下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
TOP2000培训已经走过完整的五年历程，回首十期TOP2000培训，我满怀感激之情，庆幸一路上有这么多优秀的同仁始终相伴，大家全身心的参与和辛勤付出也一直鼓励着我在专业化道路上坚定前行！
太平人寿在国内复业之初就制定了高素质、高品质、高绩效的“三高”战略，坚持走专业化道路。而TOP2000培训可以说是公司这一发展战略的强劲引擎，是公司“打造学习型组织”经营战略的重要组成部分，是一个系统性的工程。
TOP2000培训的目的有以下三点：
第一，在未来5至10年，使太平人寿成为中国寿险高端市场占有率最高的公司，成为高端客户的首选 。
第二，在未来5至10年，使太平人寿成为中国寿险业超级业务员最多的公司，成为高素质人员从业的首选 。
第三，在未来5至10年，太平人寿大批量地培养中国寿险业最具竞争力的卓越经理人 。
未来5至10年，我们希望在TOP2000培训的引领下，能够实现这样的预期效果：①大批量培养世界级的超级业务员——培养1000位以上百万标保
的超级业务员，成为百万标保精英最多的寿险公司；②大批量培养在行业内最具竞争力的卓越经理人——培养100位以上亿元标保的区域总经理，培养1000位以上千万标保的高级经理。自TOP2000培训创办以来，太平人寿个险系列的全体同仁一直在不懈地努力，向着这个宏伟目标不断迈进！
今天我们在普吉岛这个美丽的地方，隆重举办太平人寿首届TOP海外论坛暨第九届业务精英高峰会，这是个承上启下的盛会。“承上”是指“五年十期”的TOP2000培训已经结束，取得了阶段性的辉煌成果，形成了寿险业一个非常知名的品牌，产生了强大的影响力，这是我们举办这个培训项目时不曾想到的；“启下”是指在十期TOP2000培训的持续推动下，太平人寿高峰会入围标准已经达到百万元标保，这是非常高的门槛，是所有人都无法想象的。站在这样一个新的起点上，太平人寿的下一个目标——“培养1000位百万标保精英，成为百万标保精英最多的寿险公司”已经清晰可见，正逐步走向现实。
在这个具有重大意义的日子里，我代表所有与TOP2000培训一同成长的同仁，对TOP2000培训作一个全面总结和深入剖析，并对未来进行展望。我将重点讲三个方面的内容。
2006年举办TOP2000培训的时候，很多人没有想到这项培训能够对太平人寿的发展影响如此之大！也没想到这项培训能够对业务人员的成长影响如此之大！TOP2000培训得到了全体人员的积极参与、无私分享和勤奋实践，取得了轰动性的效果，引起了整个寿险业的高度关注。这在中国寿险企业发展史乃至中国企业发展史上都是非常少有的。所以，我把TOP2000培训定义为 太平人寿全体个险系列内外勤共同参与、共同书写的一场“学习的革命 ”。
第一，TOP2000培训是太平人寿探索专业化经营从理念到实务转变的重要转折点，是实现太平人寿“三高”队伍建设从量变到质变的重要转折点 。太平人寿在国内复业之初就提出了“三高”战略，这在中国寿险业是第一次。但走专业化道路必定是艰难的，一直到2006年，我们都还在不断地探索，也有不少人在犹豫、在怀疑。但TOP2000培训的举办及其传奇性的效果，特别是在座百万标保精英群体的崛起，使得太平人寿“三高”战略的理念及实践进入了一个新的发展阶段，实现了“三高”战略从理念到实务的实质性转变，从抽象到具体、从模糊到清晰。“三高”战略在公司不断深入人心，更在行业中赢得了良好的口碑和广泛的尊重。
第二，TOP2000培训让太平人寿业务人员实现了垂直成长，本届高峰会以业绩标准入围的194位会员全部为百万标保精英，在中国寿险业史无前例 。到目前为止，在中国还没有一家寿险公司高峰会的入围门槛是百万标保，而且是严格意义上的、高品质的百万标保。这些百万标保精英的成长与TOP2000培训密不可分。“TOP2000”已经成为太平人寿过去五年最热门的流行语，甚至成为整个寿险行业谈论的一个热点。
