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戴维·尤里奇（David Ulrich）提出，人力资源部门应当像企业一样运营，应该对人力资源管理的角色进行分工：有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付。在《人力资源最佳实务》中，尤里奇最先提出了人力资源部门的组织结构再设计框架。
几经完善，变成了目前大型企业中流行的HR三支柱模型（见图1-2）。三个支柱分别是人力资源业务伙伴（HR business partner，HRBP）、人力资源专家中心（HR center of expertise，HRCOE）和人力资源共享服务中心（HR shared service center，HRSSC）。三支柱模型也被称为3D模型，这是因为HRBP的职能是发现（discover，即挖掘业务部门的需求），HRCOE和HRSSC的职能分别是设计（design）和交付（deliver）。简单来看，就是把最贴近现场的人力资源管理者手中的事务集中为HRSSC，而通过能力的提升把他们转换为HRBP，把总部的战略人力资源管理角色转换为HRCOE。当然，HR三支柱模型的内涵比这个简单的转变要更复杂、更充实。
图1-2 HR三支柱模型
HR三支柱模型本质上是基于互联网技术改变公司内部人力资源的传统垂直分工。新的分工如下：
作为人力资源部门和业务部门沟通联系的桥梁，HRBP是进驻业务部门的人力资源管理者。它通过深入到业务部门调研，与业务部门一起工作。HRBP处理各业务单元中日常出现的较简单的问题，做到将人力资源职能和业务需要相吻合，协助业务经理更好地使用各种人力资源制度和工具管理员工；从人力资源视角出发参与业务部门的管理工作，向业务部门提供个性化的人力资本服务，将人力资源管理和本业务部门的人才吸引、保留、激励工作结合起来，制定出符合本部门的人才方案；强化HRSSC与服务对象的沟通与协调，与HRCOE和HRSSC合作，在能力范围内推进人力资源管理的实务工作。
一般而言，HRBP的定位主要是“业务伙伴”：确保业务导向，贴近业务。一方面提供统一的服务界面，提供端到端的人力资源解决方案；另一方面为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障。
基于共享服务思想，HRSSC借助现代化的信息技术平台，整合人力资源流程，将企业不同地域或业务单元中的与人力资源管理有关的基础性、操作类行政工作合并。比如，HRSSC把员工招聘、薪酬福利的核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、入职/离职、差旅报销、咨询服务等集中起来，通过建立一个服务中心来统一进行处理。它是直接面对客户提供服务的操作层，帮助公司更有效地管理人力资本，为员工和经理提供更为便捷的人事信息获取方式，解决了日常工作中反映出来的常规操作性和事务性问题，以提升人力资源的组织运行效率。HRSSC通过集中化操作、简单化的工作助力企业获取规模效益，通过标准化的规范操作提升运营效率。例如，利用交互语音系统和互联网技术通过在线知识数据库和人力资源管理数据库来服务客户，如政策的查询、工资的查询等。
一般而言，HRSSC的定位主要是“标准服务提供者”：确保服务交付的一致性，提供标准化、流程化的服务，使主管和人力专员从操作性事务中解放出来，解决重复性的人事问题，提升整体服务效率。
HRCOE根据公司整体的战略目标，基于需求或从问题出发，通过战略、策略、政策、机制的构建，为公司人力资源领域或人力资源领域内的细分项进行整体方案的设计。HRCOE的主要职责是为各业务单元提供人力资源方面的专业咨询；根据公司整体的战略目标，为公司制定整体的人力资源政策，包括人力资源规划、招聘与人才测评、培训开发、薪酬福利、企业文化、在职与离职管理、员工关系管理、企业工会、高潜质人才管理、职业健康管理、企业并购支持、高管薪酬等专业性较强的工作。HRCOE是三支柱模型的战略层，帮助HRBP解决业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善人力资源管理方面的各项规定；指导HRSSC开展服务活动等。HRCOE相当于HRSSC的“指挥中心”。
