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共享服务中心作为一个共享服务部门，其职责一般是向内部其他部门提供低成本、规模化、标准化和专业化的人力资源服务。共享服务中心的运营如同经营一个公司，因为它在公司内是一个独立的运营体。在共享服务模式下，人力资源部门已不再仅仅是传统的成本中心，即使它不产生利润，但至少能做到收支平衡，也有的共享服务中心用收益和损失来评估运营的财务结果，这为公司节省了许多财务成本。这一管理模式下公司将市场机制引入内部运营，并采用政策条例来管理公司其他部门在人力资源方面的需求，使得所提供的服务更有章可循、更专业。它与其他部门是平等的业务关系，共享服务中心要对自己提供的服务承担责任，其他业务部门有权选择外部外包，即共享服务中心与外部外包商是竞争关系，这区别于传统的只作为管理职能部门存在的人力资源部门。
始于共享服务中心的HR三支柱转型大多是成本导向的。企业创建共享服务中心后，公司内部业务单元的人事行政工作将集中起来统一由共享服务中心来完成。共享服务中心不行使人力资源管理职能，它与业务单元是服务与支持关系，根据业务单元的需要，提供服务。集中服务有利于资源的集中利用，从而形成规模效应，实现从规模中取得效益的同时降低成本。根据怡安翰威特的调研
，共享服务中心可以带来25%～40%人力资源运营成本的下降。这种成本降低不仅包括人力资源团队因自身效率提升带来的成本降低，也包括因帮助业务主管、员工从事务性工作中解脱出来带来的成本降低。《商业周刊》2007年的调研表明，采用共享服务中心模式，能够节省21%～80%的运营费用。
（1）运营成本降低的实现途径。首先，工作事务的规模效应降低了人员配置和用工成本。一般而言，在资源、业务集中之前，公司需要为每个单元或地区设置相同的岗位、人员，员工工作量很有可能不饱和。但是，把资源、业务集中到共享服务中心处理后，将进行重新分工，一个员工就可以处理几个单元或地区相同岗位的业务，从而实现业务量不变的前提下业务人员减少，或者是业务量增加而人员不变。因此，规模效应使得相关人员的工作负荷相对饱满，降低了人员配置和用人成本。以某大型企业集团为例，从人员配置来说，按照传统的直线管理模式，即使一个分支机构只有百十人，也需要配置人力专员。建设完成共享服务中心后，该公司员工人数从不到4000人发展到如今的5500人，但公司人事岗位的人数反而下降了。最终，人力资源工作效率大大提高、作业成本明显降低。
其次，工作事务的流程化消除了多余作业、降低了用人标准。通过对业务流程、规则进行标准化管理和流程优化，消除了多余的协调以及重复的、非增值的作业，极大提高了效率，间接降低了成本。实施共享服务后，业务操作得到细化、标准化，甚至有的操作被简化和相对简单化，相应地某些岗位对人员的学历、技能等要求会有所降低，低层次的人员就可以胜任。另外，共享服务中心大多建立在成本较低的地区，这些都在很大程度上降低了运营成本。
最后，之前人力资源事务性工作分散在各个分支机构，往往面向诸多的外包提供商。采用共享服务中心会提升公司总体的谈判地位，避免重复购买和重复沟通的事务。
（2）运营成本降低的学习曲线。随着时间的推移，共享服务不同发展阶段的成本降低表现出差异化特征：在启动期，最为直接的成本降低是通过集中、整合的方式，利用规模效应来降低多余的管理成本，可以实现10%～20%的成本降低；在成长期，通过流程改进和流程再造寻找最佳实践，实现服务标准化，可以实现15%～50%的成本降低；在成熟期，通过长时间的（至少要5年以上）运营，积累了丰富的管理经验后，成本管理更为精细化，共享服务中心走向成熟，最终达到“学习曲线”的后端（见图2-2）。
图2-2 实施共享服务后运营成本降低的学习曲线
需要强调的是，从企业实践来看，创建共享服务中心带来的成本降低并不是立竿见影的。在创建初期，大多数公司会投入高额的启动成本，用于人力资源流程的标准化、信息化以及人力资源业务主体的变更等。启动成本的高低取决于组织和业务单元的关系、合同的期限和所提供服务的范围。特别是与外包模式相比，建立一个共享服务中心的造价可能相当昂贵。因此，创建一个共享服务中心非常类似于创办一个企业，它通常要花费一年甚至更长的时间来达到盈亏平衡点或者取得利润。因此，寄希望于短期内很快取得成本的降低，是不现实的。
共享服务中心通过建立统一的服务标准和流程，进行集中服务。共享服务中心通过专业分工及打造专业化队伍来提供专业服务，减少和避免以前分散在各业务单元中因人力资源工作标准不统一造成的不公平性和执行标准不一致造成的偏差。因此共享服务中心提高了人力资源政策执行的公平性，提高了员工满意度。