第三，TOP2000培训颠覆了寿险行业对成人学习、特别是对绩优业务人员成长规律的传统认识 。寿险营销是一个需要业务人员高度自律、不断自我学习、自我提升的行业，但一直以来整个行业普遍有这样一个认识误区：绩优业务人员成长空间有限，不需要培训。以至于很多绩优业务人员也错误地认为自己不需要培训和学习，更不知道自己的成长空间有多大。而TOP2000培训颠覆了这种认识，创新了成人学习的理念和方法，大大打开了绩优业务人员的成长空间。
第四，TOP2000培训创造性地探索出一套国际领先并具中国特色的关于员工成长和发展的基本理念、方法和运作体系 。在过去30年，中国经济的发展一定程度上是建立在人口红利基础上的，相对缺乏对员工成长和发展的关注和重视，这一点在寿险行业尤其明显，其典型表现就是采用“人海”的方式发展业务。而太平人寿非常注重员工的成长与发展，通过TOP2000培训探索出了一条员工成长发展的新道路，建立了一套国际领先并具中国特色的员工成长和发展的基本理念、方法和运作体系。在员工成长和发展方面，虽然很多跨国公司也具有国际领先的理念，但都没能解决将先进理念和中国市场特点相结合的难题；而TOP2000培训则很好地解决了这个难题，填补了这方面的空白。
第五，TOP2000培训实质上是一场关于团队学习的革命，是一个打造学习型组织的经典案例和实务操作流程 。“打造学习型组织”是管理学中一个非常流行的词汇，但大多数企业并没有很好地把它落到实处。在对TOP2000培训五年的发展历程进行详细地梳理后，我们非常自豪地发现它就是一个打造学习型组织的经典案例。因为TOP2000培训从课程的框架设计、讲师选拔到分享课程的制作以及培训的举办和传承，都有一个详尽的实务操作流程，是一个系统工程，而且十期培训的所有讲师没有一个是外请的，全部是从我们业务队伍中选拔出来的。通过TOP2000培训的持续推动，我们在业务队伍中建立了“开放、分享、专业、成长”的文化，根植了团队学习的基因，逐步形成并完善了一套高效的关于打造学习型组织的实务操作流程。
在过去五年，太平人寿个险的成长以及业务人员的成长都与TOP2000培训密不可分。具体体现在以下几个方面：
第一，首期TOP2000培训实现了公司绩效在短期内 （一个季度）提升68%的行业奇迹 。在寿险营销领域，用专业化手段使团队绩效在短期内大幅提升并持续成长是一个不可思议的命题。但第一期TOP2000培训的结果恰恰证明了只要方法正确，团队培训和学习不但能在短期内实现绩效的大幅提升，而且还能使团队健康发展，绩效持续成长。这颠覆了很多人的传统观念。
2006年太平人寿刚好进入第五个完整的经营年度，公司提出要在这一年第一次实现盈利，到8月底，公司其他业务条线的经营指标都很好，预计都能顺利达成任务，唯独个险的达成率仅有57%，而且从业绩趋势来看是逐季度不断走低的，根本看不到一点达成任务的迹象。可以说整个个险条线面临着双重的严峻挑战：一是能否完成当年任务，二是用什么方式完成任务。如果方式不合适，即便能达成任务，也会严重影响业务发展的可持续性。当时公司上下对短期内采取何种方式提升业绩也是众说纷纭，甚至很多人都产生了绝望的情绪。在这种情况下，我们选择通过培训和团队学习的方法来突破瓶颈是史无前例的。TOP2000培训项目正是在这样一个背景下产生的，也正是TOP2000培训让个险走出了困境，不但顺利地达成了年度任务，而且还打开了个险未来的成长空间，拉开了第二个五年可持续、高速成长的序幕。
如图1所示，2006年四季度达成2.54亿元标保，月均8468万元，比TOP2000培训前八个月月均标保增长了68%。更重要的是，第一期TOP2000的传奇性效果，彻底颠覆了太平人寿个险内外勤管理人员对培训和团队学习的传统认识，使得TOP2000培训持续“五年十期”热度不减，掀起了全员学习的热潮，让太平人寿进入了一个新的高速发展阶段。
