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项目对组织的长期成功如此重要，我们是如何到达这一阶段的呢？项目历史的概述可以帮助我们理解这种演变。
昨天：效率和运营的世纪
自20世纪20年代以来，组织一直在通过提高效率、降低成本、提高产量和输出来改进其运行组织的维度（运营），以此作为提高生产率的一种手段。当时，大部分组织主要生产商品，并且主要采用有机增长的方式。组织通过提高生产能力、标准化、自动化流程及进入新市场而发展壮大。增长是通过提高效率和降低成本来实现的。当时的管理大师们——弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）、亨利·福特（Henry Ford）、彼得·德鲁克（Peter Drucker）——都专注于改进组织的运营。随着时间的推移，由于引入变革需要一种有效的管理方式，因此改进是作为一次性项目进行的。这时，项目的数量稳步小幅增加。
很多组织，包括上市公司，都按年度计划周期运作。高层领导者每年共同决定一次战略、预算和运营计划，然后根据这些目标和成本限制来管理运营。在年度计划周期之间，允许进行一些小的修改。年度周期塑造了公司的流程、系统和文化。公司按层级结构组织自己，并沿着价值链元素创建部门。部门负责人负责掌握资源、预算和决策权。为了驾驭效率的浪潮，员工必须在某一特定领域培养出深厚的专业知识和专一的奉献精神。对一个特定领域或主题的深入理解（这一特征还被描述为高深的技能、核心能力、深厚的专业知识和专业化）导致个人的可信度提高、职业阶梯的攀升和收入的增长。专业人员将在生产、财务、营销、销售和质量等领域接受培训，并将在这些领域度过他们的整个职业生涯。至于通才和项目经理这样的角色没有很大的职业潜力，也很少有人欣赏。
在20世纪，由于这些特定领域的发展，组织的运营变得非常高效，但是不惜一切代价提高效率也有巨大的缺点。在很多情况下，组织只关注运营提要（以数字表示的结果），而很少考虑这种方法可能对组织创新或韧性产生的中长期影响。组织已经将自己的流程高度商品化，牺牲了价值元素来换取速度。组织通过收购来发展业务（通常以牺牲有机增长或替代有机增长为代价），从而加快其产品的发布，或者只是为了生产更多的产品。但在某些时候，增加销量、发布更多的产品或更多的品牌延伸战略根本就走不通，通过进一步提高效率实现可持续增长变得不再可能。
今天：变革和项目驱动的世界
如今，每个组织——无论是公共部门还是私人企业——都在一个不断变化（有时甚至是颠覆性变化）的环境中运作。例如，政治变化会使企业面临新的竞争来源，市场可能开放或关闭，可能在没有警告的情况下引入改变游戏的新规则。显然，组织也需要面对技术创新，尤其是与互联网和数字技术相关的创新。此外，组织还需要面对社会的变迁——客户对环境、健康或社会责任的态度在不断转变。组织发展业务，提高盈利能力或确保其可持续发展都取决于预测、管理和推动变革，而变革又取决于启动和成功地完成项目。
过去，变革（项目）通常是临时性的任务，而运营则是永久性的。现在，变革成了永久性的，运营反而是临时性的任务（直到下一次变革）。随着运营数字化程度的提高，找到更便宜、更优秀或更有能力的合作伙伴来运营变得更加容易。顺应这一趋势，亚马逊Web服务（Amazon Web Services，AWS）已成为世界上最全面、应用最广泛的云平台，提供了超过175种功能齐全的运营和服务。数以百万计的公司正在使用AWS来降低成本，提高敏捷性并加快创新速度。即使是现在那些智能化的且支持互联网的产品，在出售给最终用户很久之后，也可能提供新功能并嵌入新的商业模式。
随着对创新、协作和敏捷的日益关注，越来越多的工作正在以项目的形式执行。根据博思艾伦咨询公司（Booz Allen Hamilton）的研究，1982年，有33%的收入和22%的利润来自新产品，仅仅10年后，这些数字分别上升到50%和40%。产品生命周期的缩短不可避免地会导致开发项目序列的加快。从1974年第一代大众高尔夫的推出到2008年高尔夫V的退出市场，产品生命周期从9年缩短至5年，减少了45%。2019年，德国项目经理协会和德国EBS商学院进行的一项研究显示，有高达41%的德国GDP是由项目产生的，而且自2009年起，在德国的GDP中，项目的贡献度一直在快速增加。
