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虽然成本是企业建立HRSSC时考虑的重要因素，但根据怡安翰威特的全球调研，一致性和质量而非成本是实施全球共享服务的关键驱动因素。尤其是在中国，由于和发达国家相比存在人力成本优势，所以提升服务质量和客户满意度往往是主要驱动因素。此外，跨国公司在业务规模扩张的背景下容易出现各个业务单元目标各异、各自为政、管理重复、资源共享利用低效率的状况，因而整合资源、实现“一个公司”（one company）管理模式成为公司管控的迫切需要。HRSSC的创建在很大程度上也是大规模企业实行“一个公司”战略、提升人力资源服务质量和客户满意度所驱动的结果。
共享服务愿景就是告诉员工共享服务中心将要做什么，以及不做什么。它将告知全体员工共享服务中心是一个什么样的组织——包括共享服务中心将以何种形式提供哪些服务，目的或作用是什么（如创立一种统一的、高品质的服务交付途径，发挥规模效应等）。共享服务愿景还要向员工解释企业为何要创建共享服务中心，即创建共享服务中心的背景——响应“一个公司”战略。在越来越多的对多元化母公司价值的质疑声中，企业为了保持竞争力，转而开始寻求协调与统一（Nilsson&Rapp，2005；Lindeberg&Malml
v，2011），“一个公司”战略应运而生。在“一个公司”战略下，那些集团化公司、跨国公司在公司战略与具体经营战略间建立起清晰的联系，制定了一致的战略和统一的控制方式，从而实现了品牌体验、合规性、供应链协作、跨国界创新和销售渠道的整合等优势（Accenture，2010），最终成为真正意义上的同一家公司。它在很大程度上改变了公司原有的管理控制模式，也推动了管理信息技术的发展。共享服务中心正是“一个公司”（也有可能是“one HR”，即仅仅是人力资源工作的统一）要求下的产物，其实质是企业对人力资源管理职能的整合优化，以及对人力资源管理成本和服务质量的统一控制。而共享服务中心的集中化属性也决定了其只能在“一个公司”的战略背景下存在。例如，2005年，ABB提出“一个ABB”（One Simple ABB）战略，并于次年在中国建立了共享服务中心。2006年联合利华在人力资源领域落地“一个联合利华”（One Unilever）战略。为了响应“一个西门子”（Siemens One）战略，西门子将其人力资源部重组为全球战略组织、人力资源业务伙伴、全球服务共享组织三个部分。IBM的COE采用“一张脸”模式，非常看重全球政策、方案的一致性，这也构成了HRSSC的前提，同时一致性也为IBM带来了成本降低和效率提升。
人力资源日常运营流程上的统一是建立共享服务中心的前提条件，内部服务工作流程的标准化以及各种管理数据的统一可以有效避免不同地区、分（子）公司或者不同部门之间执行标准的偏差。在“一个公司”战略推动下，整合业务流程是建立共享服务中心的必要环节。因此，从这个角度来看，共享服务中心的创建很容易受到两个方面的挑战：
一是管理基础配套的挑战。人力资源服务流程的标准化程度在很大程度上决定了是否能够实现规模效应。如果不同业务部门或者不同分支机构的内部政策以及流程无法实现统一和标准化，那么共享服务就无从谈起。
二是劳动政策法规方面的限制和障碍。公司在劳动合同管理、社会保险管理等方面由于受到国家相关劳动政策法规的限制，如属地管理规定、需要人力资源服务人员亲自到政府部门办理相关业务等的规定，使得某些HR共享服务还无法实现跨地域的集中管理，或者降低了标准化的业务范围，所有这些都会影响共享服务中心的搭建。
案例：飞利浦HRSSC的建立背景与内容
飞利浦在发展过程中的权力下放使得下属分支机构的管理差异较大，各行其道。以薪酬体系为例，飞利浦下属的各个公司经营内容不同（如灯具、医疗机械等），行业差别较大，实行不同的薪酬体系。飞利浦中国总部便提出了“一个飞利浦”（One Philips）理念，即追求简单化，综合集团的力量统一管理和部署。飞利浦中国总部于2003年底在上海成立了共享服务中心（Shared Service），包括人力资源、政府网络关系、财务、营销以及整个客户服务领域。共享服务中心作为一个整合的团队，为飞利浦（中国）的分支机构提供人力资源产品与服务。飞利浦（中国）的人力资源部改为人力资源共享服务中心，作为常设机构，其人员固定，为工厂的人力资源管理提供服务，并按照专业模块划分设定了招聘、员工组织发展、报酬三个业务模块。例如，飞利浦的中国招聘服务中心集中了集团的力量，建立了共享网络、共享简历库。下属业务单元（或分公司）的人力资源经理直接向自己业务单元的上级汇报。在分工上，飞利浦中国总部负责整个体系的资源共享，强调公司体系的整体一致性，比如不同职级人员的角色和工资标准的一致性。但不同地区的工厂、当地政府的政策、当地人员所需要的人力资源服务都会有很多差异。工厂的人力资源经理在为当地员工提供服务时，应该根据当地政府的政策、生活环境、文化背景等各个方面进行适当的调整。比如，业务单元里有些职位（如医疗系统销售人员）的薪酬标准可能有些差别，会按照市场标准进行调整，但是最终不会超出总部制定的该级别限制。业务单元的人力资源经理在策略统一的大前提下拥有一定的灵活性。
案例：施耐德电气HRSSC转型的背景
总部位于法国吕埃的施耐德电气有限公司（Schneider Electric SA）是世界500强企业，是全球能效管理领域的领导者，为100多个国家和地区的能源及基础设施、工业、数据中心及网络、楼宇和住宅市场提供整体解决方案。自1987年在天津成立第一家合资厂，施耐德电气（中国）根植中国三十余载，拥有26000名员工、3个主要研发中心、1个施耐德电气研修学院、26家工厂、8个物流中心、5个分公司和40个办事处，从最初的中低压配电及工业自动化行业领先者，发展成能够为能源与基础设施、工业、数据中心与网络、楼宇和住宅五大市场的客户提供全生命周期的能效解决方案。中国已经成为集团在全球的第二大市场。
在公司快速并购发展的过程中，施耐德电气很多事业部的系统、政策都未与全球总部实现统一。为了让公司更彻底地整合并购活动和企业文化，施耐德电气从全球总部角度出发，推行了“一个公司”项目，其中包括建立HRSSC，从而开启了人力资源部门的转型。
施耐德电气建立HRSSC主要基于以下需要：
（1）管理规范性的要求。施耐德电气在全球没有统一的人力资源信息系统，各地的人力资源管理流程也相对不规范、不一致。因此HRSSC的建立不仅可以帮助人力资源管理实现全球一致性，还能够配合业务部门更好地进行企业战略分析研究。
（2）薪酬福利管控的要求。施耐德电气的薪酬福利管控在各个国家并不一致，工资核算系统也不尽相同，有些甚至外包出去。公司通过HRSSC的建立对薪酬福利实现了系统化管控。
（3）人力资源整合的要求。施耐德电气的人力资源管理存在较强的地域概念，每个国家衡量绩效的做法也都不尽一致，资源不能实现共享，通过HRSSC的建立可以进行整合、共享。
（4）以客户为导向的服务体验提升的要求。HRSSC的建立促使人力资源部门树立客户导向理念，充分了解公司内部的客户需求，提供更好的服务体验。