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在组织规模不断扩大的过程中，业界“巨无霸”企业的组织结构重复建设，许多功能相似的部门会产生无效劳动。出于对成本控制以及服务水平改进的要求，企业越来越重视对后台功能进行优化整合，共享服务中心便应运而生。美国福特公司是第一家建立共享服务中心的公司（Gunn et al.，1993）。
之前，福特公司采用的是分权事业部制，各部门规模小、效率低，导致部门和人员设置、资本投入等的重复。为了取得业务处理的规模效益，20世纪80年代初期，福特公司在欧洲成立了财务共享服务中心。随后，杜邦、通用电气、惠普、IBM等公司相继做出类似的决定。如今，几乎所有的世界500强企业都已经建立了共享服务中心，覆盖财务、信息技术、人力资源、供应链等领域。
共享服务是指企业将原来分不同业务单元（business unit，BU）“分散式”进行的事务性或者需要充分发挥专业技能的活动（如财务、人力资源管理、信息管理技术和法律等），从原来的业务单元中分离出来，交给专门的部门运作，从而最终达到整合资源、降低成本、提高效率的目的。Bergeron（2004）认为，共享服务是一种将一部分现有的经营管理职能集中到一个新的、半自主的业务单元的合作战略。这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构。他认为共享业务单元以客户为中心，以最佳实践为基础，运用现代技术和多种信息化手段，集中处理非战略性、非核心的业务，从而实现规模效应。刘汉进（2004）则认为，共享服务是在具有多个运营单元的公司中组织管理功能的一种方式，它是指将原来分散在不同业务单元中进行的财务、人力资源、信息技术等事务性或者需要充分发挥专业技能的活动，从原来的业务单元中分离出来，由专门成立的独立实体提供统一的服务。Andrew（2005）等认为，共享服务并非对重复性工作的简单合并，而是必须建立一个具有稳定成长性的内部经营机构，并借助有竞争力的业务流程来降低交易成本。
Moller（1997）定义了共享服务中心——一个独立组织实体，为企业内不止一个业务单元（分子公司或业务部）提供明确的活动支持。因此，所谓共享服务中心（shared service center，SSC），就是将企业原分属于不同业务单元的职能管理（如财务、人力资源、信息技术等）领域的工作分离出来，形成专门的组织进行运作，以确保跨组织的协同，履行专业化、简单化和标准化的管理原则，保障职能管理的高度和深度，实现卓越职能中心。同时解放业务单元，使得业务单元将精力转移到主价值链，聚焦于实现主价值链上各职能领域的增值能力和效用。共享服务中心负责管理针对内部客户进行的服务活动的成本、质量以及时效。它拥有确定的资源，与服务对象通常存在正式或非正式契约（通常称为服务水平协议）。这种方式一旦由第三方提供，就形成了业务流程外包（business process outsourcing，BPO）。
业务流程外包与共享服务中心的唯一区别是服务提供者不同。业务流程外包是指企业把本方业务流程中的部分或全部非核心流程交由第三方操作，将公司有限的资源从非核心业务中解放出来，集中到核心业务上，从而提高客户流程自动化的能力。共享服务中心通常为独立的事业部或独立的子公司，是充分利用计算机和互联网等信息技术推动的企业生产组织形式或运营模式的变革与创新。企业信息化建设，包括建立企业资源规划系统（ERP/SAP系统）是实施共享服务的基础和前提。公司通过共享服务中心与内部业务客户签订合同，在提供服务时共享组织成员和技术等资源，能够为内部客户提供统一的专业化和标准化服务。