进一步推动再发明

一些组织已经迈出改变项目管理的步伐。这些组织改进了实践，开始关注输出和收益，而不是输入和进度规划。还有一些组织正在灵活地根据项目需求进行项目管理，而不是在项目组合中严格应用统一的规定性方法或敏捷方法。也许，你的组织就是其中之一。

尽管如此，在组织和政府发起的项目（项目的规模和复杂性也在不断增加）数量不断增加与大部分项目管理依旧糟糕的绩效之间，似乎存在着一种无法解决的“矛盾”。毫无疑问，我们还有很多工作要做。

自21世纪初以来，我们见证了项目管理概念、课程、认证和方法论的爆炸式增长。三大认证组织——项目管理协会（PMI）、国际项目管理协会（IPMA）及英国项目管理协会（APM）——不断壮大。获得认证的专业人士的数量已达到相当可观的水平。截至2020年，获得认证的专业人士的数量为：

● PMI认证的专业人士超过100万。

● IPMA认证的专业人士超过30万。

● APM认证的专业人士超过100万。

然而，这些方法和理论大多建立在理性假设的基础之上，没有考虑项目的复杂性、不可预测性和人性。值得注意的是，直到2012年，《PMBOK ^® 指南》（第5版）才将干系人管理纳入其中。当谈到如何获得多个干系人的认同和承诺时，迄今为止，项目管理理论所提供的解决方案依然很少。

尽管项目管理无处不在，但统计数据并不令人振奋。项目提供的回报差别很大。当我们邀请项目专业人士和高管分享其项目的成功率时，有超过30%的受访者表示，他们的项目有50%左右是不成功的（见图3-3）。有5%的受访者表示他们不知道自己的项目为组织带来的投资回报。这些反馈无疑是令人沮丧的。

早在2003年，纳迪姆·F.马塔（Nadim F.Matta）和罗恩·阿什肯纳斯（Ron Ashkenas）在《哈佛商业评论》的一篇文章中解释了这个问题。

经理们使用项目计划、时间线和预算来降低我们所说的“执行风险”（设计好的活动无法被正确执行的风险），但他们不可避免地忽略了另外两个关键风险：一些人认为的“空白风险”，即无法提前确定所需的活动，从而在项目计划中留下空白；不同的活动最终无法融合在一起的“整合风险”。因此，项目团队可以在预算范围内按时且完美地执行任务，但整个项目仍可能无法交付预期结果。

这个例子尤其令人沮丧，因为它表明很多看似管理良好的优秀项目仍然未能取得成功。

项目旨在交付收益，这才是重点。要知道，每年约有48万亿美元投资于项目。然而，根据斯坦迪什集团（Standish Group）的报告，只有35%的项目被认为是成功的。有65%的项目导致了资源、预算的浪费，并未能实现收益。这很令人震惊。

更难以量化的是未实现的收益、社会影响方面的损失，以及由于项目质量差、项目领导力不足而导致的大规模延误或失败所带来的收入损失——更不用说最初估算的收益是否真正实现。正如我在引言中指出的那样，如果大多数项目（哪怕增加25%）都实现了预期结果，这都将极大地改善企业、社会及个人的财务和其他收益。

需要改变什么

那么，我们应如何扭转这些统计数据，哪些原则可以为成功奠定基础？要打破传统项目管理的过时方式并从现代方法中受益，可在7个关键领域进行改进。

1.转向项目领导力

我们不但需要项目经理和项目发起人，而且这两个角色都必须成为项目领导者：对他们来说，项目管理技能和行为是根深蒂固的，他们执着于最终目标，就像他们执着于实现目标的手段一样。自20世纪90年代以来，焦点已经从项目和项目管理的硬性技术元素（如进度、范围、财务和风险）稳步转向较为软性的元素（如人员、行为、文化、沟通和变更管理）。简而言之，高管需要像项目经理一样思考，项目经理也需要像高管一样思考。研究证明，很少有人接受过有关成功定义和管理项目所需的工具和技术方面的教育。顶尖的商学院不会将项目管理作为其MBA课程的核心课程来教授。为了提高项目的成功率，我们需要将项目管理作为战略家和领导者的基本技能来教授。战略和项目交付是相互依赖的，必须成为高管发展的一部分。

要成为项目领导者，项目经理必须学会适应不确定性。项目经理必须学会：如何识别关键信息；何时做出决策；如何做出明智的决策（确定方法，缓慢前进，“摸着石头过河”，调整方向，对有用的工作做出反应，调整活动，关闭无用的工作）。第9章将深入探讨项目领导力。

