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战略意图包括愿景、使命和目标，如图2-1所示。愿景描述的是BU要从事什么业务，通过何种方式想成为什么样子；使命描述的是BU为社会、为客户、为企业、为员工创造什么价值；战略目标包括财务目标、市场目标、产品目标等。
图2-1 愿景、使命及目标
战略意图是对未来发展方向的一种期望、预测和定位，要具有前瞻性；战略意图要有感召力，能够感召所有利益相关者，引导他们产生创造性张力，为实现战略意图而发挥超出管理者预期的主观能动性；战略愿景的表述要简单明了，生动形象，最好是用一句话就能概括。
就像华为的愿景是：丰富人们的沟通与生活。微软的愿景是：致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件。IBM的愿景是：无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步。总之，愿景要能唤起水手对大海的渴望。我们经常教导基层员工，除了每日“搬砖”，还得心中有“庙堂”，愿景就是我们展示给员工和客户的“庙堂”。
BU的战略目标有两个重要的来源：一是BU业务经营团队对未来的期望；二是公司总体战略目标的分解。大部分情况下，BU的战略目标主要来自总体战略目标的分解，因为业务战略本质上是对总体战略的解码。从公司总体战略解码出业务目标时，主要包括以下三类目标：
◆BU的财务目标：
√销售收入达×亿元。
√主营业务利润率为×%。
◆BU的市场地位：
√市场份额占比×%。
√品牌影响力及客户满意度达到××。
◆BU的运营管理：
√效率及成本管理目标。
√工作环境改善与员工发展目标。
战略规划团队在设计战略意图时，要敢于挑战当前的业务领域定位，特别是在当现有业务遭遇增长瓶颈，急需开辟第二增长曲线的业务转型期。一个鸡蛋从外面打破就成了别人的食物，主动从内部打破就能获得新生。
当可口可乐在全球市场占有率达35.9%的时候，公司内部出现了两种意见分歧：要么骄傲自满，要么发愁出路在哪里。但是时任CEO郭思达却不以为然，他说：我们每一个人每天消耗64盎司（1盎司≈30毫升）的水，可口可乐只占了2盎司，我们占消费者的“肚子份额”仅仅是3.12%。从此以后，可口可乐把碳酸饮料战线燃烧到了纯净水、咖啡、果汁、牛奶和茶饮料等产品领域，在之后的十六年里走上了一条高速成长之路。
杰克·韦尔奇对通用电气所有业务提出了战略定位：Be No.1 or No.2 or be gone，也正是我们所熟知的“数一数二”的业务定位思考方法。杰克·韦尔奇的这一招很凑效，许多业务很快就做到了数一数二。然后韦尔奇又问他们现在市场份额是多少，业务负责人很骄傲地说，已经高达25%。那么如何让市场份额由25%变成5%呢？方法是把分母变大，于是韦尔奇说，能否换个领域，在那里的市场份额开始少一点也没有关系，就好比我们现在是小池塘里面的大鱼，但是我们得找个大池塘，到里面去做小鱼，然后再长成大鱼。最经典的例子就是通用电气一开始只生产飞机发动机，后来逐渐进入市场更大的飞机服务市场并做到了行业的第一、第二。
但是，像可口可乐这样由碳酸饮料向其他饮料品类多元化延伸，要基于自己的核心竞争力。关于核心竞争力，在第3章的市场洞察中会有更详细的阐述。同时，这里要强调的一点是，表面上看，业务追求多元化发展与我们一直在强调的战略要聚焦的观点是相悖的，实则不然。笔者的观点是：对于在第一曲线还脚跟未稳的业务，战略当然是要聚焦于某一细分业务领域；对于已在某业务领域形成了自己核心竞争力的成熟业务，应当在业务增长趋缓但是还有增长时就积极开拓第二曲线，可以考虑多元化策略，这是当下许多由OEM（代加工）或ODM（原始设计制造商）业务模式向OBM（自主品牌）转型的中小企业的一种选择。因此，战略聚焦不是墨守成规，多元化发展也不是盲目扩张，是聚焦还是多元化，要依业务的发展阶段而定。
表2-1展示的是在指导各BU设计战略意图时所使用的模板。
表2-1 指导各BU设计战略意图的模板
我们以某企业的视频会议业务单元为例说明模板的使用。
➢愿景：3年内成为国内视频会议系统NO.1供应商，5年内占全球市场份额达20%以上。
➢使命：为电信级和企业级客户提供更方便、更高效的面对面的沟通方式。
➢财务目标：2015年、2016年、2017年的收入目标分别为1.6亿元、2.8亿元、4.0亿元，税前利润分别为3500万元、6000万元、1亿元。
➢市场目标：重点突破运营商市场和高清终端市场，使其成为未来的主要增长点；未来3年运营商市场的份额目标分别为10%、20%、35%。
➢产品目标：与芯片厂商合作开发相关芯片，2015年推出UDPV2R1产品平台。
➢组织能力目标：导入IPD研发管理体系，2年内全面提升产品开发效率和质量。