第2章
一个无聊到没人注意的名字

2012年11月，唐纳德·特朗普仍在主持真人秀节目，Alexa原型设备即将被搬到员工家里测试，电视台记者查理·罗斯向杰夫·贝佐斯提了一个问题，这个问题后来也成为新闻记者热衷提起的话题：“亚马逊会购买或开设实体店吗？”他回答说：“只有当我们想到一个真正与众不同的点子时，才会考虑这么做。我们想做一些独一无二的事。目前我们还没有找到这样的点子，但是如果我们找到了，我们将很乐意去做。” ^[1]

这个回答只有一部分是真话。因为在亚马逊内部，一个小团队已经在贝佐斯的领导下开发了一个连锁实体店的新概念。他们的这个计划，最终成了该公司历史上最花哨、最昂贵的赌注之一。

当时，贝佐斯不仅看到计算机处理能力的提高和计算成本的降低能够帮助计算机理解人类语音，他还发现了真实存在的计算机视觉能力，安装有摄像头的计算机能够帮助人们识别和理解图像与视频。那年早些时候，他把一篇《纽约时报》刊登的文章发给亚马逊的高级工程师，文章介绍了谷歌超级计算机如何用1000多万张图像来教自己识别猫的形象。 ^[2] 当时亚马逊零售业务的首席技术官约瑟夫·西罗什说：“杰夫相信这是我们应该关注的一个非常重要的趋势。他对计算机视觉感到非常兴奋，表现出对计算机语音识别一样的热情。”

计算机视觉的魅力，以及用亚马逊在云计算上的优势来推动人工智能前沿领域，再次激发了这位亚马逊创始人的丰富想象力。根据美国人口普查局的数据，超过90%的零售交易是在实体店进行的。也许可以利用计算机视觉和机器人等新兴科技，让这么大规模的销售在完全自助式实体商店中完成。

2012年，贝佐斯在一次非正式会议上向S-team提出了这个宏大的想法。这个领导委员会的成员都是贝佐斯亲自挑选的，他们通常每年都会在公司附近的某处举行一些这样的头脑风暴会议，来激发新想法并重申“大胆思考”的重要性。贝佐斯会要求每个S-team成员提出一个帮助亚马逊扩展新业务的点子，并写成文件。

在这些被委以重任的高管看来，贝佐斯认为提供自助服务的实体零售业务的机会非常大。为此，他特意任命了10年前领导开辟了Kindle业务的史蒂夫·凯塞尔来主持这个项目。凯塞尔毕业于达特茅斯学院，是一名曲棍球爱好者，1999年同家人在法国南部休假期间决定加入亚马逊，从那以后，一直在亚马逊工作。根据亚马逊的说法，他的新任务是“单线程专注于”创建一条创新型实体商店业务线。为了管理该项目，凯塞尔把多年来负责运营亚马逊首页和推荐业务的副总裁吉娜·普埃里尼也拉了进来。

普埃里尼是S-team成员布莱恩·瓦伦达的妻子。当时她正希望从公司退休，翻新和装修在西雅图的家，也没有家庭财务压力需要她重返工作岗位，但她被凯塞尔的提议说服了。普埃里尼说：“当我问史蒂夫‘为什么是我’时，他的回答中最重要的一点是，尽管我们有很多共同点，但他认为我们能够从不同的角度看待事情，并以不同的方式解决问题。我非常喜欢他承认观点和思维过程的多样性……那天晚上，我就给史蒂夫发了电子邮件说，‘我加入！’”

贝佐斯当时的技术顾问迪利普·库玛尔是格雷格·哈特的继任者，担任贝佐斯令人垂涎的助手一职，到2013年初，他也加入凯塞尔和普埃里尼的团队，负责工程设计。贝佐斯认为传统零售商仍然在很多方面具备优势，因此亚马逊只有先设定很高的标准，才有机会成功。“杰夫非常特别，他不只是要建一家商店，他还希望这家商店具有颠覆性，这是以前没有人尝试过的事情，这将改变数百年来实体零售的方式。”作为第一批工程总监之一加入的巴里·拉加万说道。