图1 2006年各月业绩走势
如图2所示，第一次TOP2000培训后，月度达成万元标保的人数大幅度增长，较培训前翻了一倍。
图2 2006年各月达成万元标保人数走势
此外，四季度万元件
月均件数从250件左右的平台跃上500件以上的平台，如图3所示。
图3 2006年各月万元件件数走势
很多业务人员通过参加这次培训，突破了观念，激发了潜能。比如四川的解莉红，她2006年1至8月的业绩总计只有34.7万元标保，而四季度就完成了76.7万元标保，顺利地成为百万标保精英。另外，还有很多业务人员的月均标保成长率都在500%左右，见表1。
表1 第一期TOP2000培训部分学员业绩突破展示
第一期TOP2000培训后，所有营业单位早会都积极组织参训学员分享参加TOP2000培训的心得，全员观看TOP2000培训碟片并进行点评，整个公司形成了学习TOP2000培训课程的热潮。在这样的情况下，很多没有现场参加培训的业务人员的业绩也实现了突破，达到5至10倍的成长，见表2，真正掀起了太平人寿团队学习的革命。
表2 第一期TOP2000培训后部分被带动业务人员业绩突破展示
第二，五年TOP2000培训带来了个险业绩的高速成长和经营成本的持续下降，实现了新业务价值
的高速增长
。第一期TOP2000培训后，公司个险连续五年高速成长，从2006年的7.2亿标保成长到2011年的30.9亿标保（如图4所示）。另外，公司始终坚持专业化经营打造“三高”团队，业务人员人均绩效大幅提升，从而使得公司的经营成本持续下降，在行业处于领先地位。正因为如此，公司个险的新业务价值保持高速增长，尤其过去三年增速迅猛：2009年个险的新业务价值同比增长了116%；2010年同比增长了50%；特别是2011年，整个保险市场都面临很大困难，新业务价值增速放缓，行业中一些优秀公司的新业务价值增长也就在10%左右，而太平人寿个险在人力略微负增长的情况下，仍然实现了新业务价值56%的高速增长，占整个公司新业务价值的三分之二以上。这在行业中实属罕见。
图4 2005～2011年个险年度业绩情况
第三，五年TOP2000培训带来了绩优业务人员的垂直成长 。
中国寿险业在过去十几年的发展中，一个最突出的矛盾就是在总保费保持高速增长的情况下，寿险业务人员的人均绩效和收入却原地踏步、甚至倒退。1994年寿险业务人员月人均收入为1200元左右，是社会人均收入的近3倍；而现在寿险业务人员月人均收入为1300元左右，还不足社会人均收入的一半。可以说如何实现业务人员的垂直成长，让他们的绩效和收入跟上甚至超过行业的成长速度，是行业十几年来一直无法解决的问题。而太平人寿通过TOP2000培训，实现了业务人员的垂直成长，解决了这个难题。
（1）百万标保精英人数的增长。如图5所示，2006年百万标保精英人数仅有3人，2007年达到21人，2010年突破百人大关，达到117人，2011年达到194人，年复合增长率达到130%。可能五年前很多人都不敢相信自己能够成为百万标保精英，甚至觉得达成百万标保更像是一个传说。2010年初，我们提出“百人百万”的目标时，很多人觉得根本不可能实现，但实际结果说明一切皆有可能。正是由于这“五年十期”的TOP2000培训，我们在百万标保精英培养方面取得了这样的成绩。如果再坚持五年的时间，我们甚至可以实现年度培养1000位百万标保精英的目标！因为2011年公司年度百件人力已达到940人，可以说 百件人员未来 一定会成为百万元标保精英 ，所以再用五年时间实现年度1000位百万标保精英是完全可能的。到那时，太平人寿将会创造世界寿险史上的一个奇迹。
图5 2006～2011年个险百万标保精英人数增长情况
