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BLM 7步法的第一步是双差分析，之所以称之为双差，是因为差距有两种：一是业绩差距，二是机会差距。
➢业绩差距是对现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。
➢机会差距是对现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。
业绩差距是看过去，拿当前的经营业绩与过去设定的期望值来比较，例如年初公司给我们BU定的收入目标是2亿元，到年底只完成了1.8亿元，那么没有完成的0.2亿元就是业绩差距。
机会差距是看未来，假如我们通过市场洞察，看到了未来许多的增长机会，于是我们期望通过采用新的业务模式去抓住其中的某些机会，将三年后的年收入目标提升至5亿元，而以我们现在的业务模式及组织能力，最多只能完成1.8亿元，剩下的3.2亿元就成了我们的机会差距。
需要说明的一点是，差距不只是收入、利润、投资回报率等财务上的表现，市场份额低、销量不足、客户满意度差等市场表现，以及产品创新能力弱、质量事故频发、客户响应速度慢等内部运营能力的不足都有可能成为差距。而且这些差距之间是存在因果关系的，财务表现是由市场表现决定的，市场表现是由内部运营能力决定的，这是差距根因分析的基本逻辑。因为业务战略规划的过程就是以差距的识别为起点，以差距被弥补为终点的一个过程，所以这一过程也是一个有关差距的识别、根因分析以及解决方案的提出这种问题分析与解决的逻辑思考过程，这是一条隐藏在BLM 7步法中的暗线，希望读者朋友通读完本书后能够找出并深刻理解这条暗线。
战略是由差距激发的，业绩差距常常可以通过高效的执行来填补，并且不需要改变现有的业务设计。填补一个机会差距需要有新的业务设计，在本书中所说的业务设计，是指业务模式（Business Model）设计，有时也叫作商业模式设计。
业务模式由五个关键的业务要素组成，如图1-1所示。
图1-1 业务模式五要素
有关业务模式五个要素的具体内涵，先简单介绍如下。
◆客户选择：
√要实现预期的战略意图，应当选择哪些细分市场/客户群？
√我们必须或不得不放弃哪些细分市场/客户群？
◆价值主张：
√我们要卖什么产品、服务和解决方案？
√我们的价值主张与其他竞争对手的差异在哪里？
◆盈利模式：
√我们想跟哪些利益相关方形成稳定的交易结构？
√我们有哪些盈利点？能否形成可持续的收入来源？
◆业务范围：
√我方在经营活动中有哪些角色和范围？
√哪些活动由我方自己执行，哪些与合作伙伴一起执行？
√如何与价值链上的合作伙伴们协同、共生？
◆战略控制：
√客户为什么购买（或必须购买）我们的产品？
√如何才能保持客户的忠诚度并有效阻隔竞争对手？
一说到业务模式或者商业模式，我们可能就会想到著名的商业模式画布（Business Model Canvas），这是另一个通过九个要素来描述业务模式的工具。其实国内有名的“魏朱商业模式”开发团队也提出了自己的业务模式可视化工具，而且笔者特别认同他们对业务模式的这一定义：利益相关者的交易结构。
用哪种工具来描述商业模式会更好？本书不作评判，容易陷入当年软件行业对“Java”好还是“C++”好的无谓争论。倚天剑和屠龙刀各具优势，关键在于使用者有没有从系统的角度去思考这些要素之间的协同与配合，也就是它们之间的一致性。错误就在于我们总是将商业模式的各个要素分割开来，分别设计，然后再简单地将它们凑在一起就算完成了整个商业模式的设计，笔者也曾经见过一些企业就是这么用的。本书特别强调，业务模式是由它的五个要素相互连接、相互作用而形成的一个有机系统，所以在设计业务模式时，必须对它的五个要素进行系统的思考。如何系统思考，这是第4章要讲的内容。
业务战略规划的核心是业务模式设计，业务战略的优劣由其业务模式来决定，那么，我们又该如何评价一个业务模式的好坏呢？本书后文会提供一个业务模式价值创造能力的评估工具，用于评价业务模式的好坏。设计这一评估工具的认知基础就是“业务战略的第一性原理”。
什么是第一性原理？亚里士多德说：在对每一系统的探索中，存在第一原理，它是一个最基本的命题或假设，不能被省略或删除，也不能被违反。带火第一性原理的是硅谷钢铁侠马斯克，他告诉大家他成功的秘密是使用第一性原理作为思考的框架：打破一切知识的藩篱，回归到事物本源去思考基础性的问题，在不参照经验或其他的情况下，从事物的最本源出发去思考。
几何学的第一性原理之一：两点之间，直线最短。
生物进化的第一性原理：物竞天择，适者生存。
谷歌的第一性原理：便利和免费。
亚马逊的第一性原理：更低的价格，更快的速度，更优质的服务。
华为IPD（集成产品开发）体系的核心思想之一是“产品开发是一项投资行为”，基于这一核心思想，评价一款产品是否成功，有且只有两个标准，那就是：市场成功和财务成功。同理，创办一家企业，进入一个新的业务领域，何尝不是一种投资行为，而且是一种追求持续成功、保持基业长青的投资行为。因此，业务战略的第一性原理是：构建创造客户价值（市场成功）、企业价值（财务成功）且可持续的能力（持续成功）。
因此，业务模式的设计必须为构建可持续地创造客户价值、企业价值的能力而展开，通过客户选择和价值主张来体现客户价值的最大化，而盈利模式的设计及业务范围的选择，是为了获得企业价值的增长，战略控制则是为了保障上述两种价值创造过程的可持续性。