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以下是一些常见项目的概览，从最简单到最复杂。
● 品牌重塑。这些效率型项目可能涉及对组织名称、形象、徽标、营销策略及广告主题的彻底改变。品牌重塑的目的是向客户、外部干系人和员工传达新的首要信息。品牌重塑的好处并不总是触手可及的，因此这类项目需要资深高管的大力支持才能成功实施。建议采用敏捷和迭代的方法：构建一个快速的概念验证，并对其进行测试以获得对该创意的早期反馈。
● 监管与合规。所有组织在运行强制性项目时都必须遵守相关法律、政策和法规。通常，这些效率型项目在组织中具有很高的优先级，因此项目背后的合理性及资深高管的认同都是有保证的。监管类项目通常有固定的最后期限，与业务驱动的项目相比，这类项目没有给组织留出太多调整时间线的空间。管理此类项目的主要挑战是，如何将其范围限制在纯粹的监管事项上。由于这类项目具有较高的优先级，与实际需要相比，它们通常被添加了更多的功能。风险管理——识别和减轻可能阻碍项目的风险——是避免此类项目失败或付出昂贵代价的另一个关键挑战。
● 外包。这些效率型项目通常与IT举措相关，例如，将IT基础架构维护或软件开发移交给第三方。外包也可以指将非技术服务外包出去，如电话客服部门以及设计、营销或会计服务。如果要选择合适的外包合作伙伴，采购人员必须参与项目。项目经理需要确保财务和相关高层领导者对选定的合作伙伴进行了尽职调查，并且商业论证不受乐观偏见驱动。干系人管理是一个关键因素，因为在通常情况下，被外包的人员可能抵制并试图破坏项目。
● 内部重组。重组项目有多种类型，包括部门的合并，以及业务单元和职能的去中心化或中心化。重组通常发生在公司改变战略时（尤其在新CEO上任时）。重组项目的合理性必须清晰，并得到广泛的沟通。干系人管理也很重要，即使该项目会对一些员工产生负面影响，但当人们知道做出改变的原因时，他们的抗拒就会减少。项目经理应专注于使项目按计划进行。当重组的实施时间比预期的更长时，员工就会变得缺乏安全感，并减少承诺。
● 组织能力建设。借助这类效率型项目，组织可以获得、改进并保留其胜任工作所需的技能、知识、工具、设备和其他资源。这类项目使组织能够实现更大的产能。从项目管理的角度来看，主要挑战有：该类项目的收益大多是无形的，需要时间才能实现。项目经理和领导者需要花费足够的时间来明确定义这类项目的目标和预期收益，并使其尽可能可测量。尽管此类项目缺乏立竿见影的结果，但高管发起人的角色对于支持项目经理和保持人们对项目的信心至关重要。
● 缩小规模。在经济不稳定时，许多企业将削减成本（尤其是缩小规模）视为确保保底增长和实现效率的快速方法（尽管研究表明缩小规模并不能保证绩效回报）。从干系人的角度来看，缩小规模这类效率型项目通常难以管理，解雇员工会导致不信任、承诺锐减及士气低落。作为项目经理，你应该预料到会有强大的阻力，尤其是来自工会的阻力。与其他受到关键干系人强烈抵制的项目一样，最好的方法之一是让他们参与项目，例如，让他们在指导委员会中有一个席位和发言权。高管发起人应以公平、透明的方式领导此项谈判。
● 系统实施与流程自动化。这类效率型项目包括企业资源规划（Enterprise Resource Planning，ERP）和其他软件、销售能力自动化、客户关系管理、人力资源管理、服务台功能及销售报价。尽管新技术会影响组织的性质，但系统实施主要为了改进现有流程或将现有流程自动化。通常，这类项目因预算超支导致延迟交付而“臭名昭著”。为避免这些问题，请考虑使用混合方法，通过混合传统项目管理技术来尽可能准确地确定并评估项目范围，同时使用敏捷方法，如冲刺（见第3章），用于软件的配置和实施。由于此类项目需要外部咨询和技术公司的参与，并且软件开发项目一旦开始就很难停止，你应该让采购部门参与，以确保合同、工作范围、可交付物和终止日期有明确的定义。这类项目通常会受到干系人的抵制，尤其是用户，他们通常不喜欢改变自己的工作方式。
