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项目受时间限制，它们有一个开始和一个结束；它们需要以资本资源（金钱、基金）和人力资源（人力投入、时间）的形式进行投资；它们经常将具有不同专业知识和背景且以前从未合作过的人员聚集在一起。干系人是受项目积极或消极影响的个人、群体、组织或其他实体。项目由计划所包含的一系列活动组成，这些活动的确定和设计旨在交付最终创造价值的输出或解决方案（产品、服务、事件等）。每个项目的若干元素都是独特的；任何一个项目都涉及以前没有做过的事情。
敏捷项目应用敏捷原则，这些原则最初源于软件开发领域。敏捷方法聚焦于使团队能够以小增量交付工作，从而更快地为客户提供价值。由于团队会不断评估项目需求、计划和结果，因此可以迅速做出变更。在第3章，我们将介绍最常见的敏捷项目管理类型。
根据项目的规模、范围或持续时间，项目可分为项目集或特大型项目。项目集可提供一种能力，即促成新行为的组织结构、流程、技能或知识。项目集由几个甚至数百个项目组成，并且持续时间较长。数字化转型和并购都是典型的项目集。
根据华威大学复杂项目管理教授纳奥米·布鲁克斯（Naomi Brookes）和利兹大学项目商业战略教授乔吉奥·洛卡特利（Giorgio Locatelli）的定义，特大型项目是“具有大量投资承诺（10亿美元或以上）、巨大的复杂性（尤其是在组织方面）以及对经济、环境和社会有长久影响的一种临时性工作（项目）”。
项目管理办公室（Project Management Office，PMO）是定义、维护及建立整个组织的项目管理能力与标准的部门。作为所有项目的集中和协调管理中心，PMO旨在为领导层提供项目状态的清晰概览，并提高各个项目的运行效率。组织可以有多个不同级别的PMO，在中央PMO的指导下支持本地项目。PMO主要分为三种类型：
● 支持型。聚焦于最佳实践、规范模板和能力建设。
● 控制型。聚焦于项目管理标准和工具是否在项目中得到应用。
● 战略型。聚焦于直接交付最具战略性的项目，也可通过教练和辅导来交付。
通常，支持型和控制型PMO被视为低附加值的部门，并且常常在几年后就被解散。我们将在第3章探讨战略实施办公室的演变。
项目组合管理是对组织中项目的集中管理。项目和项目集管理侧重于执行和交付，而项目组合管理则侧重于选择、优先级排序和管理作为投资组合的项目，这需要与管理单个项目完全不同的技术和视角。良好的项目组合管理通过使项目与组织的战略方向保持一致、充分利用有限资源以及在项目之间建立协同效应来增加商业价值。组织可以拥有多个项目组合，通常包括一个涉及公司整体战略项目的中央项目组合，以及多个业务单元级别的项目组合。项目组合管理通常不属于某个特定部门；一些组织将其贯穿全部层级，而另一些组织则将其分配给IT或财务部门。最近，项目组合管理已被添加到PMO的职责中，使PMO的定位更具战略性。在第10章，我们将详细研究这个关键职能。
还有两个重要的定义是项目经理和项目领导者，这两个术语经常被混淆。项目中的头衔经常被滥用，项目经理通常更喜欢称自己为项目领导者，甚至是项目总监，以“赋予”自己更高的地位，但其角色的职权范围其实并无变化。项目经理是一个角色，其职责集中在项目的管理要素上，如项目计划的定义。然而，项目领导者不是头衔，它代表的是一套软技能和一种特殊的心态。事实上，要想成功交付项目，就需要将管理和领导能力综合起来。总之，当项目经理和高管发起人展示出领导的能力、胜任力和思维方式时，他们就会成为项目领导者。第9章描述了成功的项目领导力所具有的最重要的特征。
项目在以下方面不同于日常运营：
● 运营反映了组织的日常活动，这些活动通常每年都遵循类似的模式和目标（有一些边际改进）。项目是为实现特定目标而设计的一次性投资。
● 运营是重复性的，很容易实现自动化。运营根据年度预算运作，并配备专门的团队成员。项目在时间和预算方面受到限制，并只配备临时团队成员。项目经理和运营经理都需要专业技能，尤其是在人员管理、交际和谈判方面。但是，项目经理需要在整个组织范围内工作，将来自通常不向其汇报的人员的不同观点汇集到一起。项目经理必须善于管理不确定性，因为大型战略项目在一定程度上是不可预测的。
● 在项目完成后，最终的可交付物或输出通常被转移到业务的运营方，项目的预期收益必须成功实现并得到维持。
最后，我将在本书中广泛使用“项目”一词，这将涵盖迄今为止描述的所有不同类型的变革举措——解决重大问题、产生全新或独特事物的举措。我发现，当项目管理专家开始讨论每个术语之间错综复杂的差异时，其他人的目光都呆滞了。正如我在引言中解释的那样，必须在高管与项目专业人士之间的鸿沟上架起一座桥梁。当然，这座桥需要一部共享的词典，并且是一部简单清晰的词典。