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这本书讲的是敏捷管理，与敏捷软件开发的管理地位相当。我相信在“敏捷”领域，“敏捷”管理并没有被充分发掘。有很多针对敏捷开发者、从业者、教练和项目经理的书，但没有一本书是专门写给敏捷经理和团队领导看的。组织采用敏捷实践时，团队领导和开发经理迫切需要学习一种更好的方法来领导和管理他们的团队。
研究表明，管理是敏捷软件开发的最大障碍[VersionOne 2009]。对于软件团队，如果他们的“领导”局限于老式的管理类型，他们必然很难敏捷并实施诸如Scrum、XP或Kanban（看板）等流程。管理者需要理解自己在新世界中的新角色和如何从敏捷软件团队中受益。本书的目标读者就是那些想变得敏捷的管理者和想学习管理的敏捷开发者。
这本锁定管理的书，独特之处在于它建立于科学基础之上，侧重于复杂性系统理论。不同于一般的管理类书，《管理3.0：培养和提升敏捷领导力》不要求你发自内心的、紧握双手去唱“Kumbaya”这种抒情圣歌。很多经理，特别侧重技术业务的经理都是“左脑思维”，偏向于逻辑、推理和分析的思维。因此我满怀希望地写这本书，试图吸引这些左脑思维的人。但是右脑思维的人不用害怕！本书也以一种“随意的”方式提及科学性的参考资料，有很多解释、隐喻、图片或两个至少相当有趣的笑话。
我写这本书的一个很重要的目标是使其成为记述性而非规定性的书，使你能理解组织和敏捷团队如何工作，这样你就能解决你自己的问题了。这世界太复杂，单纯给一个要求你遵循的实践清单是远远不够的。二十一世纪的管理者，最需要的是“视野”，这是他们对症下药的前提[Mintzberg 2004:252]。
我花了十年时间写这本书。在前五年，我的兴趣集中在敏捷软件开发和复杂性理论者两方面（我不记得孰先孰后了），但敏捷和复杂性相关书籍的作者已经无法满足我的求知欲。在读他们的书或者资料时，我眼前出现了一个更大的场景：我看到敏捷软件开发实际意味着将软件团队和项目视为复杂系统。很少有作者在他们的著作中使用甚至承认这种关联（Jim Highsmith和Ken Schwaber显然除外）。然后大概在2005年，我开始尝试写这方面的书。郁闷的是，我失败了。我有文章，但没有读者。有新的想法，但没有反馈。有很多理论，但没有什么经验。有满腔的热情，但缺乏耐心。
与此同时，在这十年期间，我还管理着软件开发团队并且从中获得了很多经验。作为一个经理，我在不同的机构中引入敏捷实践。我关心的是敏捷软件开发中的管理。我确信项目经理和团队领导在其中扮演着重要的角色。但没有任何一本告诉我这些角色是什么。
后来，在2008年的1月，我开始写我的博客NOOP.NL，目标很明确：针对我对软件开发、管理和复杂性的看法，看看人们会有哪些反馈，看看他们是否有兴趣。他们还真的有兴趣！在一年半的时间里，订阅者增加到4000人。我与全球各地的很多专家进行热烈的讨论，并且出席欧洲和美国的各种会议，受益匪浅。如此看来，我的路走对了。
2009年8月，全球性金融危机席卷而来，我感觉这个时候应该再次尝试写书。这次显然是水到渠成。我有博客文章的归档和有用的读者反馈，有十多年的管理经验（大部分都不管用），有充足的时间（因为业务进展缓慢），积极跟进几个出版商与我签订合同。然后，在签完我的第一本图书出版合同后，只需要将我的研究加倍，让我的思想乘以三，将我的产出提高四倍。（说起来容易做起来难。）
