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市场营销部门的结构对公司创造市场价值的能力起着重要作用。销售的成功不仅取决于单个营销人员的技能，而且很大程度上取决于营销团队的组建能否发挥高效能。在这种情况下，组织和管理营销部门对于创建现代营销组织至关重要。
现代市场营销部门可以采用多种不同的、有时是重叠的方式被组建：按职能、按地域、按产品或品牌、按市场或按矩阵的方式来组织部门结构。
在这种最常见的营销组织形式中，职能专家向协调其活动的首席营销官报告。图1-5列示了7种职能专家。其他职能专家可能包括营销计划经理、市场物流经理、直接营销经理、社交媒体经理和数字营销经理。
图1-5 职能型组织
职能型营销组织的主要优势在于其行政管理的简单性。然而，对于各部门来说，要建立良好的工作关系是一个巨大的挑战。随着产品和市场数量的增加以及各职能部门对预算和地位的争夺，这可能会导致计划不当。此时，营销副总裁需要不断权衡相互竞争的要求，并面临协调难题。
一家销售范围覆盖全国的公司，通常会按照地域来组建其销售队伍（有时是营销队伍）。全国销售经理可监管4个大区销售经理，每个大区销售经理监管6个分区经理，每个分区经理监管8个地方销售经理，每个地方销售经理监管10个销售人员。
一些公司增设了地区市场专家（区域或当地营销经理）的职位，来支持高容量市场中的销售工作。为了说明这一点，可参考佛罗里达州迈阿密-戴德（Miami-Dade）县的市场运作模式，那里拉丁裔的家庭几乎占三分之二。迈阿密的专家将了解当地的客户和交易结构，帮助公司总部的营销经理为迈阿密调整营销组合，并为在当地销售公司所有的产品做好年度和长期计划。一些公司必须在全国不同地区制订不同的营销方案，因为地理环境的差异会极大影响它们的品牌发展活动。
生产多种产品或拥有多个品牌的公司常常会建立一种产品或品牌型组织。一般来讲，这种组织结构并没有取代职能型组织，只是作为组织中的另一个管理层级。集团产品经理监管产品类别经理，而后者则监管细分的产品或品牌经理。
如果公司经营的产品不尽相同，或者管理产品品种数量超过了职能型组织所能控制的范围，那么就适于建立产品管理型组织。这种组织形式有时被形象地称为中心辐射系统（hub-and-spoke system）。品牌或产品经理位于中心，辐射到其他各个部门（见图1-6）。
图1-6 产品经理的互动
经理的职能包括为产品制定长期的竞争战略；编制年度营销计划和销售预测；与广告商、数字媒体、展销推广代理商合作，制定广告文案、促销项目和推广活动；增强对销售队伍和分销商产品的支持；不断收集关于产品性能、客户和经销商态度，以及新问题和新机遇的相关信息；着手改良产品，以迎合日益变化的市场需要。
产品管理型组织可以让产品经理集中精力制订一个符合成本效益的营销方案，并对新产品投放市场做出快速反应，同时对公司的小品牌提供一些指导建议。但它也有弊端，产品经理和品牌经理可能缺乏履行其职责的必要权力。他们往往可以成为所在产品领域的专家，但很难获得其他职权方面的专业积累。另一个挑战则是，品牌经理通常只在短时间内管理一个品牌。这样短期的投入导致了短期的规划，而无法建立长期优势。市场分割也使得企业很难制定全国性的战略。品牌经理必须依赖区域和当地的销售团队，这会将权力从营销部门转移到销售部门。最后需要考虑的重要问题是产品经理和品牌经理致力于提高市场份额，而不是建立客户关系。
产品管理型组织可以围绕公司的产品来构建，或者公司可以根据产品品类来进行品牌管理。品牌管理的先驱宝洁公司和其他顶级的包装产品公司已经向品类管理进行了转变，超市渠道以外的公司也是如此。帝亚吉欧（Diageo）向品类管理的转变被认为是更好地管理高端品牌发展的手段。它还帮助该公司解决了低绩效品牌处置的问题。