该项目甚至对其他亚马逊员工也是保密的。为此，团队在湖西大道上一栋不起眼的六层建筑中一家体育用品商店的楼上开设了第一家商店。为了不让人注意到这个项目，普埃里尼的首要任务之一就是选择一个非常平淡无奇的代号。在接下来的几年中，团队干脆使用IHM作为代号，即没有特别意义的“库存健康管理”的缩写。朝着他们雄心勃勃的目标，又经过几年艰辛的努力后，项目的名字终于为人所知，也就是他们为亚马逊独创性的实体商店所起的名字——Amazon Go，他们将努力把它打入北美几乎每个大城市。

“拿起即走”的大胆设想

在头脑风暴会议的开始几周，IHM团队讨论到底是应该开发梅西百货风格的百货商店，还是专门的电子产品商店，或是沃尔玛式的超级市场。贝佐斯对商店应该出售什么商品没有特别意见，他唯一的想法就是颠覆传统零售。其中一个被放弃的想法是一个两层楼的商店，移动机器人载满商品在二层来来往往，传送带和其他机器人会将商品传送到一层客户已在等待的购物车中。

亚马逊高管喜欢强迫性地重复说，他们总是从客户的需求出发倒推。对比人们在常规商店的购物行为，普埃里尼的团队列出了自己的优势，例如，找到需要的商品即可离开。他们也列出了一系列痛点，其中最重要的是在收银台排队等候时的挫败感。人们“很忙，利用这些等待的时间，他们可以做自己想做的事”，普埃里尼说。

在对客户需求和可行技术进行了数月的研究之后，亚马逊的A型颠覆性技术团队认为，排队问题是可以使用技术解决的。当时的常见的公关问题解答（据看到草稿的人说，贝佐斯在页边上用笔写满了批注）为一个尚不存在的系统注册了一个商标——“拿起即走技术”。目标明晰之后，他们要做的，是努力发明这种系统，让购物者从货架上选择商品并自动完成付款，无须排队付款。

2013年，兴奋的贝佐斯批准了这个方法，但不知道为此要花上五年艰辛努力和昂贵的研发成本才能使其变成现实。亚马逊负责北美电子商务业务的高级副总裁道格·赫林顿表示：“我认为一开始，甚至连科学家都对他们是否真的可以实现这一目标感到怀疑。”

Amazon Go的工程师们首先考虑在产品包装中使用RFID（射频识别）芯片来跟踪从货架上拿下的物品，或者要求客户使用智能手机扫描产品条形码，但是贝佐斯不想让他们走简单的路。他希望他们在计算机视觉领域进行创新，认为这对亚马逊的未来至关重要。因此，他们决定使用天花板上的摄像头和幕后的计算机算法，来努力识别客户选择的产品并计算和收取费用。隐藏在货架内的秤将变成另一个可靠的传感器，以确定产品何时被取出，以及是谁在买东西。

在接下来的几年中，迪利普·库玛尔招聘了外部专家如南加州大学著名的计算机视觉科学家杰拉德·梅迪奥尼，以及公司内部从事过亚马逊定价算法之类复杂技术的工程师。他们进入亚马逊最热的项目组，一个引起外界无限好奇和严苛的老板密切关注的项目，一个“杰夫的项目”。一般情况下，他们每周都要工作70～80个小时，来追赶迫在眉睫的项目进度，并突破科学的边界。晚上和周末被用来回复电子邮件，撰写六页报告，和那些同时在Alexa和Fire Phone项目中忙碌的同事一样，他们要不断准备与贝佐斯对项目进行汇报和讨论。“我们所有人都像生活在山洞中。”工程总监巴里·拉加万说。