你也许注意到，我既不是一个敏捷顾问，也不是一个复杂性科学家，这既是我的强项又是我的软肋。我的强项在于我的视野几乎不受任何局限。我的思想没被“污染”或受具体学科、方法或最佳解决方案所左右。我总是善于从多个领域中发现模式。在我十岁的时候，我的老师就建议我从事问题分析的职业。我的弱点在于有时我的视野又太宽。我缺乏科学家所拥有的具体知识和顾问所拥有的深入经验，他们亲身经历过几十个业务。幸运的是，我“开发”了一种能力，写出简单、不可预料、具体、可信和动人的故事。不完美的消息如果能够讲得好，其用处远远胜于压根儿无人想读的完美消息。
我写这本书时，用我的博客来收集读者对于我这些非完美信息的反馈，而我的读者让我相信我的方向是正确的，帮助我改进我的思想；告诉我哪些思想是有用的，哪些是没用的。这是我十年来一直想写的一本书。但从另一个角度来讲，也是我的读者们想读的一本书。
在这本书中，没有案例分析或大量的“标准”实践清单。相反，你读到的将是研究、隐喻、思想和建议。但这不会降低本书的实用性。恰恰相反，本书宣称的是当一个领域的思想被复制并调整用于另一个领域时，会实现相当大的超越（进步）：从生物生态圈生存策略中学到的东西，不会少于从软件商业案例中学到的东西。书中提到的情境很少能与你的情况完全匹配，你得琢磨这些思想是否（和怎样）适用于具体的环境。
这本书的使用方法很简单。从头开始（即有图片的那面）读。然后开始翻页和阅读。每读完一页，翻过去接着读下一页。在某一刻，看到白页，就表示这本书你读完了。
第1章为简介。首先描述线性思维横式是如何屡屡得出错误结论的。然后介绍这本书的核心思想：管理3.0模型的六个视角。
第2章和第3章分别概述敏捷软件开发和复杂性系统理论。这是后续各章要介绍的敏捷管理和六个视角的两大基石。
第4章和第5章描述管理3.0的第一个视角“人员赋能”，分别从理论和实践展开讨论。这两章指出，“人”是组织中最重要的部分，管理者必须想方设法地保持员工的活力、创造力和积极性。
第6章和第7章讲的是管理3.0模型的第二个视角“授权团队”，团队可以自组织。这一视角要求授权、批准和信任。同样，第6章主要讲理论。第7章主要讲实践。
第8章和第9章阐述“调和约束”的概念，当我们意识到自组织可能导致结果不可控制时，就有必要保护人力资源和共享资源，给人们一个清楚的意图和一系列明确的目标。这是管理3.0模型的第三个视角。
第10章和第11章提出一个问题：如果团队成员不称职，那么这个团队就无法达成目标。因此，管理者必须致力于提高人的技能和加强纪律性。发展竞争力是管理3.0模型的第四个视角。
第12章和第13章指出，许多团队都要在一个复杂组织机构内部运作。有一点很重要，即考虑通过各种沟通方式而形成的社会网络。壮大组织是管理3.0模型的第五个视角。
第14章和第15章强调的是管理3.0模型的第六个也就是最后一个视角：全面改进。这一视角就像前面那样，分理论和实践两章，解释人、团队和组织需要持续改进，尽量避免失败。
最后是第16章，这是本书的结尾，整体回顾管理3.0模型，并将它与其他一些管理模型进行比较。
由此可见，管理3.0模型的六个视角都是分两章描述的，前一章注重理论，后一章更侧重于实践。可以只读敏捷管理是“如何”实践，但这意味着你会错过另一章的“为什么”。
本书各章之间没有什么关联，所以，对于理论部分，可以按照任意顺序阅读管理的六个视角，但对于实践部分，最好从第一视角开始。我自己没有亲自检验过所有720个排列组合的阅读顺序。
