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在传统的人力资源管理分工下，企业的各个业务部门和职能部门都配备了一定比例的人力资源工作人员。员工在遇到人力资源的相关问题时，可以找一名人力资源专员为其提供人力资源服务。这样的服务交付方式非常昂贵。首先，员工的问题具有高度的重复性，人力资源专员要和不同的员工重复解释很多遍同样的答案，效率低下。其次，由于每一名人力资源专员只能负责一定数量级的员工和问题，面对同一个问题，不同人力资源专员的操作可能呈现出不一致性，导致不公平，使员工体验受损。另外，在这种模式下，一名人力资源专员通常要执行全部的常规任务，对人力资源专员的要求比较高，既提升了招聘的难度，也增加了企业人力成本的负担。
在HR共享服务模式下，企业集团将各业务单元中与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个共享服务中心。该中心的基本定位是从过去的人力资源管理者转变为人力资源服务提供者，即为集团的业务单元提供人力资源服务。企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，提高人力资源的运营效率，更好地服务业务单元，使人力资源管理实现战略转型。这个角色的变化，使整个共享服务中心的运营与管理产生了根本性变革。共享服务中心要通过建立专业化的人力资源服务队伍，制定专业的服务流程和服务标准，来满足内部客户的需求。共享服务中心通过服务创造价值，它的本质是通过信息及网络技术推动管理模式的变革和创新。
根据定位，企业HR共享服务中心一般具有以下职能（刘凤瑜等，2020）
：
（1）人力资源客户伙伴。共享服务中心的人员根据业务部门的发展需要进行调研，了解其人力资源管理需求和员工的需求，制定解决方案，调整人力资源政策或与咨询服务部门的专家一同提出解决方案，人力资源行政事务性处理中心负责执行。
（2）人力资源事务的咨询服务。过去，当员工或业务经理遇到与人力资源管理相关的问题时，只能找支持其业务活动的人力资源经理来咨询和解决。现在，对于员工和业务经理提出的这类问题，将由处于人力资源管理平台（后线）的人力资源服务人员来提供专业咨询服务。人力资源事务的咨询服务一般采取员工呼叫中心服务的方式完成。员工呼叫中心通过客户关系管理（CRM）等系统为员工问询打造诸如人力资源网站、电子邮件、咨询热线等沟通渠道。
（3）人力资源行政事务性服务。共享服务中心需要对接由人力资源领域专家启动的人力资源管理工作中的流程性、行政事务性操作服务。例如，下列人力资源服务均由行政事务性处理中心按照一定的工作流程通过标准化的服务实现：对接企业招聘部，完成招聘信息的发布、候选人简历的筛选、招聘系统的操作、面试活动的安排、聘用意向书的签署、外籍员工工作签证的申请、候选人的背景调查以及新员工入职手续的办理乃至试用期的考核等工作；对接薪酬福利部，完成员工工资的发放、社保与公积金的缴纳、各项福利及休息休假的管理与执行、员工的内部调动等工作；对接学习与发展部，完成员工培训方案和预算的执行、培训课程的实施与管理等工作；对接员工关系部，完成员工档案的管理、员工自愿和非自愿离职的支持、员工离职手续的办理、员工工伤鉴定等的处理、劳动关系稽核等工作。
（4）人力资源运营管理服务。共享服务中心作为一个服务组织，也需要借鉴完善的现代化工厂生产线的经营理念和方法，对服务质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商进行管理。共享服务中心需要对客户服务质量做出承诺，尽力提高客户满意度；通过人力资源风险管理确保人力资源服务得到合规和良好的内控；通过人力资源信息系统（HRIS）或基于云计算技术的人力资源信息平台、大数据以及人工智能等技术和手段，使HR共享服务不断自动化、人性化、移动化和智能化，从而提高共享服务中心的整体服务水平和效率；通过将相关人力资源服务外包给专业的人力资源服务商，提高人力资源服务的专业化水平。
和传统管理模式相比，HR共享服务实现了“三个转变”：
（1）人力资源服务方式由“高频的面对面接触”（high touch）转变为“高科技的接触”（high tech）。对于传统的人力资源服务工作，员工大多通过和人力资源工作人员的面对面接触来满足相关需求。基于互联网技术的发展，共享服务中心建立后，大多数服务会被纳入信息平台。员工通过自助、在线互动等方式可以解决大多数需求。
（2）服务质量由“个性和随意化”转为“标准和规范化”。从集团化管控的角度来看，共享服务中心显著提高了人力资源管理的标准化，保证了各分支机构管理的规范性。在分支机构所有人力资源业务都进入共享服务中心后，服务的流程、标准是一致的，相应地，服务水准也是一样的，这有助于改变过去不同分支机构的服务差异性较大的现象。
（3）部门定位由管理者转变为服务者和支持者。共享服务中心使得人力资源工作者的角色发生了转变，从管理者变为服务者。例如，某央企成立共享服务中心时，从人力资源部抽调员工到服务中心工作，但是人力资源部的员工都不愿意去——原因是工作调动后，自己的角色从“干部”变成了“服务员”。
德勤2020年的调研表明，不同类型的企业构建HR共享服务的目的表现出差异性：跨国公司的目的主要是实现全球管理的可控性和一致性、实现操作标准化、增强服务水平、追求规模效益和更低的成本；民营企业的目的主要是支持公司业务快速发展、实现公司收购并购后的有效整合、提升服务体验及效率、实现管理可视与科学决策；而国有企业的目的则是实现运营可视、管理透明、流程优化、风险控制，最终获得全国最佳实践。
腾讯公司于2010年设立了HRSDC，被认为是HRSSC的升级版，其职责定位是：通过对集团各区域共性解决方案的集成、E-HR信息化的集成、人力资源运营服务的集成，实现对业务端共性需求的标准交付、员工端基础事务的及时受理、HRCOE及HRBP端人力资源运营工作的有效剥离与整合支撑。HRSDC强调在共享和服务的基础上，推进对共性业务的支撑、标准化流程的管控，以及专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升。无论是对公司、业务单元，还是对HRCOE和HRBP而言，HRSDC都是“可依赖、可减负、有长效运营机制和支撑能力”的可实现资源共享、能力共享、团队共享的交付平台，是专业的伙伴式服务和咨询中心。
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HRSSC的价值定位包括以下内容：（1）愿景：共享集团人力资源基础业务，建立人力资源人才基地。（2）定位：以开放的心态、协同的思想，提供专业化的人力资源基础业务共享服务，成就业务伙伴。（3）核心价值观：在合法合规的前提下，理解客户需求，高效服务客户。（4）服务理念：借助全方位一站式服务、专业化标准化操作、个性化解决方案设计，创建快速、创新、灵活、改进的学习型组织文化。