（2）达到MDRT
会员标准人数的增长。如图6所示，2006年公司达到MDRT会员标准的仅有23人，到2011年已达到424人，增长了近20倍，年复合增长率达到79%。按照这个增长速度，5年之后将会达到7000多人，哪怕只增长10倍，也有4000多人。到那时，太平人寿很可能就是世界上达到MDRT会员标准人数最多的公司了。
图6 2006～2011年达到MDRT会员标准人数增长情况
（3）万元人力的增长。通过表3可以看出，除了百万标保精英以外，50万元至100万元标保的精英、30万元至50万元标保的精英、12万元至30万元标保的精英，都保持了高速增长。万元人力从2005年的338人增长到2011年的5752人，增长了17倍。
表3 2006～2011年万元人力增长情况
（4）绩优业务人员人均绩效和收入的成长。如图7所示，2005年之前入司且2011年达成百万标保的业务人员共有78位。他们2005年的人均标保仅为18万元，2011年达到151万元，成长了7.4倍。同样的一批人通过六年时间能有这么大的成长，只有太平人寿的团队学习才能造就这样的结果。如果没有这样的团队学习，同样这批人，可能五年下来年度标保还是20万元左右的平台。
图7 2005年之前入司且2011年达成百万标保的业务人员历年人均标保走势
从表4可见，2011年194位百万标保精英中，入司前无保险从业经历的人数为105人，超过了同业引进的89人；而且即便是同业引进的89人，在入司前很多人连万元件都没有销售过，月均标保在6000元左右，年度标保不超过8万元，基本上都是加入太平人寿之后才成长起来的。无论是同业引进有经验的业务人员，还是没有保险从业经历的业务人员，他们在参加TOP2000培训前的平均月均标保都不足1万元，但参加TOP2000培训后他们的平均月均标保达到了5.1万元以上。这些数据充分表明太平人寿已经建立了批量培养绩优业务人员的体系，具备了批量培养百万标保精英的能力。
表4 2011年百万标保精英参加TOP2000培训前后的对比
①新人：入司前无寿险从业经历、入司时职级为试用业务员且入司时间不超过6个月的业务人员。
从2006年至2011年，也就是通过五年的TOP2000培训，每年个人业绩前三名的标保平台提高非常大，见表5。2006年的前三名业绩分别为142万元标保、142万元标保、112万元标保，是当年仅有的三位百万标保精英；而2011年前三名的业绩分别为834万元标保、729万元标保、718万元标保。2011年全系统第一名的竞争非常激烈，最后几天，经常是今天某人承保了100万元标保，明天其他人又承保了200万元标保，这在以前是很难想象的。
表5 2006～2011年年度个人业绩前三名的数据情况 单位：万元
2006年“今日之星”
的业绩基本在5万元标保左右（见表6），也就是说达成5万元标保基本就可以成为当日的全系统冠军，而现在这个业绩甚至都无法入围“每日十星”
。
表6 2006年与2011年“今日之星”业绩对比 单位：万元
很多参加TOP2000培训的学员都取得了很大的成长（见表7）。比如四川的黄霞2002年8月入司，参加了10次TOP2000培训，从2006年的13万元标保到2011年的718万元标保，复合增长率122%。
表7 TOP2000培训部分学员2006～2011年度标保情况 单位：万元标保
我们在TOP2000培训中讲过“同一个业务人员在不同的状态下，创造的绩效相差几十倍甚至上百倍”，上面提到的业务人员都很好地诠释了这句话。这也说明寿险行业中很多业务人员看似普通，但只要接受专业的培训，不断地学习成长，实际上都是可以成为超级业务员的。