接近2013年底的时候，他们决定将重点放在食品消费品上。美国人平均每年仅购买几次服装和电子产品。根据美国食品行销协会的数据，2013年，人们平均每周购买食品和饮料1.7次，排队的情况更加严重了。Go团队开始雇用具有食品店经验的高管，要求他们不要更改其领英个人资料，并为他们配了一次性手机和信用卡，但未连接到亚马逊。“在开始时，这工作就像007，感觉很酷而且很重要。”曾在艾尔伯森百货公司和“超价”连锁商店任职的资深员工史蒂夫·拉蒙塔涅说，“不过，这是一种孤独的工作方式，尤其是无法利用你数十年来建立的人脉关系。”

Go小组每几周向杰夫·贝佐斯进行一次展示，2014年6月24日深夜的那一次非常著名。团队成员都记得，因为亚马逊当天发布的季度业绩下滑，股价也下跌了10%，因为Fire Phone的失败和异常缓慢的销售增长，亚马逊遭遇了一年以来最大的股价跌幅，但是贝佐斯没有被影响。虽然他的严厉常常令那些达不到他高标准的员工心生恐惧，但对待公司中那些从事有挑战性的创新工作的人，他似乎具有非同寻常的耐心。拉蒙塔涅说：“那一次，我们本以为他会发脾气。每次我和他在一起时，他都不会提‘这要花掉我多少钱？’或‘多久我们才能开始赚钱？’这样的问题，他会看着我们说，‘我知道这真的很难，发明新事物会很累，但你们的方向是对的’。”

Go项目的高管开始设计的大型商店面积约3万平方英尺 ，大约相当于一个郊区超市的规模。几个月后，他们认为这样的超级市场过于雄心勃勃，于是把面积削减到一半。这样一家中型食品杂货店将提供多种服务，不仅有成排的货架摆满热销商品，还有出售乳酪、咖啡和肉类制品的柜台。团队营造让客人感到温暖和热情的氛围体验，并力推热餐和咖啡。普埃里尼的团队在一个会议室中设计出第一家商店的概念原型，使用儿童积木、标准尺寸的亚马逊书架和门台桌，来模拟客户在这种环境中的行为。

该项目计划于2015年中期推出。随着日子的临近，亚马逊匿名租用了西雅图富人聚集的国会山社区附近一栋全新豪华公寓楼的底层商铺。向政府申请的许可内容中，包括一个大的农产品部、乳制品冷藏室以及用于准备新鲜食品的现场厨房。Go小组随后找贝佐斯签了字。这是一场典型的“杰夫会议”，文件不断被重写和打磨，一整天下来，只完成了几句话。每个人都非常紧张，希望不会失败。

为了炫耀这个概念，他们在西雅图南部星巴克总部附近租了一个仓库，并将一楼的一部分改建成了一个1.5万平方英尺的模拟超市。胶合板人造墙隔出各种空间，模块化的架子可以随意移动，旋转栅门则模拟了购物者进入时扫描智能手机的技术。贝佐斯和S-team的成员早早抵达仓库，坐在入口处的会议桌旁，仔细阅读六页报告。

通常在这个过程中，贝佐斯总是读得很慢，他似乎要认真琢磨每句话。但是这次，他读到一半就放下文件，说：“走，我们去逛逛。”说着带领S-team走进模拟商店。他们将购物车推到过道上，架子上摆满了罐头食品、塑料水果和蔬菜。假扮咖啡师、屠夫和奶酪售卖员的员工摆出接单和把物品添加到账单中的架势。

一切似乎都很顺利，但随后贝佐斯将小组召集到临时会议室中。他告诉他们，尽管他们做得很好，但过程还是太复杂了。顾客必须排队等候给肉、海鲜和水果称重，还要将这些货品添加到他们的账单中，这与商店的主要卖点完全相反：不用浪费时间排队。他认为，商店的撒手锏应该是拿起就走，不用等待（就像亚马逊网站著名的一键下单的线下版本），所有努力都应集中在这一点上，而且是更轻巧、简单的购物体验。“这是亚马逊的行事方式，‘我们喜欢这种方式，让我们改变一切’。”Go项目的品牌设计师克里斯蒂·库尔特回忆说。