宝洁公司的例子证明了品类管理的优势。传统的品牌管理模式虽然创造了更强的激励机制，但也导致了内部资源的竞争和失调。新的管理模式设计旨在确保为所有品类提供足够的资源。另一个实施品类管理的理由是，零售经销商的权势不断增长，而他们是从产品品类的角度来考虑盈利能力的。宝洁公司认为只有当产品相似的时候采用品类管理才有意义。像沃尔玛和韦格曼斯这样的零售商和连锁超市，都开始把品类管理作为一种手段，用以明确特定产品品类的战略角色，并解决仓储物流、自有品牌产品管理，以及产品多样性和低效重复之间的权衡问题。
事实上，在一些包装产品公司中，品类管理已经演变成货架管理，包含通常在超市和杂货店的同一区域内常见的多个相关产品品类。美国的通用磨坊公司的优诺（Yoplait）酸奶已经成为24家主要零售商的乳制品货架的“品类顾问”，它们将酸奶在货架上的摆放宽度一次性增加1.2~2.4米，使全美的酸奶销售额提高9%，乳制品类别的销售额提高13%。
公司通常面向不同的目标市场开发多样化的产品和服务。例如，佳能将打印机出售给消费者、企业和政府。新日铁（Nippon Steel）向铁路、建筑和公共事业行业销售产品。当顾客形成不同的用户群体，具有不同的购买偏好和做法时，一个市场管理型组织是可取的。市场经理监管数个市场开发经理、市场专员或行业专员，并根据需要动用职能服务。重要市场的市场经理甚至会有职能专员向他们汇报。
市场经理是行政人员（而不是业务人员），其职责与产品经理相似。他们制订市场长期和年度计划，他们的绩效由市场增长率和盈利能力来衡量。因为这种组织形式能够根据不同的客户群体的需求来组织市场活动，所以它与产品管理型组织有很多相似的优缺点。许多公司根据市场线进行重组，成为市场中心型组织（market-centered organization）。施乐公司就从地域销售转变为行业销售，IBM和惠普公司也是如此。
当和顾客的紧密关系是有利的，例如，当顾客有多样、复杂的要求，并想购买一揽子整体产品和服务解决方案时，一个针对个别顾客而不是专注于大众市场或者细分市场的顾客管理型组织（customer-management organization）则占优势。
一项研究表明，围绕顾客群体进行组织构建的公司，对顾客整体关系质量维系的责任感要高得多，而且员工有更大的自由去采取行动满足个别顾客。
多市场、多产品的企业往往采用矩阵管理型组织架构，同时雇用产品经理和市场经理，但成本很高，且容易产生冲突。对每一个经理的支持导致成本大量增加，又要解决营销活动组织的权力和责任是归属于总部还是部门这样的问题。
有些公司的营销小组协助高层管理人员进行整体机遇评估，根据要求为各部门提供咨询帮助，帮助那些很少或没有营销活动的部门，并在整个公司推广营销理念。
许多公司已经重新设计了它们的工作流程，并建立了跨部门团队来负责每个流程。
AT&T、律商联讯（LexisNexis）和普拉特·惠特尼公司（Pratt & Whitney）已经将它们的员工重组为跨部门团队。跨部门团队也在非营利性组织和政府组织中运作。
矩阵型组织的主要缺点之一可能是缺乏明确的重点和问责。
正如惠普公司的戴维·帕卡德（David Packard）所说：“营销太重要了，不能只交给市场营销部门……在一个真正伟大的营销组织中，你无法分辨谁属于市场营销部门。组织中的每个人都必须根据对客户的影响做出决策。”虽然营销活动不应该被归为一个部门，但拥有一个负责全公司营销活动并管理日常运营的组织单元对于很多企业而言还是有益的。
在历史上，以营销能力脱颖而出的公司屈指可数。这些公司都以客户为中心，能够有组织、有效地响应不断变化的需要。它们都有人手充足的营销部门，而公司的其他部门也都承认客户为王。它们的CEO（首席执行官）和CMO也往往拥有强大的营销领导力。