2006年高峰会会员年人均收入是35.1万元，而2011年近200名高峰会会员年人均收入已达到87.6万元（见图8）。以前有些媒体会报道某某公司上市造就了上百个百万富翁之类的新闻，很多人听了就很羡慕，觉得这家公司特别优秀。太平人寿虽然没有通过这样的方式让很多人在一夜之间成为百万富翁，但我们通过TOP2000培训这种团队学习的方式造就了上百个年收入上百万元的精英。尤其需要指出的是这些精英通过学习不断成长，掌握了国际领先的专业技能，为客户提供高品质的服务，从而跻身世界级精英行列，具备了持续创造百万元财富的能力，这种方式是更值得提倡和尊重的。目前，在中国这样的企业还为数不多。
图8 2007～2011年高峰会会员年人均收入情况
太平人寿为什么会非常看重业务人员的收入？因为一个公司的发展，如果仅仅关注营业额的增长，是非常片面的，公司在高速成长的同时也能让业务人员的专业技能和收入同步成长，才是科学发展观的体现。
第四，五年TOP2000培训带来了太平人寿高端客户数量的“爆炸式”增长 。在举办TOP2000培训之前，太平人寿一年万元件数量也就两三千件；经过五年TOP2000培训，2010年、2011年万元件数量均超过了4万件（如图9所示）。
图9 2005～2011年万元件数量增长情况
5万元以上标保保单数量也增长迅猛。2005年仅有84件，2008年实现了第一次突破，达到了600件；2010年再次突破，达到2758件；2011年更是达到3345件。举办TOP2000培训后五年间的年复合成长率为82%（如图10所示）。
图10 2005～2011年5万元以上标保保单数量增长情况
10万元以上标保保单数量也呈现爆炸式增长。从2005年的15件，到2011年突破千件，举办TOP2000培训后五年间的年复合成长率为90%（如图11所示）。
图11 2005～2011年10万元以上标保保单数量增长情况
历年十大保单的标准保费也呈现大幅的提升。2005年除了一件115万元标保的保单外，其他几件都在十几万元左右，而2011年前十保单标保都在100万元以上（见表8）。
表8 2005～2011年十大保单一览表 单位：万元
以上数据都充分说明了在中国经济高速增长的有利条件下，高端客户数量呈“爆炸式”增长，寿险营销人员一定要抓住这个机会，不断学习成长，取得绩效的突破，否则就会原地踏步，甚至是倒退。
第五，五年TOP2000培训颠覆了传统的业务发展模式，建立了个险人力发展的结构性思维，代表了个险业务发展模式转型的未来方向 。过去十几年，中国个险业务的发展是比较粗放的，主要是因为在经营的思维模式上只有总量思维，没有结构性思维，“人海”战术和高流动性成为个险业务发展的主要特征，这是个险业务发展过程中出现的一切问题的根源。而太平人寿非常关注业务人员的成长和发展，通过TOP2000培训提升了业务人员的专业技能，大幅提高了业务人员的定着率和绩效水平，不断优化队伍结构。这是中国个险业务走出困境的出路，代表了未来的发展方向。
2011年，太平人寿个险在总人力略微负增长的情况下，业绩和新业务价值还能持续增长。这用传统的总量思维来看是不可思议的。但我们是用结构性思维来发展组织，人力结构得到不断优化：与2010年相比，2011年太平人寿百万标保精英人数同比增长66%，达到MDRT会员标准的人数同比增长63%，A类人员
同比增长212%。正是这些绩优业务人员数量的大幅增长，才带动了整个公司新业务价值持续、高速的增长。
按照传统思维，寿险营销人员流动性很高，绩优业务人员很容易被挖走。但我认为业务人员越优秀，定着率就越高。因为越是优秀的人，对于未来的成长就越明确，就越不容易动摇。通过五年TOP2000培训，太平人寿定着了一大批高忠诚度的业务精英。从复业至今共有259人达成过年度百万标保，在这些人里，十年间只有12人离开了公司，流失率仅为4.6%；而在寿险行业，业务人员五年的流失率在80%以上。所以业务人员越优秀定着率就越高。