史蒂夫·凯塞尔在其办公室重新召集了Go团队，传达一个消息：他们将放弃新鲜农产品、肉和奶酪，转向更小型的便利店形式。在接下来的五年中，他们会忘了这个位于国会山的中型超市，它将被遗弃在西雅图最繁忙社区之一的中心地带，橱窗都神秘地用牛皮纸严实地遮住。

坚持方向，细节灵活

2016年初，Amazon Go项目进入关键时刻：每向前走一步，都越来越艰难，而且成本昂贵。凯塞尔和Go项目的管理层再次开会，询问他们是否认为应该继续进行该项目，还是将项目搬回实验室，或干脆取消。尽管一些人表现出了疑虑，但最后人们还是同意把项目继续下去。

一些工程师松了一口气，他们不用再管那些重量和价格可变的物品（如牛排），工作复杂性大大降低。另外一些人则因为连续两年的不间断工作而精疲力竭，并被一个人的强大人格无情地推动着，甚至在项目开始变成一场艰苦的马拉松时，仍然能挺起精神朝着设定的最后期限冲刺。令人惊讶的是，这个人不是贝佐斯，而是和贝佐斯站在一起的迪利普·库玛尔，在他身上，展现出了很多成为一名成功亚马逊高管所需的典型特征。

库玛尔来自印度塞勒姆，是一位印度陆军将军的儿子。据他所说，他小时候在频繁搬家中度过，居无定所，“这儿住两年，那儿住两年”。长大后，库玛尔进入著名的印度理工学院读书，并于1994年移居美国，从宾州州立大学获得计算机科学和工程学硕士学位，从沃顿商学院获得MBA（工商管理硕士）学位。他于2003年加入亚马逊，那时这家公司正在互联网泡沫破灭的艰难时期蹒跚前行。多年以来，库玛尔通过将自己锁在会议室并教自己变戏法来缓解压力，后来又变成在夜间开放剧场表演脱口秀。

贝佐斯在其担任CEO那些年轻也更艰苦的岁月中所打造的亚马逊式领导模板，在库玛尔身上得到了体现：勤奋刻苦，对客户的狂热，智商超过情商，意志力胜过先天领导力。同事们说，库玛尔具有出色的记忆力，甚至能记起一些复杂的技术细节，还说他创造了一个只能成功不能失败的环境。像亚马逊的每个领导者一样，他可以轻松地背诵出公司的十四项领导力原则，并且像他的老板一样，相信做出正确决策的唯一方法就是对棘手的问题进行激烈的辩论。贝佐斯经常说：“如果我必须在妥协和冲突之间做出选择，那么我每次都会选择冲突，因为它总是产生更好的结果。”

但同事们说，与贝佐斯不同的是，库玛尔在办公室的行事风格非常粗犷。他们记得有一次他与吉娜·普埃里尼大声争吵，史蒂夫·凯塞尔不得不介入，他没有要求他们停止，而是让他们小声点。项目的一位资深科学家说：“如果他对你很好，那就意味着你是个不重要的人。”巴里·拉加万补充说：“他是一个暴躁的上司，常常把人气疯，但他也能让人发挥出最大的潜能。”当然，人们也常常这样评价贝佐斯。

当Go项目组的高管们决定向前迈进时，库玛尔更需要动用一切能量和才智。向贝佐斯和S-team展示模拟商店失败后，Go小组将项目缩减为7-11便利店的规模，这样就可以只专注于技术功能的实现。库玛尔的工程师在一栋位于第五大道和贝尔街拐角处的亚马逊新楼“水獭”（Otter）底层建了一个秘密实验室。它的两道门紧锁，员工只能从大楼内部刷卡进入。架子上堆满了用黏土和泡沫塑料制成的假食品，以及绿色碎纸代表的生菜。