2.项目的权力

我们需要重新调整所有的组织，将权力、资源和预算从简单的运营业务转向变革业务，这是项目的职权范围。当然，这是一个不小的转变，它意味着以牺牲传统的部门层级结构为代价，为项目和项目团队提供更多的资源、预算和决策权。在大多数传统组织中，孤岛和孤岛思维仍然存在，当组织挑战现状时，在整个组织及各个层级中都会频繁出现重大的阻力。首席运营官的任务是，使组织高效运作、平稳工作，尽可能少地出现中断或错误。不过这个角色正在失去相关性。一个新的角色——首席项目官或首席转型官——将很快出现。该角色将负责协调并成功实施组织中所有的项目和项目相关的工作。2014年，荷兰国际集团（ING）的罗尔·卢沃夫（Roel Louwoff）被任命为首席运营官，两年后，他被任命为首席转型官，负责管理整个银行的转型。

3.简化项目管理方法

项目管理方法必须变得更有整体性，以便它们能够顺应更多类型的变化。成功的管理学科通常与一些简单的框架相关联，这些框架不仅直观、易于理解，而且能够被高管及大多数员工轻松应用。例如，E.杰罗姆·麦卡锡（E.Jerome McCarthy）于1960年提出的市场营销中的7P（最初为4P）就是一个简单的框架，每个人都可以使用它来确定产品或品牌的市场供应。

相比之下，项目管理方法往往过于复杂，以至于非专业人士难以理解或应用。在20世纪70年代和80年代，项目管理方法主要是由专家从业者（最初主要是工程师）为从业者（主要也是工程师）开发的。这些方法的关键假设是，在项目实施期间，详细记录项目的每个方面将提供对计划活动的高度控制。很多项目经理最终产出了大量的文件和文书工作，导致总体上有这样的感觉：这个角色主要处理的是行政管理工作。在这种情况下，毫不奇怪，我们看到了敏捷方法的兴起——这是由《敏捷宣言》 引发的。“敏捷运动”使大多数初创公司及很多大型组织从根本上用敏捷实践取代了传统的项目管理方法。我在本书中介绍的项目管理方法代表着向简化和更广泛地应用项目管理方法迈出的一步。项目画布为所有人（无论是否为专业人士）提供了一个简单的框架来学习项目的基础知识，这些内容将在本书的第2部分深入探讨。

4.重塑项目生命周期

项目方法、工具、学科及能力都聚焦在所谓的项目生命周期上（见图3-4）。项目由若干阶段组成，在传统项目管理中，使用最广泛的阶段顺序如下：启动、规划、实施（监督、报告、测试）和收尾（移交）。

通常，在项目启动（创意构思）之前或项目完成（运行）之后发生的事情不是项目经理或项目的责任。在很多情况下，组织会在选择创意并验证商业论证后，再为项目分配项目经理。项目经理负责项目可交付物的范围界定、规划和实施，很少关注项目的实际收益。尽管将项目和项目管理的职责范围限制在项目生命周期内有很多好处，但有限的范围也削弱了项目领导者的潜在影响。例如，知道何时开始一个项目是项目成功的关键因素，但极少有公司能培养出具有这种能力的战略人才，而且目前也没有管理框架来帮助高管或个人做出这一重要决策。这只是被现有方法限制的众多关键领域之一。

为保持相关性并成为一门真正的战略学科，项目管理需要得到扩展并专注于三个领域：（1）创新；（2）在项目完成后管理成果和可交付物；（3）对项目将交付的收益增加关注——这是最重要的。在本书的第2部分，将更加深入地介绍这些方面。

5.项目成功的新测量标准：从内向型三重约束到外向型三重约束

在传统项目管理中，一个至关重要的工具（几乎被尊奉为“圣杯”）就是“三重约束”，也被称为“铁三角”或“魔鬼三角”（见图3-5）。影响质量的三重约束权衡了范围、时间和成本之间的关系，以使项目朝着成功完成的方向前进（我们将在介绍项目画布时给出细节）。自从项目管理成为一门学科以来，项目的关键绩效指标就一直关注范围、时间和成本这些测量指标。一个推迟完成、超出预算、范围与原计划不同的项目，会被认为是质量差或失败的项目。如果你正在管理一个项目，那么你就是在处理三重约束。一些专家认为，范围、时间和成本之间的这种平衡是项目管理历史上最重要的一个概念。

