下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
一般而言，共享服务的管理模式能较大程度提高企业的经营效率、降低成本，但它也不是放之四海而皆准的模式。企业在决定是否釆用共享服务模式时必须考虑变革成本与收益（包括直接的和显性的收益，也包括间接的和隐性的收益）的关系。
从业务范围上看，共享服务适用于大量重复性的工作。共享服务构建的基本动因是将分散在企业不同业务单元的资源、业务整合到一起，采用相同的运营模式、业务流程和规则。这就要求这些业务必须是可以或容易进行标准化的业务，这也是适用共享服务模式的基准条件。企业中的服务职能如财务、人力资源、供应链、信息技术、客户关系和金融业后台处理的职能都可进行共享。价值链核心环节中大量可标准化、重复性高的工作也能通过抽离进行共享。根据这些业务的不同，目前全球企业建立起来的共享服务中心可分为财务共享服务中心、信息技术共享服务中心、人力资源共享服务中心、客户服务共享服务中心、釆购/供应链共享服务中心和行业性服务共享服务中心等。德勤2021年的全球共享服务调研显示，釆用共享服务模式最多的领域是财务（94%），接下来是人力资源（57%）、采购（54%）和信息技术（52%），这种情况与这些领域的易于整合、标准化的特质有关。
因此，一般认为，企业经营实践中表1-1所列的业务比较适合应用共享服务模式（陈虎，孙彦丛，2014）。
表1-1 共享服务的常用范围
从业务的价值差异来看，企业大量釆用的共享服务模式主要集中在非核心关键业务流程上，以对各核心业务模块提供高效的支持和服务，如信息技术、财务、客户服务、人力资源、釆购/供应链等，而企业对非核心、非关键业务流程已大量采用外包的模式进行处理（见图1-1）。
图1-1 业务价值差异与共享范围
总体来看，共享服务管理模式主要适用于大型跨国企业、跨地区企业。这是因为企业规模比较大，一方面，将各业务单元的非核心业务整合到共享服务中心可大大减少业务人员数量，降低人力成本；另一方面，各业务单元的非核心业务整合后有利于快速统一服务标准、行为方式、业务规则等，继而大大提高效率和标准化程度，形成规模效应，间接降低企业成本。另外，共享服务中心还适用于那些重组、并购、变革比较频繁的企业。由于后台支撑部门都被整合到共享服务中心处理，所以企业在建立新业务、扩大规模时不必考虑为新业务（或新业务单元）建立财务、人力资源等支撑职能。这样既可大大降低管理难度，也能促进新业务的快速整合。