用BLM时发现，即使华为一贯在倡导自我批评和定期召开民主生活会，但大家在分析差距的根因时，很多时候还是会陷入扯皮和无休止的争论中，造成了规划项目一启动，项目组的工作氛围就很差。而且我们意识到，这一步的重点应该是让大家识别和找出差距，激发弥补差距的创造性张力。
在BLM 7步法中，业绩差距根因的分析是在各步骤中逐步展开的。如图1-3所示。我们首先从财务上的差距入手，而财务表现是由市场表现决定的，于是我们可以挖掘出市场表现上的不足，这两种差距是在第一步差距分析时完成的。
图1-3 业绩差距根因分析的逻辑
产品的市场表现则是由企业内部运营系统及运营能力决定的，运营能力包括高层的领导力、中层的管理能力、基层的执行力，以及客户需求的挖掘能力、产品规划能力、项目管理能力等，这些能力上的短板应该在第三步市场洞察中的“看自己”时分析。组织能力又是由组织体系的政策规则、流程制度、绩效管理、激励机制等决定的，而上述的政策规则、激励机制的制定，则受到了公司高层对企业的基本假设和认知模式的影响。只有到了这个层面，我们才算是真正进行了根因的分析，这一层面的根因分析，则是在BLM 7步法的第7步中完成的。
下面我们来看一个差距分析的示例，这是一个经营某在线教育平台产品的BU。
业绩差距：
2014年我司在线教育产品由于没有人力满足部分客户的定制化开发需求，放弃了广东、江苏和山东几个教育大省的投标，造成了2015年6000万元销售额和15%的利润缺口。
机会差距：
未来五年，国家将投资150亿元大力推广在线职业教育，如果我司能在2015年3月之前完成与几大CP（内容提供商）的合作谈判并推出二次定制能力强的V3R1平台产品，则可以在新的职业教育领域为我司每年增加约2亿元的销售收入，两年后获得在线职业教育平台约30%的市场份额。但目前还没有一家CP有合作意向，并且在线教育V3R1平台还没有启动规划，与市场要求至少有9个月的时间差距。
竞争差距：
我司在线教育产品可服务性、运行可靠性以及定制开发的交付速度与竞争对手A相比都有很大的差距。
可服务性：我司（5分），竞争对手A（8.5分）。
可靠性：我司（7分），竞争对手A（9分）。
交付速度：我司（6分），竞争对手A（8分）。