这种极端的不确定性为领导者和组织带来了艰难的运营环境。实行了近一个世纪的年度计划周期不再适用。彻底转变的环境需要新的工作方式、更灵活的运营模式和新的领导力形式。经受过危机考验的领导者需要提高对模糊性的容忍度，加快运营步伐并营造持续变革的文化。组织的结构、流程和系统也需要进行调整，以确保组织的可持续性，并能够充分利用瞬息万变的世界所带来的新机遇。
明天：前进中的项目
在准备撰写本书时，我研究了这些全球趋势如何在真实的公司中发挥作用。在对1284名高管和项目管理专业人士的调查中，大多数受访的高管表示，他们组织中的项目数量在过去五年中呈爆炸式增长。有87%的受访者表示项目数量有所增加，其中有56%的受访者表示项目数量增加了25%以上。足足有25%的受访者表示项目数量增加了50%以上。在很多情况下，这些项目领导者还要监管其中50%以上的项目。当然，这种增长也是“双刃剑”，因为项目数量与项目成功之间没有直接关联。过度扩张的组织会发现，其项目缺乏人力和资本资源。过度追求项目的组织会发现，经验和能力的缺乏会损害项目所创造的价值。
项目的飞速发展不仅影响着组织，也影响着我们的职业生涯与工作的本质。上几代人传统的单一公司职业路径如今已成为遥远的回忆。后来，人们会在几家公司发展自己的职业生涯（通常是在同一职能上发展），这样的方式被时代所接受。今天，人们不仅比以往更频繁地更换公司，而且还变换了职能。许多人成为自雇人士，从事的工作100%以项目为基础。数字化使得转向以技能为基础的自雇型甚至混合型就业（结合传统型工作和独立工作）变得更加容易。根据最近的研究，在美国，从事项目工作的人数将从6600万（2017年）增加到8800万（2027年的预测值）。这种趋势可能还会加速，使人们的整个职业生涯由一系列的项目构成。
罗杰·马丁（Roger Martin）是一位商业学者，他很早就在《哈佛商业评论》杂志上发表了一篇备受赞誉的文章《重新思考决策工厂》，文中论述了向基于项目工作的转型。他认为，当今普遍存在的一个问题是，职业与工作的结构似乎是扁平的，而不是峰状的。他解释说，实际上，两者充满了项目的高峰和低谷：
“至少80%甚至高达95%的工作是项目的混合体。但是，办公大楼里的一般人员不会认为‘我的生活就是项目’，而是认为他们的生活是某种常规工作，而这些项目妨碍了他们的常规工作。因此项目被推迟和管理不善。事实上，在组织中，整个决策工厂都应该被视为项目。管理者应该围绕项目来安排他们的生活。他们应该看起来更像专业服务公司。”
在整个企业界，项目经常被边缘化。多年来，我发现“项目”这个词虽然在私人部门或公共部门被广泛使用，但在很大程度上被误解了。我经常研究为什么有些公司有这么多项目，以及为什么这些公司经常无法交付项目或实现任何有形的收益。一位资深高管曾告诉我：“如果你断定某事没有完成，那就把它当成一个项目吧。”
直到21世纪初，英国的公务员队伍仍然主要由被聘为“政策思想家”的高智商人士组成，他们很少认为自己是业务运营的一部分。但在公务系统中，项目管理及其所需的能力已经悄然显现。2000年，英国内阁办公室发表了一份开创性的报告《成功的IT：行动中的现代化政府》，报告中首次提到了高级负责官（Senior Responsible Officer，SRO）一词，以指定负责项目的高级公务员。有趣的是，这份报告的起源是一项调查，但由于政府找不到任何一个能对耗资巨大且失败的项目负责的公务员，该调查就受阻了。
在报告发表后的20多年里，英国内阁办公室通过将运营提升到与政策相同的级别，并通过招聘技术专家来执行项目，从而在提高公务系统的专业性方面取得了长足的进步。2018年，英国政府研究所的一项分析显示，除了160000多位运营交付专业人员（例如，管理监狱或运营就业中心的人员），英国政府还有一大批跨部门专家。除了12500人被归类为项目交付专家，还有10000多位数字化和数据专家、4400位法律专家、4300位商务专家和4300位分析师。这些专业人士中的很多人将至少为各种政府项目做出一些贡献。