当然，范围、时间和成本都是项目的重要方面，但它们也只是有限的测量指标——这些指标专注于内部，因此错过了项目成功的很多其他关键因素。有很多项目超出了初始预算，并且晚交付了数年，但最终带来了巨大的收益。悉尼歌剧院项目就是一个著名的案例，该项目于1959年动工，原定工期为4年，预算为700万澳元。该项目最终耗时14年，耗资1.02亿澳元。从传统项目管理的角度来看，它可能被视为历史上最具灾难性的建设项目之一。1973年，在经过多年的重新设计、低估和超支后，伊丽莎白二世女王亲自为悉尼歌剧院进行了揭幕。两年后，这座建筑已经收回成本。如今，悉尼歌剧院不仅是悉尼的地标，也是全球经典地标。

该案例证明，在多数情况下，三重约束本身并不能决定项目的成败。尽管三重约束对项目管理具有重要的历史意义，但当项目领导者必须着眼于项目成功的外部因素（如收益的交付和项目团队的参与）以测量绩效时，这一概念仍然以内部为重点。基于此，我开发了两个新的三重约束，即“收益三重约束”和“参与三重约束”（见图3-6）。我将在本书的第2部分详细介绍这些新工具。

6.项目管理办公室向战略实施办公室转变

由于传统的PMO专注于流程、方法和监督，因此它们通常被视为高度官僚、低附加值的部门，与组织的重要事项几乎没有关联。此外，PMO一直被设计为组织层级结构中的一个“盒子”，正如我们将在第11章中看到的那样，对于一个由变革驱动的世界来说，PMO是一个过时的结构。新版PMO将更加注重通过推动变革和战略实施来创造价值。因此，PMO的角色必须演变为战略实施办公室，以帮助高层领导者确定优先级，选择并实施关键举措。新版PMO还将拥有一群顶级项目经理，他们将担任最复杂、最具变革性举措的首席执行官。他们不仅要负责交付项目，还要负责确保实现收益，并在可能的情况下以比计划更快的速度实现收益。我们还将看到更灵活的新型实施办公室，它们通常是临时性的，它们的建立是为了支持项目组合和敏捷举措，然后在项目完成后撤销。

7.新技术

支持组织运行的关键系统通常是完善的。尽管其中一些系统的应用还不够成熟，但自动化方面的最大改进已经实现。30多年来，许多公司在经历了痛苦且代价高昂的转变后才达到目前的系统成熟度水平。很多ERP项目都失败了，或者花费了比预期长得多的时间，它们的成本是最初估算的3倍或4倍，并且承诺的收益往往延迟或从未实现。这些大型且棘手的项目给管理层留下了深深的“伤痕”，这继而表现为，管理层对项目管理以及IT和技术项目的价值缺乏重视。

与运营维度相比，项目维度的技术成熟度要低得多，并且与管理该维度有关的工具已经很长时间没有到位。微软公司的Project是一款很通用的软件，许多组织都在使用它。只需要不到1小时的练习，用户就可以使用这款直观且灵活的软件（尽管只用到Project的一小部分功能）。在帮助项目领导者更轻松地管理工作方面，Project对项目管理产生了积极影响。Project的缺点是，它只是一个最终用户工具（因此不是集中式的），并且每个项目经理都有自己独特的方式来使用Project规划项目。因此，单个项目的计划不容易进行比较或整合，也难以向管理层报告。

组织发现，公司范围内的项目组合管理对于管理业务变革维度是必不可少的。如果没有这样的项目组合管理系统，仅使用Excel、Project和PowerPoint等工具管理数百个项目、数千个资源及数百万美元将是一项艰巨的任务。值得注意的是，大多数公司仍在这么做。直到最近，很多公司还无法控制其业务变革维度，并且对投资的总成本或预期收益一无所知。我把这种缺乏控制或理解的情况称为黑匣子。这一领域的技术及其对项目的适用性必须得到快速发展，以使组织能够更好地为项目服务，并改进自身和项目领导者实施项目的方式。

未来几年，其他新技术也将在现代项目管理实践中发挥重要作用。当前，我们正处在人工智能推动项目管理革命的风口浪尖。这种转变将极大地改变项目经理的角色，实现很多技术方面的自动化，并使项目经理能够更专注于软技能和项目收益。

本书的第1部分涵盖了项目和项目管理的基础知识，研究了当下到处都在发生的项目数量激增的现象，并探讨了传统项目管理将如何让位于更现代的项目管理实践。现在是时候在你的组织中应用这些概念了。

接下来，我们进入第2部分，第2部分介绍了本书的主要框架——项目画布。在接下来的五章中，我们将逐一探讨构成项目画布的9个构建模块，了解为什么使用项目画布会对项目和组织有益，以及应如何将项目画布付诸实践。 qupnfMBxUIVjghGEQdu9dKzFShzjVW9CqHocBI1ZVoORUJSbmBmeakwp5brEa4Kf