库玛尔要求Go项目的员工进入房间，尝试骗过安装在天花板上的摄像头和计算机视觉算法。他们穿着厚大的外套，拄着拐杖，或推着轮椅走进去。有一天，每个人都被要求带上雨伞，看看是否会遮挡相机的视线。另一天，所有员工又都穿着西雅图海鹰队球衣来迷惑部分使用服装颜色来区分购物者的算法。

挑战是，虽然这项技术不会被经常这样愚弄，但它总是犯错，如果推广使用，可能会造成大麻烦。光照条件的变化和阴影的飘移，产品在货架上的放置深度以及遮住产品特制标签的手和身体，都可以轻易让系统混淆。孩童的识别也是一个特殊的难点——他们体积小，计算机很难将他们与父母区别开来，而且他们总是在商店搞一些恶作剧。成人可能会将他们放在肩膀上，抱在怀中，或放在婴儿车里，这也让计算机算法无法确定到底从哪个人的账户收费。

当库玛尔和他的工程师努力解决这些问题时，贝佐斯和凯塞尔变得不耐烦起来。已经三年了，亚马逊仍未开出一家商店。因此，以亚马逊独特的发明创新方式，他们又成立了独立的团队，向着同样的目标迈进。贝佐斯喜欢说亚马逊要“坚持方向，细节灵活”，这就是一个例证：多个团队齐头并进，相互竞争，解决无收银台商店这个课题，实现“拿起即走”的理想。

库玛尔的小组继续开发将未来感十足的计算机视觉技术嵌入天花板和货架的商店。同时，凯塞尔邀请亚马逊波士顿公司技术总监杰里米·德博内特组建自己的内部工程师和计算机视觉科学家创业团队。他们最终将计算机视觉技术和传感器集成到购物车内部，而不是让它们分布在整个商店中。在某些方面，这样的方式难度更大。虽然Go商店可以部分根据商品在商店中的位置来推断商品是什么，但所谓的“智能手推车”将不得不考虑购物者从农产品柜上拿起一袋橘子，却走到其他商品区扫描的情况。

这个小组的工作用了数年时间才取得进展，最终他们将几种技术整合在一起，并配备了安有计算机视觉扫描仪和触摸屏的亚马逊Dash Carts智能购物车，这样，购物者可以在超市过道上边走边结账。

贝佐斯和凯塞尔组建了第三个团队，目标更为现实：以更传统的结账方式开设书店。书与食物相反，不易变质，定价统一，易于存放，当然，图书正是亚马逊在线上领先的品类。客户购买图书的频率低于购买食物，排队付款也不会那么让人懊恼。图书可能再次成为吸引购物者体验如Fire TV、最新版的Kindle和Echo之类设备的诱饵。

2015年秋天，随着该公司第一家亚马逊图书专卖店在西雅图的一家高档购物中心准备开业，引发了人们对其最终将以何种方式进入实体零售的大量猜测，西雅图当地科技博客GeekWire的记者把照相机绑在一根长杆子上，伸进店里偷拍。 ^[3] 大约在同一时间，贝佐斯也从后门偷溜进去，这是他第一次见到亚马逊的实体店，他很高兴地说，他觉得亚马逊的业务已经形成完整的闭环。

数周后的2015年11月2日，书店开业。参与该项目的员工必须将自己喜欢的书贡献给“员工精选”书架。贝佐斯本人选择了三部作品，从某种意义上说，它们预示了即将发生的意外变化：他的妻子麦肯齐·贝佐斯写的小说《陷阱》；加里·查普曼写的《5种爱情语言》，内容是关于保持浪漫关系的；还有他的朋友、著名的美国总统安全顾问加文·德·贝克尔写的《恐惧给你的礼物》。

一些Go项目老成员看着仅用了几个月就开业的亚马逊书店感到沮丧。但是到2016年初，团队终于开始准备最终的发布了。为了确定这家商店的正式名称，普埃里尼的团队进行了一系列品牌活动，集思广益，并写下了一些这个名字应该传达的理念。他们选了“Amazon Go”来传达速度。她说：“就连这个名字本身也只有两个词。你真的可以拿起就走。”

