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“各公司的培训千篇一律，营销员的培养水平提高困难重重”“营销员的素质很难提升到一个高水平”。在保险业，你会时常听到业内同行这样的声音及社会的反应，事实又如何呢？
郑荣禄博士自1997年上海平安寿险的千人培训班上就率先提出“每一个好的想法让每一位员工都知道，每一个好的做法让每一位员工都会做”。十余年来，他秉持这样的理念，致力于营造团队学习的氛围和创建团队学习的系统，使其工作过的两家人寿保险公司受益匪浅，也使它们分别成为当时行业发展的专业寿险公司的代表。正是有了团队学习的推动和随之而来的体系化建设的保证，上海平安寿险得以用不到四年的时间在竞争激烈的上海市场后来者居上，成功战胜国内领先公司和国际领先公司，成为上海寿险市场的领头羊。其中特别是以营销员为主要销售主体的个人寿险的发展，更有力地证明了团队学习体系的建立的强大推动力。同样，2001年复业的太平人寿进入市场时，对如何确定公司核心业务曾有战略上的争论，营销员招聘及培养的难度使董事会（主要股东之一是欧洲领先的银行保险公司）曾考虑确定银行保险作为公司核心支柱业务发展，确定并实施公司的战略核心成为当时公司管理层需要迫切解决的问题。面临开放和竞争激烈的市场，初创的太平人寿，特别是其个险业务能否持续健康成长为公司的成长基石是股东及管理层高度关注的命题。为了保证这一目标的实现，公司个险确定了不同于当时同业惯常的发展路径。基于推动团队学习的基本理念，提出了高素质、高品质、高绩效的“三高”团队建设要求，开始了专业营销体系和专业营销人员培养的艰苦努力，并在短时期内推动了个险业务的快速发展。加之银保的突破和团险的创新发展，公司也成为市场上一道亮丽的风景线。2006年，在公司经营的第五个年度，太平人寿个险面临着前所未有的挑战和压力。郑博士主导并推动的TOP2000项目正是在这样的背景下，用创新性的思维和方法，以崭新的团队学习方式突破了成长的瓶颈，打开了第二个五年的成长空间，成为影响个险队伍成长和发展的一个重大的有影响力的培训项目。TOP2000项目是太平人寿探索专业化经营从理念到实务流程转换的重要转折点，是“三高”队伍建设从量变到质变的重要转折点，太平人寿个险从此进入了以批量培养百万标保业务人员为代表的精英团队发展之路。回顾项目发展的过程及影响，就建立团队学习能力方面有几点值得思考和坚持。
一是让学习成为一种战略选择。这是团队学习最关键的要素，也是TOP2000培训取得成功的重要原因。公司管理层必须清楚地认识到学习是事关公司经营成败的战略问题，所以一定要让学习成为一种经营的方式。长期以来，我们一直在践行着这个原则，正因为如此，当业务发展遇到严峻的挑战时，当市场上大多数人选择采取学习以外的其它方式时，太平人寿毅然决然地选择了以学习的方式突破瓶颈。TOP2000培训项目应运而生。此后，太平人寿不断丰富和完善培训体系，持续把资源投入到员工的学习和成长上，倡导员工“与时代同步成长、与公司同步成长、与客户同步成长”，而员工的快速成长反过来又为公司创造价值。
第二，团队领导者的信念是团队学习成功的关键。试想要在一家规模庞大、权力分散且以业绩为中心的企业中实现通过学习来创造未来，让不同地方的不同人员怀有同样的学习热情，这将会是多么困难的事情！即便人们初步认可，下一步让他们投入更多的精力去掌握学习所必需的技能，又是一件更加困难的事！所以说，团队学习确实阻碍重重。要克服这些阻碍，领导者必须具有坚定的信心，有意识地把学习融入到领导方式中来。
第三，体系化建设支撑了团队学习的成果转化。在谈到倡导学习型的企业时，我们听到的往往是这些企业开展的事务、做法和活动。比如有些人认为TOP2000培训就是太平人寿举办的一个绩优业务人员的培训班，把2000人集中到一个环境比较好的地方进行培训。这实际上就是把学习描述成一个事务、做法与活动了。然而学习本质上并不是一个事务或者概念，它是一种能力，是一个有效的系统。要想让学习成为企业经营的一部分，并真正带来生产力的大幅提升，就必须对其采取通盘考虑的态度。比如TOP2000培训项目，包括培训前市场特点和队伍特征的调研流程、讲师选拔机制、分享课程开发流程、训后如何围绕学习设计测评体系、如何建立整个公司的分享文化营造学习氛围等一系列工作，都需要系统地考虑，这绝不仅仅是办一个绩优业务人员培训班这么简单。同样，没有产品、运营等全方位的体系化运作的改善与提升，同样无法支撑学习成果的成功转化，最终实现团队综合素质及能力的全面提升。
希望借助《学习的革命》一书，使读者对郑博士的团队学习的方法有一个全面的了解，推动行业更多的学习型组织的建立和发展，激发行业团队学习的持久热情，进而为保险行业的持续健康快速发展带来新的动力。
新华人寿保险股份有限公司总裁
二〇一二年二月十九日