项目管理的再创新

随着时间的推移，需要区分项目管理是什么以及项目管理需要什么。组织正在迅速演变，尽管对于大多数群体来说项目的数量是呈指数级增长的，但不知何故，项目管理的方式仍停留在过去。本书的目标之一是，通过重新定义和扩展项目管理的范围，将两种项目管理的观点重新结合在一起。首先，让我们看一下项目管理失败的两个领域。

问题1：过度关注文档、流程和输入

早年，项目管理侧重于输入——规划、估算、成本、时间、范围和风险管理，几十年来，项目管理最重要的进步都出现在这些领域。而输出——目标、合理性、价值、收益、影响和战略，并不属于早期定义的一部分。这种向内看的趋势是项目管理学科在过去三十年偏离主流管理的一个重要原因，毕竟领导力和战略主题决定了CEO的议程。

例如，大多数传统的项目管理理论都是从展示项目的生命周期开始的，并指出每个项目都应该分为不同阶段（基本上是一个顺序模型）。你需要完成一个阶段（如定义）才能进入下一个阶段（如规划），并且一旦你完成了一个阶段，你就不能再回到上一个阶段。然而，在现实生活中的大多数情况下，这些阶段并不能代表项目前进的方式。每个项目都不一样。在面对新事物时，项目总会存在不确定性，项目所具有的未知因素、外部因素及人为因素都会对其产生影响。很多项目在某些领域需要较小的迭代，因此多个阶段应并行运行，以适应不断变化的现实。

在传统方法中，人们倾向于将项目范围限制在项目可交付物内，并假设当项目产生（在预算、时间和需求范围内）可交付物时，就能够实现收益、价值和影响。从这个角度来看，在使用传统方法时，人们很少关注项目的可交付物会如何转化为影响。

问题2：刚性的和一刀切的方法论

最初的项目管理理论家和专家受运营管理的效率和标准化方法的影响，其方法论旨在实现绩效的可预测性和一致性。理论家相信，他们可以在各种项目中复制和应用他们的理念。他们认为，标准的项目管理方法可以通过扩展来确保项目的成功，如果将其理念应用于组织中的所有项目，则能保证所有项目的成功。

这种思维导致大多数组织与政府采用标准化的管理方法论，并将其一致地应用于所有项目，无论项目的类型、规模、范围或其他标准如何。在大多数情况下，标准化的项目管理方法论基于传统的项目管理方法，也称为瀑布型或预测型方法。在过去的十年中，敏捷方法（也称为适应型方法，如Scrum和看板）的兴起为实施重要的变革举措和项目提供了一种新方法，其约束比传统项目管理方法更少。敏捷方法起源于科技界：IT开发人员寻求更多的灵活性和自由度来适应项目的范围，不需要项目经理进行严格的变更控制。

遗憾的是，敏捷方法的出现有时会导致项目社区中的部落主义。很多人认为敏捷方法是传统项目管理方法的对立面：敏捷方法既“酷”又新鲜，而传统项目管理方法陈旧过时。组织视两者相互对立，认为必须采取其中的一种。在很多情况下，组织彻底取消了对传统项目管理方法的任何借鉴，包括项目经理的角色，同时在整个组织中彻底实施敏捷方法。

现代项目管理：聚焦收益，方法丰富

事实上，认为敏捷方法与传统项目管理方法之间存在巨大分歧的观点是完全错误的，这导致很多项目或变革举措以失败告终。相反，项目的成功依赖于将正确的方法应用于正确的项目类型。一些项目需要预测型方法，一些项目需要适应型方法，还有一些项目需要混合方法（不同技术的组合）。另外，一些变革举措应该作为持续改进来管理，而不是作为项目来管理。

图3-1所示的实施矩阵展示了第2章讨论的三种类型的项目（效率型、维持型、变革型），以及取决于复杂性（由规模、范围、干系人、一致性来决定）和工作的不确定性（由新颖性、经验、清晰度、预算来决定）的七种项目管理方法。让我们深入研究这七种方法。

持续改进

大多数效率型项目（如过程改进）在实施矩阵中位于低复杂性和低不确定性区域，不应采用标准项目管理方法。尽管过程改进工作符合被视作项目的标准，但应用项目管理技术和监控所需的资源通常比它们带来的收益更多。持续改进使组织能够显著减少其项目组合中的项目数量。