在每一章中，有时你会发现，不同标题之间的联系不是很密切。这是我精心设计的。我发现，将管理3.0模型分为六个视角并将理论和实践分开，对本书的结构也是一种制约。既要使其独立成章，又要保证每章内各个主题之间过渡自然，有时真的是一种挑战。但我觉得我做得很成功。希望本书的读者能够像对待其他创新性事务一样，对我的这点儿小创意表示宽容和谅解。
本书是用Microsofr Word 2010试用版写的。插图由我手绘，然后扫描到电脑中，再用Paint.NET上色。书中有时会出现灰色方框，其中有问题及相应的解答。它们是问题或说明，后跟一个简短的答案。大部分来自博客中的读者反馈和本书初稿审阅人员的反馈。我还提供了许多脚注（可通过这些链接访问其他资源）。我用URL缩短器来管理这些链接。这样一来，一旦资源被移到别处，我可以随时更新这些链接。其中许多链接到维基百科。很多人认为链接到这个网站不好，我可不这么想。我宁愿直接链接到一个可以持续更新的主题，也不想求助于昂贵甚至容易缺货的纸质书。
为了防止有人指责我脱离实际，我让“实践”章节总体上多于“理论”章节。此外，在每章的最后，都有“反思与行动”的建议，使本书更实用。
据说隐喻可以极大地提高人们理解抽象概念的能力，所以我使用了很多隐喻。在这本书中，我将开发经理比喻成园丁、巫师、交通管理员和其他有趣的人物。本书最开始的书名就是《抽象园丁》。但我还是决定换书名，因为隐喻延伸太长会容易乱，基于此，我现在更倾向于在不同的情况下使用不同的隐喻。
本书有一个配套网站www.management30.com。在这个网站，可以找到补充材料（没有添加到本书中）、原始插图（尽管用，别担心版权问题）、读者的贡献和其他的敏捷管理、软件开发和复杂性理论相关资源的链接。这个网站的最大好处就是可以让你与其他读者对本书的每一个单独的主题进行讨论。这样，一本静态的书籍就变成一种交谈，从而为大家提供一个学习机会，这也正是本书的初衷。登录www.mgt30.com/toc/，发表你的高见、评论和本书中讨论的许多主题的链接。
《管理3.0：培养和提升敏捷领导力》是一个奇怪的书名。但我确信3.0这个数字为21世纪的管理方向传达着正确的信息。
有些人称之为“科学管理”，另一些人称之为“发号施令”。但意思是一样的，组织是以由上而下的形式进行设计和管理的，权力掌握在少数人手里。在金字塔顶端的人拿着最高的薪水，实现最大的自我，拥有最昂贵的坐椅。在金字塔底端的人则拿着可怜的薪水，不用负什么责任，也没有任何动力好好工作。
高管位高权重，在承担重大责任的同时，也有权使用奖金这种手段对员工进行激励。在很多情况下，这对个人财富的影响远远胜于对组织工作的影响。危险的奖金计划，导致的是一场全球性的金融大爆炸！
我们可以肯定地说，那就是管理1.0，虽然现在它仍然是世界范围内流传最广的管理版本，却有着一系列的严重问题。它老化、过时，确实需要与时俱进。
一些人意识到管理1.0的效果并不好，因此他们以“民科”的身份创立了一系列的附加模型和服务，比如“平衡计分卡”、“六西格玛”、“约束理论”和“全面质量管理”。作为对管理1.0的补充，这些模型是建立在一种假设基础上的，即由上管理。它们帮助高层管理更好地设计组织架构。这种方式有时管用，有时则不管用。
同时，其他的一些模型和服务关注的是管理的技术和艺术。很多书如《一分钟经理人》、《领导力21法则》、《从优秀到卓越》为管理者提供了基础原则和指导，并告诉他们去实践并积累经验。同样，这些东西有时是正确的，有时却是错误的。他们推陈出新的速度比为小孩更换尿布的速度还快。
管理2.0只是对管理1.0进行了大量的增补，以缓解一些老系统的问题。但是，管理2.0的架构仍然是过时的。