第六，五年TOP2000培训促进了太平人寿合规与品质文化的建立 。寿险业永远都要把合规和品质文化放在第一位，太平人寿所有激励考核方案都会把合规与品质作为入围的必备条件。通过TOP2000培训，绩优业务人员真正理解了寿险的意义与功用，理解了合规与品质对于自身的重要性，从而使得自己的业务品质大幅度提高，并带动了公司整体业务品质的提升。见表9，百万标保精英的13个月继续率已经达到了国际一流水平，公司整体的13个月继续率从2006年的78%提升到了2011年的92%。目前太平人寿13个月继续率指标在2000年后成立的公司里排名第一，全行业排名前三，这是一个非常了不起的成绩。
表9 2006～2011年百万标保精英与公司整体的保单13个月继续率对比
在寿险行业有一个传统的观念，认为高额保单继续率不高。太平人寿2005年5万元以上标保保单13个月继续率也是远远低于公司整体水平。但是通过TOP2000培训，太平人寿颠覆了“高额保单继续率不高”的传统观念。从2006年开始，高额保单的13个月继续率远远高于公司整体水平，而且持续提升，见表10。这充分说明了业务的高速成长与业务品质的提升之间并不矛盾，是可以高度统一的。
表10 2005～2011年高额保单13个月继续率情况
太平人寿虽然已经取得了上述丰硕的成果，但比这更为重要的是：我们一定要想清楚为什么TOP2000培训会带来这么多的成果，TOP2000培训的真正内涵是什么。只有想清楚这些问题，才会真正明白什么是个人成长、如何获得个人成长以及如何运用这样一种思维带动团队成长；也只有这样，我们才能真正拥有更美好的未来。
要回答什么是TOP2000培训的内涵，就要理解团队学习的关键要素，即建立学习型组织必须要做的关键事项。可口可乐原副总裁朱蒂·罗森布鲁姆（Judy Rosenblum）曾经说过：“学习必须跟经营实践直接相关，关键是不要死抱着标准的‘学习课程’不放，而是要把学习融入到工作流程、项目和经营中。”她说：“如果你能给有能力、有意愿与你站在一起的人注入力量，而这些人给企业增加了价值，其他人也会接踵而至。”这句话给我的感触很深，TOP2000培训培养了众多业务精英，他们在为公司创造巨大价值的同时，个人价值也在不断提升，这又不断吸引着更多优秀的人才加盟太平人寿。下面，我将运用朱蒂·罗森布鲁姆关于建立学习型组织必须遵循几个原则，并结合TOP2000培训来阐述团队学习的关键要素。
第一，让学习成为一种战略选择，或者称为“学习战略化 ”。这是首要原则，代表了学习问题的本质。很多公司想通过团队学习来改善绩效却没有实现，就是因为没有做到这一点。
所谓“让学习成为一种战略选择”就是公司要清楚学习是一个战略问题，事关公司经营的成败，所以一定要让学习成为一种经营的方式。太平人寿一直在践行着这个原则，我们认为团队必须学习，学习必须成为太平人寿的一种经营方式。2006年，太平人寿的个险业务发展遇到了严峻的挑战，在当时情况下，大多数人会采取除学习以外的其他方式，但我们毅然决然地选择了学习的方式，创办了TOP2000培训项目，对绩优业务人员进行培训。此后，我们不断丰富和完善太平人寿的培训体系，持续把资源投入到员工的学习和成长上，倡导员工“与时代同步成长、与公司同步成长、与客户同步成长”，员工的快速成长反过来也给公司创造了持续的、巨大的价值。这就是“学习战略化”的体现。
理解这个原则对经营好团队至关重要。作为团队管理者要想做大组织，就一定要在认识上把学习作为团队经营的一种战略，只有这样才会在经营中打造团队学习文化，提升团队的凝聚力、战斗力。如果团队管理者不把学习作为战略，是不可能打造学习型组织的。