以下持续改进的方法可用于代替项目管理方法：

● 戴明环（PDCA循环——计划、执行、检查、行动）。有助于使用简单且结构化的方法对整个组织的业务流程、效率或生产率进行改进。

● 现场巡视（Gemba Walk）。在员工工作的场所非正式地与他们进行互动——每天都能解决问题。

项目管理方法（瀑布型或预测型）

传统的项目管理方法（也被称为瀑布型或预测型方法）应该应用于中等复杂性和不确定性的项目，如重组、合并整合及能力建设举措。这些类型的项目需要一种预测型方法，即在实施之前明确定义需求和详细计划，然后密切跟踪步骤，并进行进度监控。

可以使用以下方法：

● PMBOK（项目管理知识体系）。PMI出版的《PMBOK ^® 指南》总结了该体系，这是一套项目管理的标准术语和指南。《PMBOK ^® 指南》指出，每个项目都包含五大过程组和十大知识领域。它还包括被视为行业标准的最佳实践、惯例和技术。PMI会定期更新《PMBOK ^® 指南》，以确保它与最新的项目管理实践相呼应。

● PRINCE2（受控环境中的项目管理）。起源于英国，由于该方法所具有的灵活性，PRINCE2已被视为项目管理的最佳实践。在使用PRINCE2时，输出被明确加以定义，并且每个项目都要有业务验证。这种项目管理方法的特点还在于为每个团队成员定义明确的角色，以及在成本估算范围内按时交付产品。

项目集管理方法（混合型）

项目集管理是管理多个相关项目的过程，通常旨在提供战略能力以提高组织的绩效。项目集管理强调跨项目资源的协调和优先级排序，管理项目之间的联系，以及项目集的总体成本和风险。项目集管理适用于高复杂性和中至低等不确定性的项目。此类项目的示例包括工业工程、并购、变革管理和业务转型。

项目集管理主要使用预测型方法，但如果项目集的某些部分具有很高的不确定性，一些适应型方法可能也是合适的。

以下参考资料会有所帮助：

● 《项目集管理标准》（第4版）。由PMI推出，提供了清晰、完整、相关的信息，通常被认为是大多数项目集的良好实践。它以原则为基础，使其成为众多组织的强大工具。

● 《管理成功的项目群》（ Managing Successful Programmes ）。它提供了一个框架，可以将大型、复杂的变革分解为可管理的、相互关联的项目。《管理成功的项目群》非常灵活，旨在适应不同的需求和环境。该方法已被公共及私人部门所采用。

特大型项目方法（混合型）

特大型项目是临时性的工作，其特点是投资的承诺大（通常为10亿美元或更多）、公共部门的大力参与、巨大的复杂性，以及对经济、环境和社会的长期影响。特大型项目往往要与多个组织建立合作伙伴关系，并由其中的一个或几个组织作为牵头方。特大型项目是具有中等不确定性的超复杂项目。这类项目的例子包括建设高铁线路、巨型水坝，建立国家卫生或养老金IT系统，制造新的宽体飞机，或者举办奥运会等。

特大型项目主要使用预测型方法，但对于项目中的具有高度不确定性的领域，适应型方法可能也是合适的。

以下参考资料会很有帮助：

● 《牛津项目管理手册》。为新兴的特大型项目管理领域提供最先进的学术研究，帮助读者培养管理项目（这类规模的项目可以改变公司、城市甚至国家）的能力。该书涵盖了一些独特领域，包括系统思考、商业领导力、研究方法和绩效管理。

● 《工业特大型项目：概念、战略与成功实践》。对组织在开展特大型项目时如何防止危险的、代价高昂的错误，提供了清晰的、非技术性的理解。

敏捷方法（适应型或迭代型）

当事先不知道范围、需求或规格时，当在整个项目生命周期中都可能发生变更时，或者当成果有很大的不确定性时，应采用敏捷方法。软件和产品开发是两个不可或缺的采用敏捷方法的领域。

