运营运行组织，但项目变革组织

在一个由变革驱动的世界中，短期生存和长期价值创造取决于组织二元性——组织在探索新能力的同时利用其现有产能的能力。组织理论家詹姆斯·马奇（James March）将“利用”描述为细化、选择、生产、效率、筛选、实施与执行等行动，“探索”则包括知识创造和对新兴及未来机会的分析。其他学者将组织二元性描述为效率与灵活性之间的平衡，或者增量与巨变之间的平衡。

显然，平衡是其中的关键。过度致力于探索的组织可能发现自己承受了试验的成本，却没有获得相应的收益，这类组织展示了太多未开发的新创意和太少的独特能力。一个著名的例子来自引领全球移动通信系统发展的电信巨头爱立信公司。鼎盛时期，爱立信公司的研发部门在100个技术中心雇用了3万人，然而，工作中存在大量的重复性工作，同时，公司也未能充分利用大量的创意。由于研发成果遥遥无期，爱立信公司最后不得不裁撤约6万名员工。相反，过度致力于利用的组织可能发现自己陷入暂时的平衡，容易遭受破坏，并逐渐消亡。总而言之，在探索与利用之间保持适当的平衡是系统生存和繁荣的主要因素。

研究证明，二元性会导致更高的绩效和更优的战略实施，但随着时间的推移，人们尚未找到明确的解决方案来保持探索与利用之间的平衡。

实践中的组织二元性

公司正越来越年轻化。2017年标准普尔500指数成分股公司的平均年龄为20年，是20世纪60年代时的三分之一。毫无疑问，很多公司无法跟上变革的步伐。

我在与领导者的多次对话中了解到，部分问题在于抽象概念和学术语言的二元性。诸如利用、探索、适应性、一致性、背景和有机系统之类的术语不会在高管的脑海中引起共鸣。

我们需要每个人都能理解的更简单的语言。简单来说，这种跟不上变革的原因源于两个业务维度之间的紧张关系（见图1-1）：

● 运行组织（运营）。该维度构成了业务的核心和当前遗留的活动。它包括销售、客服、财务、制造和I T等流程。组织产生的大部分收入（和固定成本）来自组织的运营活动，这些活动使组织保持活力。如果运营活动一旦停止，组织将很快死亡。运营的重点是短期的。运营的目标主要是由商业、财务和绩效驱动的。这些是关于效率、生产力和速度的。用学术术语来说，这个维度是“利用”。

● 变革组织（项目）。该维度构成了组织的未来。它包括组织的所有战略及战术举措、项目和项目集。包括初创公司在内的公司及政府部门通常有成百上千个举措在并行运行。变革组织的活动可创造未来价值，其目标更具战略性，更接近愿景，但其收益只能在中长期内实现，并且在目标有形性及可量化方面，该维度不如运营。这些目标旨在通过业务转型来显著提高增长和盈利能力。此外，项目可能具有很高的风险，并且无法确定预期的收益是否会实现。用学术术语来说，这个维度是“探索”。

同时关注这两个维度对高层领导者来说是一个巨大的挑战。表1-1总结了领导者必须考虑的一些关键差异。更复杂的是，仅仅在一个维度上取得成功是极其困难的。从1984年至2003年，曼努埃尔·亨斯曼斯（Manuel Hensmans）、格里·约翰逊（Gerry Johnson）和乔治·叶（George Yip）研究了215家最大的英国上市公司。首先，他们考察了这些公司长期经营业务的能力。在这215家公司中，只有28家在过去的20年中一直在其业务领域表现最佳。而在这28家公司中，只有3家始终如一地进行重大战略变革。这项研究已有好多年的历史，揭示了经营业务与改变其能力之间的平衡变得越来越难。更重要的是，公司没有太多时间做这件事了。

领导者非常清楚这一挑战。全球汇款业务的市场领导者西联汇款公司（Western Union）的一位资深高管说：“几年来，面对日益激烈的竞争、技术和监管压力，西联汇款公司一直在尝试改变其业务模式，以在市场中维持生计（生存都很艰难，更不用说有增长了）。我们的管理层都知道，执行其向股东、业务伙伴及员工描述的战略的能力是决定成败的因素。不过，要实现它实在是太难了。”

简而言之，组织的未来在于能够对运行和变革这两方面加以有效的管理与整合。高管明白，项目、举措、项目集是他们执行战略变革的工具。但这些高管中的大多数并不明白为什么他们的变革项目表现不佳。

答案很简单：高管需要对项目和变革投入更多正确的关注。其实，他们在该解决方案上遇到这么多麻烦的原因早在20世纪就已经存在了。