第二，克服学习的阻碍 。关于学习的阻碍，朱蒂·罗森布鲁姆指出企业要实现学习战略化是非常困难的。因为作为企业的领导者，站出来宣称‘我们要学习，要以学习创造未来’，这是很简单的；但在一家规模庞大、权力分散、以业绩为中心的企业中要实现这样的抱负，仅凭这样的宣告就想影响到所有人，让不同地方的不同人员怀有同样的学习热情，这将会是多么困难啊！即便人们初步认可，下一步让他们投入精力，掌握学习所必需的技能，这将更加困难！所以说，团队学习确实阻碍重重，我们将重点探讨以下四个方面。
（1）急于行动的倾向 。急于行动妨碍团队或者个人耐心的学习。这一点在寿险业表现得尤为明显，我们经常会发现这样的现象：有些业务人员每次参加完培训就觉得已经学会了讲师分享的技能，第一时间就冲向市场。这样往往会招致失败，甚至会对课程产生怀疑，从而影响进一步的学习。之所以这样，就是因为急于行动。实际上，每个讲师分享的内容听起来很简单，却是他们在市场上磨砺了几年时间后，才提炼出来的精髓。要想领悟这些精髓，必须克服急于行动的倾向。只有静下心去学习，逐步地消化吸收，并通过不断地市场实践、总结修正，才能真正领悟这些精髓。
朱蒂·罗森布鲁姆认为：即使拥有集体经验这笔可观的财富，但急于行动的倾向往往让人无法对此细心挖掘。而TOP2000培训一直专注于集体智慧的挖掘，十期培训没有一个外请讲师，所有分享讲师全部来自于业务队伍，大家在一起交流、研讨，充分挖掘集体经验，开发出了最符合市场特点、最具实战性、最容易被一线业务队伍接受并复制的分享课程。而且教学相长，在相互交流、研讨以及备课的过程中，分享讲师们也都收获很大。
（2）缺乏对因果关系的洞察分析，靠自己所知道的东西采取行动 。现实中，大多数团队是靠自己所知道的东西采取行动，如果行动有效就重复使用，如果无效就另辟蹊径，大多数企业到这一步就结束了。而在学习型组织中，最后还要耐心地询问：为什么会得到这样的结果？如何利用这些结果拓展自己的认知领域？
对于这点我感触很深，在包括TOP2000培训在内的多种场合，我们都不断提醒自己不要犯经验主义的错误，要善于从体系中汲取力量，要勇于打破砂锅问到底，不断总结分析，找到事物之间的因果关系。
（3）结构性的学习障碍 。很多企业现在仍把学习仅仅等同于培训，注重的还是旧式培训，这就是结构性的学习障碍。我在谈学习能力的时候，也讲过如果总是把学习仅仅当做是看书、参加培训班，就是对学习的狭隘认识。
（4）报酬 。在一个企业或团队里，短期经营业绩的重要性压倒一切，因此，大多数企业都是根据个人业绩给予报酬的。从某种程度上来说，这也是个学习的障碍，会严重影响员工关注集体学习。因为学习是一个相对周期较长的行为，不一定能产生立竿见影的效果。通常情况下，人们会急于获得成效和回报，而忽视了学习的长期价值。
要克服这些障碍，公司的领导者就要有意识地把学习融入领导方式。像通用电器的CEO杰克·韦尔奇，他就把团队学习看作是一种领导方式，他的很多时间都用在了课堂上。如果没有领导者的重视，是很难打造出学习型组织的。我之所以积极参与每期TOP2000培训课程研讨、备课的整个过程，主要原因就是我也一直都把团队学习看作是一种领导方式、一种经营方式。我觉得只有这样，才更有助于建立团队学习文化，提升团队的凝聚力、战斗力，进而打造学习型组织。
第三，创造促进建设性学习的通道 。所谓创造促进建设性学习的通道，就是指企业必须搭建一个学习平台，使得企业能围绕其使命、核心战略及人员的核心能力等方面与员工展开建设性的对话。企业如果能创建这样的通道，会让公司所有的领导和员工都拥有行动和学习的自由，让员工能够判断自己的位置和方向是否正确，不必时时请示领导，也不必核查自己所做的事情是否有关战略，他们有行动的自由，而领导者也不必费力行使管控的权力。这样，沟通效率就会大大提高，公司也更容易实现持续高速的发展。
太平人寿追求专业化经营，坚持“三高”战略，这决定了公司必须培养专业核心人员。所以我们在2006年那么困难的时候仍然抵制住了市场的种种诱惑，把培训作为最重要的事情去推动，选择创办TOP2000培训，形成了建设性学习的通道，批量培养了绩优人员，打造了太平人寿的绩优业务队伍。