CEO认识到，营销可以建立强大的品牌和忠诚的客户群，这些无形资产对于公司价值有很大贡献。许多公司，包括服务型和非营利性公司，现在都设有CMO，以使得营销职能被放在与CFO（首席财务官）和CIO（首席信息官）等其他C级高层管理人员更加平等的地位。
CEO可以遵循哪些步骤来创建以市场和客户为中心的公司？要创建一个真正的营销组织，CEO必须让高级管理层相信以客户为中心的重要性。聘请强大的营销人才也至关重要。大多数公司都需要一位技术娴熟的CMO，他不仅要管理市场营销部门，还要尊重并能够影响最高管理层的其他成员。
鉴于当今市场形势瞬息万变，CEO必须推动建立强大的内部营销培训项目，以提高公司的营销技能。许多公司，如麦当劳、联合利华（Unilever）和埃森哲，都集中设置了这样的培训项目。CEO还应确保公司的奖励制度与其通过建立满意、忠诚的客户群来创造市场价值的战略目标保持一致。CEO应亲自示范强有力的客户承诺，并奖励组织中同样这样做的人。
CEO的主要职责是任命一名CMO，总负责组织中的营销活动。CMO是最高管理层的成员，通常向CEO汇报工作。负责营销策略各个部分的高级营销经理通常向CMO报告。CMO统领组织中的所有营销职能，包括产品开发、品牌管理、沟通、市场研究和数据分析、销售、促销、分销管理、定价和客户服务。
在21世纪，数字营销、线上营销和移动营销的进步已经改变CMO的角色。为了有效地管理组织的营销职能，CMO还必须掌握数字技术。CMO面临的挑战是：成功因素多种多样。CMO必须具备强大的定量和定性技能；必须具有独立的企业家态度，但又与其他部门密切合作；必须捕捉消费者的“声音”，同时对营销如何创造价值有敏锐的基本认知。三分之二的顶级CMO认为，在未来十年，营销投资回报率将是衡量其工作成效的主要指标。
营销专家乔治·戴伊（George Day）和罗伯特·马尔科姆（Robert Malcolm）认为，未来几年，三个驱动因素将改变CMO的角色：（1）可预测的市场趋势；（2）最高管理层角色的变化；（3）经济和组织设计的不确定性。他们识别出了成功CMO需要具备的五个优先条件：成为公司未来的远见者，具备适应性的营销能力，赢得营销人才之战，加强与销售部门的协调，以及对营销支出的回报负责。
对任何CMO而言，最重要的职责可能是将客户视角融入影响任何客户接触点（客户直接或间接与公司互动）的业务决策。这些客户洞察力必须越来越具有全球视野。正如一家顶级猎头公司的负责人所说：“未来的CMO必须具备全球和国际经验。这不需要你在国外生活才能做到……但你必须接触这些市场。它让你打开眼界，了解新的商业模式，提高文化敏感度和灵活性。”
公司的成功不仅取决于每个部门的工作表现如何，还取决于公司如何协调各部门的活动以开展核心业务流程。在市场营销观念下，各部门要“为客户着想”，齐心协力满足客户的需要和期望。然而，各部门往往从自己的角度定义公司的问题和目标，因此利益冲突和沟通问题是不可避免的。营销副总裁或CMO通常必须通过说服而不是通过强硬的权威来协调公司内部的营销活动，并与财务、运营和其他公司职能部门协作营销，共同为客户服务。
相较于部门设置，许多公司现在更专注于对关键流程的管理，因为部门化的组织可能成为顺利实现绩效的障碍。他们任命流程负责人来管理包括营销和销售人员在内的跨部门团队。因此，营销人员可能对其团队负有直接责任，而对市场营销部门负有间接责任。
鉴于为客户提供从头到尾的积极体验的目标，组织的所有部门都需要有效地协同工作。特别是，由于对个体客户需求的了解越来越重要，市场营销人员必须与客户洞察和数据分析团队密切合作。此外，为了能够以高效率和高成本收益比的方式接触消费者，营销人员必须与不同的传播机构密切合作——从传统的广告公司到社交媒体、宣传和活动管理公司。最后，为了能够在正确的时间将公司的产品交付到正确的地点，营销人员必须与公司的渠道合作伙伴密切合作，无论是实体销售，还是电子商务。