以下是使用最广泛的方法（图3-2比较了专业人士对敏捷方法和传统方法的使用情况）。

● 敏捷项目管理。敏捷项目管理基于增量和迭代方法。敏捷方法不是在项目开始时就进行深入规划，而是对随时间变化的需求持开放态度，并鼓励最终用户不断提供反馈。跨职能团队在一段时间内处理产品的迭代，这项工作被组织成一个根据业务或客户价值确定优先级的待办事项列表。每次迭代的目标是生产一个可工作的产品。敏捷项目管理使用6个主要可交付物来跟踪进展和创建产品：产品愿景声明、产品路线图、产品待办事项列表、发布计划、冲刺待办事项列表（见下一段）和增量。敏捷项目管理强调协作、灵活性、持续改进和高质量的结果。

● Scrum。由杰夫·萨瑟兰（Jeff Sutherland）于1993年创建。Scrum一词取自竹内弘高（Hirotaka Takeuchi）和野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）在一项研究中的类比。在该研究中，他们将高绩效、跨职能的团队与橄榄球队使用的Scrum阵型进行了比较。Scrum是敏捷方法的一个子集，也是实现敏捷方法最流行的过程框架之一，还是一种用于管理复杂软件和产品开发的迭代开发模型。固定时间长度的迭代被称为冲刺（Sprint），它持续一至两周，使团队能够以固定的速度开发软件。Scrum遵循一组永远不会改变的角色、职责和会议。例如，Scrum需要四个事件来为每个冲刺提供结构：冲刺规划会、每日站会、冲刺评审会及冲刺回顾会。在每个冲刺期间，团队将使用任务板或燃尽图等视觉工件来显示进展并接收增量反馈。Scrum与其他敏捷项目管理方法论的区别在于，它如何通过使用特定的角色、事件和工件来操作。

● 看板。看板的灵感来自丰田生产系统和精益制造。“看板”一词在日语中是“视觉符号”或“卡片”的意思。看板是一种非常直观的方法，旨在通过绘制工作流程的图片来交付高质量的结果，从而在开发过程的早期识别瓶颈。“看板图”是一种实施看板方法的工具，它由不同的“泳道”或列组成。最简单的看板图有3列：待办中、进行中和已完成。看板卡片（如便利贴）代表工作，每张卡片都被放置在代表其工作状态的“泳道”中。这些卡片可帮助人们直观地沟通工作状态。鉴于其灵活性，看板在其他行业中也获得了关注。对于任何在开发过程中需要不断改进的项目，看板是少数可以应用的项目管理方法之一。

精益创业（适应型或迭代型）

当组织打算开办新企业或开发突破式的新产品时，传统的项目管理方法是不适用的。这类项目具有非常高的不确定性，需要进行大量的测试、试验和原型设计。对于这类项目，由于人们很少能第一次就成功（或做对），领导者应该应用快速试错与快速学习的理念。

可以使用以下方法：

● 精益创业。精益创业使用客户的期望，而不是规定组织将为客户提供什么。精益创业旨在缩短产品开发周期，并迅速评估所提议的商业模式的可行性。精益创业由试验、迭代产品发布（为降低风险）和有效的学习驱动。

创意构思

将项目管理技术应用于具有高度不确定性和中到高等复杂性的项目（或者应用于创意）是失败的另一个因素。不能将创新单纯作为一个项目来管理，创新需要其他方法来促进快速试验和原型设计。很多项目之所以失败，是因为它们在启动时还不够成熟——无法被当作项目一样来对待。第10章将介绍启动项目的正确时间。

可以使用以下方法：

● 设计思维。设计思维一直被认为是创新的“圣杯”，以及停滞不前的补救办法。设计思维奉行以人为本的方法，为初创企业（以及组织中的创业部门）提供技术，以了解核心业务问题，并获得正确的解决方案。

如今，许多组织已经打破管理所有项目“一刀切”的方法。但正如我们在项目管理现状调查的结果中所看到的那样，太多的公司在项目管理方法的选择上仍然僵化。这种僵化就好似，有人试图用一把锤子解决所有的家庭问题。缺乏灵活性是重大风险、挫折、延误和失败的根源。 be40Usxy9NKCFAeQXec8km0DdHBO4QVRwCnf17u99Goy4PteMW7nSaqh8+FIEfCU