第四，让团队学习成为人才保留策略的重要组成部分 。寿险行业有些人有这样一种逻辑：这是一个人员流动性非常高的行业，辛辛苦苦培养出来的人才很容易流失，所以费大力气培养员工是不值得的。持有这种逻辑的人是注定不可能建立学习型组织的。实际上团队学习才是留住人才的重要策略。优秀的人才之所以离开，一个重要原因就是他们觉得自己的成长停滞了。而在一个学习型组织中，员工能够持续不断地从集体智慧中获得提升，永远不会产生“停滞成长”的感觉，所以更容易留存。就像太平人寿通过五年的TOP2000培训打造的团队学习文化，大大增强了员工对企业的归属感和忠诚度，定着了一大批业务精英。
当然，完整的人才保留策略还包括员工的职业生涯规划、薪酬待遇，企业的发展路线、发展速度等各方面因素，但团队学习无疑是其中非常重要的组成部分。所以要想短期留住人才可以有很多选择，比如物质激励和情感因素等，但如果希望长期留住人才，决胜于未来，就必须让团队学习成为人才保留策略的重要组成部分。
第五，建立“团队学习是一种能力”的认识 。在谈到倡导学习的企业时，我们听到的往往是这些企业开展的事务、做法和活动。比如同业有些人认为TOP2000培训就是太平人寿举办的一个绩优业务人员的培训班，把2000人集中到一个环境比较好的地方进行培训。这实际上就是把学习描述成一个事务、做法与活动了。然而学习本质上并不是一个事务或者概念，它是一种能力，是一个有效的系统。要想让学习成为企业经营的一部分，就必须对其采取通盘考虑的态度。比如TOP2000培训项目，包括培训前市场特点和队伍特征的调研流程、讲师选拔机制、分享课程开发流程、训后如何围绕学习设计测评体系、如何建立整个公司的分享文化营造学习氛围等一系列工作，都需要系统地考虑。这绝不仅仅是办一个绩优业务人员培训班这么简单。
第六，让团队目标、愿景与团队能力相匹配 。企业通常会花费大量的时间去阐明目标、描绘愿景，但是如果企业能够花费更多的时间建立起实现目标所需的能力，那么就一定能提高完成目标、实现愿景的几率。这就是目标、愿景与能力的匹配。
这一点很重要，在寿险行业，我们经常会发现一些业务人员，把“达成年度百万”的目标挂在嘴边，年年都在喊，但就是做不到。最关键的原因就是他只表达了自己要成为百万标保精英的愿望，却没有建立达成百万标保所需要的能力，没有让自己在高端客户面谈、高端转介绍等关键技能上取得突破。组织发展也一样，要做大做强绩优组织，不是口头上喊喊“每年要增员多少人，要培养多少百万标保精英”就可以的，而必须要推动团队去建立实现这一目标的能力，比如说打造团队学习的文化、建立共同的工作标准等等。
我认为以上六点就是团队学习的关键要素，也就是TOP2000培训的内涵。TOP2000培训之所以成为中国寿险培训史上一个经典案例，就是因为它具备了这六点。只有做好这六点，才有可能形成团队学习的文化和氛围，建立起学习型组织，否则办再多的培训班都没用。
要成功打造学习型组织，团队管理者对学习的理解至关重要。团队管理者应该把团队学习当作一种领导方式，要用发展的眼光看待学习与绩效之间的关系，绝不能太急功近利，不能因为学习无法在既定的时间内产生经营结果，就试图放弃它，那样做将会带来非常大的损失。学习是一场马拉松而不是一场短跑，它产生的绩效是持续而深远的，能让一个企业更加稳健、高速地发展。
最后，我衷心感谢所有参与TOP2000培训的同事，尤其是伴随TOP2000培训一起突破、一起成长的业务同仁们。正是由于大家辛勤的付出，才使得太平人寿个险系列在全国范围内掀起了一场“学习的革命”；正是由于大家持续的参与，才造就了中国寿险培训史上的一个经典！
祝愿所有的同仁都能够真正理解学习的真谛和团队学习的关键要素，把学习进行到底，用学习来迎接一切挑战，让奇迹在我们身上发生，让历史在我们手中书写！