一般而言，HRCOE的定位主要是“领域专家”：确保设计的一致性，建立人力资源专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HRBP服务业务提供技术支持，为HRSSC提供流程服务规范。
案例：腾讯公司HR三支柱的转型
腾讯公司成立于1998年，发展至今已经成为拥有七大事业群、中国领先的互联网增值服务提供商。2021年，公司全年总收入为人民币5601.2亿元，拥有员工约11万人，平均年龄29岁。随着规模的扩张和业务的多样化发展，腾讯的人力资源管理经历了三个不同的阶段：第一阶段是以人力资源部的建立为标志的人力资源管理建立期（1998—2003年）；第二阶段是以企业文化管理委员会和腾讯学院的建立为标志的人力资源管理发展转型期（2003—2009年）；第三阶段是以三支柱为标志的人力资源管理新型组织结构的建立期（2009年至今）。近年来，随着企业规模的扩大，公司的业务和员工对人力资源管理的需求日益多元化和差异化。公司期望人力资源体系能够支持业务的发展，既符合大公司的特点，又能灵活应对不同事业群的需求；不仅能快速响应业务，而且能快速制定方案，从而深入挖掘人力资源附加价值。腾讯的总体改革思路遵循了三支柱模型（见图1-3），强调人力资源运营模式应从业务需求出发，并衡量人力资源部门的价值定位。
图1-3 腾讯的HR三支柱架构体系
1.腾讯HRCOE（负责人力资源管理系统的研发设计）
HRCOE负责前瞻性研究，确保与公司的战略发展紧密关联，研发出未来更适合腾讯的模式；参与并解读公司战略，实现对接；规划人力资源战略；制定人力资源制度和政策；作为智囊团，提供人力资源专家支持。HRCOE下设各专业管理模块，主要负责该模块的规划发展、制度建设、政策制定、流程梳理和建设。在战略、制度层面上，HRCOE能提高人力资源管理的价值，提升内部客户的满意度。
2.腾讯HRBP（满足现场的业务需求）
腾讯针对总部职能系统、事业群设置了HRBP，其主要职责是负责沉入各业务，诊断业务发展，管理好业务现场的不同需求，给出个性化的解决方案与项目管控，提供人力资源方面的专业分析和支持；协助各业务部门的负责人以及管理干部在员工发展、梳理需求、发掘人才、整合资源、培养能力等方面的工作。公司要求HRBP不能被动等待内部客户提出人力资源要求，而是要积极主动发挥人力资源的专业价值，针对不同事业群业务部门的个性化需求，提供专业的解决方案，从专家角度帮助各个事业群分析人员需求、招聘计划、培训要求，帮助进行绩效考核，贯彻薪酬福利政策，关注员工关系等，在各业务部门落实与推广公司的人力资源政策、制度、规范，帮助业务部门各级干部培养和发展人力资源管理能力，并协助业务部门开展人力资源管理工作。HRBP要把人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务部门的价值模块中，保障人力资源在业务部门的工作，提升内部客户的满意度。
3.腾讯HRSDC（人力资源体系的运营支撑）
人力资源共享交付中心（HR shared deliver center，HRSDC）被称为HRSSC的升级版，目标是实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过高效的E-HR（electronic HR）系统，为各部门提供一站式服务，在不同区域实现操作流程的规范化、标准化，并提高工作效率。其主要职责是负责人力资源管理的日常职能性工作；承接并落实HRCOE要贯彻的人力资源战略；在各事业群的HRBP对其人力资源需求进行分析后，HRSDC要交付招聘、培训、员工关系等人力资源需求。
总体上，HRCOE作为专业领域专家，负责人力资源战略与政策的制定、方法论和工具的研究及指导、公司级人力资源的项目策划和主导。HRSDC是共享交付平台，是区域人力资源管理的共享业务平台、人力资源信息化建设的信息技术支撑平台、人力资源运营管理的共享服务平台。HRBP是业务部门的专业人力资源顾问，满足业务部门的个性化需求。