● 国际扩张。由于文化、法规和其他未知因素的差异，进入一个新市场的项目是一个持续的项目，也是一个复杂的项目。从项目管理的角度来看，项目的初始阶段对其成功至关重要。在推进项目实施前，必须彻底完成尽职调查、市场研究和商业论证。选定的项目经理应了解当地的风土人情。由于物理距离和当地的具体情况及规定，团队和合作伙伴的选择也是十分关键的。在未知情况出现前，识别风险、主动减轻风险是两个重要的附加要素。最后，当有迹象表明项目没有按预期实现目标时，或者当不可预见的挑战变得过多时，资深高管人员应该在浪费太多资源前做好取消项目的准备。
● 并购。并购是最具战略意义的维持型项目之一，也是产生可观利润的快速方式（通过削减成本与增加收入）。然而，并购也会带来重大的风险。超过一半的并购最终失败，或者没有带来预期的收益。这类项目往往会在宣布并购初期引起高层领导者的高度关注，但整合一旦开始，他们的注意力就会分散——开始关注下一个大项目。项目经理需要通过安排指导委员会进行定期且频繁的进度审查来让高管发起人参与整个项目。速度是成功整合的另一个关键因素。用10天建立新的领导层，用100天制订详细的整合计划，该规则众所周知。
● 新产品开发。这类是增长或保持市场份额，以及应对竞争、不断变化的市场条件所必需的变革型项目。新产品开发有两条平行路径：一条涉及创意产生、产品设计及详细的工序；另一条涉及市场研究与营销分析。第一条路径构成了一个真正的项目。而市场研究与营销分析通常是经营业务活动的一部分。尽管大多数创新项目都失败了，公司还是应将很大一部分资源用于推出新产品。当创意包含太多未知问题时，不要马上实施大型项目，而要使用原型和小型敏捷团队来测试概念。只有当大部分未知问题都解决了，并且具备某些知识时，才是引入正式项目的时机。
● 新技术。数字化转型和采用人工智能系统等转型项目需要从根本上改变运营方式及为客户提供价值的方式。这类项目会对大量的流程、互动、交易、内部和外部因素、行业、干系人等产生影响。高层领导者必须明确定义并认可此类项目的合理性、目的和收益，而不是仅仅因为其他组织都在进行数字化转型。项目经理通常应采用混合方法，将传统项目管理方法与敏捷方法相结合。从变革管理的角度来看，数字化转型项目不应仅仅被视为一种新技术的引入。相反，组织应将数字化转型视为一种文化变革，并要求人们挑战现状，进行试验并接受失败。
● 业务转型。这类变革型项目涉及从一种战略、商业模式或文化转变到另一种战略、商业模式或文化。高层领导者面临的主要挑战是，如何把握离开旧业务（通常已很成功）进入新业务的正确时机。研究表明，这类项目的失败率约为70%，通常，这种失败会导致公司的倒闭。与新技术项目一样，业务转型项目也需要高层领导者来定义并认可其合理性和目的。在没有明确愿景的情况下，就开始业务转型是失败的症结所在。项目经理要确保领导团队能自始至终地参与项目，尤其确保领导者是变革的第一个采纳者，还要确保新的业务实践和模型能被组织的其他成员所采用。良好的转型能使公司生命得以延续，在整体上更加成功。
现在，我们对什么是项目，什么不是项目，运营与项目之间的区别，以及谈论它们的共同语言有了共同的理解。本章探讨了项目框架下存在的广泛举措。接下来，我们将开始研究项目管理。我们将了解项目管理的起源、基本特征，以及各种项目如何要求组织在各类项目管理实践中增加灵活性。
1.在启动之前，项目需要一个明确的理由、商业论证以及与更高目标的联系。
2.积极的、持续且全心投入的高管发起人对项目的成功至关重要。
3.项目会改变现状。应在早期阶段预测并化解阻力。
4.有效的项目经理必须是真正的领导者，他们必须了解项目的技术方面，同时还能领导并赋能团队成员以使其达到最佳绩效。
5.人员比流程更重要，项目总是需要受到激励的人员来执行。
6.项目失败并不总是坏事。通常，失败为学习、成长，以及重新关注其他更相关的项目提供了机会。
7.不确定性是项目固有的属性，项目管理也意味着风险管理。
8.最初的项目计划和需求很可能发生变化，敏捷是必不可少的。
9.项目驱动的组织可跨“孤岛”工作，与传统的层级组织相比，其灵活性更大，并对竞争及不断变化的市场条件有更快的响应速度。
10.组织需要对项目进行优先级排序，以提高项目执行的成功率。
11.项目绩效指标应侧重于成果（收益、价值创造、影响、机会和风险）而不是输入（成本、时间、材料和范围）。
12.项目不可能永远持续下去，有时，即使仍有任务没有完全结束，项目也必须关闭。