过去的几十年见证了复杂理论的诞生和崛起。它最早应用于数学和生物学，后来扩展到经济学和社会学。复杂理论是一个重大的突破。史蒂芬·霍金认为，它相当重要以至于他将二十一世纪称为“复杂的世纪”。
有一个很重要的观点：所有的组织都是网状系统。首先，人们可以将组织描绘成层次体系，但这并不能改变组织实际上是网状系统这个事实。其次，社会复杂性向我们展示一点：管理主要关乎员工及其人际关系，而非部门和利益。
我们已经意识到：“领导”只是一个流行名称，用于管理者用正确的方式做正确的事情。但复杂思想给我们的现有词库增添了新的维度。它使我们意识到我们的组织是有生命的系统而非机器。
有一个新名字真好。名字可以赋予力量。3.0版本表明管理需要变革。微软通常需要三次主要的产品发布来完善其产品。同理，我相信管理正处于它的第三次蜕变，它终于找到一个坚实的、科学的基础。以前的补充仍然是有价值的。但我们必须将层次体系这个假说替换成网状系统，因为二十一世纪是一个复杂的世纪。
本书的副标题“培养和提升敏捷领导力”明确指出“领导”这个常常被错误使用的术语。有两种人对“领导”心存误解，我称之为“王子”和“神父”。
有些人宣称“领导不同于管理”，从某种意义上讲，领导的职责是鼓舞人心和引领方向，而管理则是具体执行。他们认为领导在管理之上。每每看到一个公司将其执行主管称为“领导”，我都会望而生畏。
这种观点忽视了一点：在某些方面，任何人都可以成为领导。所有员工，从高层的主管到底层的开发者，都可以鼓舞他人并给他人指引方向。这种观点还忽视了一个事实：股东需要执行主管管理其业务。根据定义，领导拥有的权力并不比追随者多。股东为什么要把钱给没有权力的“领导”？这讲不通。
不幸的是，执行主管倾向于将自己称为“领导”，不管是否有人跟随他们。高级经理人把“领导力”作为一种社会神话，在管理阶层中“神话着”他们的地位[Hazy 2007:110]。我将这样的人称为王子（和公主）式领导，因为他们认为地位使其比其他人更有资格领导他人，因为他们注重光环更胜于常识。
其他的人声称“不需要管理。”他们求助于社交网络、维基百科、Linux和其他社会团体所取得的巨大成就，因为参与者有着共同的目标并为之努力做事。他们认为“自组织”的人不需要管理者管理，只需要有远见卓识的领导。
不幸的是，这种观点忽视了一点：即这些案例都不涉及商业。如果任何人对组织的资产都没有所有权，也不需要人管理这些资产。但企业确实是拥有资产的。如果一个自组织自发地将他们的生物技术变成饮食服务，股东肯定不会高兴的。这和雇员是否需要管理者没有关系，股东需要管理者来打理业务。自组织缺乏价值。关心组织命运的人要能判断自组织的结果是“好”还是“坏”。
但糟糕的是，有些人认为层次体系“坏”而自组织“好”。我将其称为神父式领导，因为他们宣扬的是信仰好的东西，但缺乏支持这些信仰的科学基础（本书中可以看到）。
现实要求我们要对管理和领导采取实用主义。每一个业务都必须站在所有者的角度进行管理。确实，管理者要有领导能力。但很多领导角色都可以由组织中自组织（不是管理）起来的人来担任。这些非正式领导者应当明白自组织不怎么受所有者意愿的支配。这一切都是在管理者授权的情况下发生的。
如果你像我，既不是一个王子，也不是一个神父，而是普通人一个，我就将你称为实干家领导。你意识到管理层次体系是一个基本的必需品（没什么值得夸耀的），大量工作都是在这个人人平等的社会化网络中完成的：领导和跟随者。沟通贯穿于整个网络。授权贯穿于整个层次体系。
这本书是为实干家所写的……