尽管人力资源管理者越来越被认为是战略业务合作伙伴，但他们仍要花费大量的时间在诸如记录、合规和提供服务之类的传统人力资源工作上。专业化、标准化的集中服务，提高了运营效率，也使公司人力资源部门摆脱了行政事务从而专注于战略性人力资源管理，聚焦于员工能力提升、团队建设和战略绩效的落实。建立共享服务中心后，业务单元可以更加专注于核心业务的开展，提高运营效率，从而更加专业化，更具有竞争力。同时，共享服务中心在服务过程中也增进了与业务单元的合作伙伴关系。
以中兴通讯公司
为例，公司把“为公司员工提供满意的HR共享服务”作为设立HRSSC的价值目标。HRSSC明确了服务规范标准，服务质量、服务态度、处理效率、信息反馈等方面有了明显改善；成立了“机要文控室”，规范了人事档案管理，并逐步实现了档案数字化、信息化管理。除了传统的柜面服务，HRSSC还开展了多样化的服务，设有7000多条服务热线并针对贵宾推出上门服务等方式，进行“入职服务前后延伸”，为新员工办理入职、参加培训、融入组织提供便利和保障。HRSSC在流程梳理、服务延伸及创新、服务范围拓展等方面开展的工作，确保了员工满意度的提升。2009年上半年，公司HRSSC客户综合满意度为91.38%，比年初确定的目标值高出6.38个百分点，较成立之前提升了13个百分点。
当公司没有建立共享服务中心时，各个分支机构的人力资源政策缺乏一致性。以一个有诸多法律主体的集团企业为例，受人力资源管理者知识、经验和阅历的影响，加上流程颗粒度的不同，其流程一般都有很大的提升空间，给企业管理造成了不少漏洞从而容易产生风险，同时也不利于总部的管控。而一旦集中到共享服务中心，集团内部各不同法律主体人力资源业务的流程标准化和规范化程度均会有不同程度的提升，这就为企业的风险控制提供了很大的可能。而且共享服务中心提供集中的服务内容，并与提供服务的内部客户订立完整的服务水平协议，其运营更加透明化，也因此更利于公司总部对人力资源业务的审计和监控。同时其专业化的分工、明确的职责与角色，也可增强企业（或集团）对劳动力的分布、预测和规划。
共享服务中心的建立还可以改善企业的风险管控。针对各国（各地区）法律、法规的变化，如何及时和有效地审核这些分支机构的变化请求，及时和准确地顺应这些要求，往往是一个跨国（跨地区）集团企业的困难所在。传统的管理模式或是缺乏管控，或是不能及时响应，造成运营风险。充分利用共享服务中心对相关国家（地区）的法律、法规和薪酬管理较为熟悉的特点，可以从专业上给领导层提供参谋和咨询服务。将所有下属分支机构的变化需求，统一通过共享服务中心的渠道进行申请，共享服务中心再根据相关国家（地区）分支机构提交的法律法规文件进行预审。对于不是法律法规要求的变更，共享服务中心则根据集团的相关政策、其他国家（地区）的做法，甚至人力资源管理系统的特点，提出建设性修改意见。与相关国家（地区）的分支机构讨论达成一致意见之后，共享服务中心再给管理层提供咨询意见，作为科学决策的参考。
案例：DHL实施人力资源转型的运行效果
DHL是世界物流行业的领导者德国邮政敦豪集团的一部分，旗下包含快递业务、DHL全球货运和运输业务、供应链业务、邮递业务四个集团。DHL1986年进入中国，与中国对外贸易运输（集团）总公司各注资一半，成立了合资公司。
建立HRSSC后，其运行效果
可从以下对比分析中体表现出来：
（1）薪酬福利方面，对薪酬福利团队的人员及其工作进行高度整合，成立共享服务中心后人员效率提升了16.7%，在全国范围内进行劳务薪酬支付，提供个税网上申报及远程报表填报、年假信息管理及薪酬福利问题解答服务、薪资变化保密沟通服务等。
（2）招聘方面，转型前全国34名人力资源专员的平均支持比例为209人。转型后由10名招聘人员负责全国所有岗位的招聘及相关操作流程，平均支持比例为605人，参与招聘的人员数量减少了，招聘效率明显提高。同时，按照管理和非管理岗位划分工作职责，实现了有针对性的人员招聘和人员共享；建立E-Recruitment网上招聘系统，从对外发布、筛选简历，到通知、推荐候选人，全部实现了系统化操作，同时网上在线人才库节约了简历筛选和资料输入的时间。借助HRSSC，招聘流程中候选人数量与面试数量的比例、面试数量与聘用数量的比例、聘用人员留任的比例等都有不同程度的提高。
（3）培训及绩效发展方面，该团队减少了2名管理人员和2名专员。沟通层级也减少了，从四级沟通（总部—区域—分区—员工）改为直接与员工沟通。通过E-Learning网上培训系统，将各分公司分别组织的通用培训纳入培训系统，避免了各行其道，员工可根据实际情况选择合适的学习时间、地点和进度。在线课程均采用标准化设计和大规模开发，学员均摊的生产及服务成本相当低廉，也节省了学员的出差成本。