在“水獭”实验室内部，假食物换成了真食物，Go的员工被要求假装在各种场景下进行购物。例如，普埃里尼回忆道：“你着急去开会，所以买一份沙拉和一杯饮料作为午餐，或你正急于去日托中心接孩子，顺路为明早买一些牛奶、草莓和谷类食品。”幼童的问题仍然没得到解决，他们请父母带孩子进入，放任这些不老实的顾客四处乱跑拿东西，进一步对系统进行压力测试。

员工对项目的进展感情复杂。许多人都喜欢这种便利，喜欢在下午开会前跑到“水獭”实验室，拿个三明治，然后回到办公室，体验他们曾经在常见公关问题解答中假设的“拿起就走”的“魔法”。但是在背后，这项技术并不完美，需要人类的支持。当系统对一个购买行为产生不确定时，即发生所谓的“低信任度事件”，就会有几组员工来审核录像。这些小组的工作，和那些在幕后协助审查和改进Alexa响应能力的临时工一样，导致一些员工质疑整个工作。设计师克里斯蒂·库尔特说：“这件事的吊诡之处在于，如果我们需要一大堆人来看录像记录，这难道不成问题吗？”

人类员工还要完成另一个任务：开发半成品食物食谱并准备每日午餐，如羊肉三明治和意大利番茄沙拉。为了筹备即将在2016底开业的亚马逊西雅图办公区1800平方英尺的原型商店，该公司从工业厨房和连锁餐厅聘请了厨师和员工。在原型商店内部开设厨房的同时，在西雅图南部也开设了一家商业级的户外厨房，为亚马逊计划中的全国Go商店内的厨房打样。 ^[4] 亚马逊还一反常态地大手笔购置了一批价值数万美元的德国商用烤箱。

结果，厨房又给他们带来了又一系列出乎预料的挑战。商店厨房里出现了奇怪的气味，亚马逊聘请了两位专业的气味师来解决这个问题，发现罪魁祸首是腌萝卜。一名员工回忆说，由于食品安全是重中之重，因此商用厨房要保持特别低的室温，时薪员工要求在冰冷的混凝土地面上安装垫子，亚马逊最初拒绝了，但在一位总部的高级经理观察了一天厨房的工作之后，亚马逊给员工发了帽衫和其他保暖装备，并在地上铺了垫子。事实证明，食品服务行业的从业人员与库玛尔的算法一样难管理。

最早的那间亚马逊Go商店于2016年12月对所有员工开放。对公众开放原定于几周后，但由于一系列新问题浮出水面，这个日子最终又被推迟了一年。 ^[5] 根据《华尔街日报》的报道，当同时有20个以上的购物者在商店中时，系统就可能发生死机，而当购物者将商品拿起后放在另一个货架上时，系统就会失去对商品的跟踪。员工必须往原来的货架上补货。即使在最好的情况下，该系统也不能做到完全准确，亚马逊高管不敢承担识别错误、错误计费和伤害顾客信任的风险。

购物者也常常被这种创新形式搞得晕头转向。普埃里尼后来说：“我们注意到许多顾客在出口处犹豫，询问入口处的工作人员他们是否真的可以离开。在测试中，我们张贴了一张大海报，上面写着‘对，是真的，你可以拿起就走’。”第一家原型商店中至今仍然有一个这样的标示牌。

当第一家亚马逊Go商店终于在2018年1月向公众开放时，它真的给人一种未来感。（“整个过程非常快并且顺畅，我几乎忘记了物品不是免费的。”CNET的报道中写道。 ^[6] ）但是由于规模太小，物品选择有限，加上巨大的人员薪酬和运营支出，项目的财务数字非常难看。有人告诉我，第一家Go商店的配套厨房和数据中心所消耗的成本超过1000万美元。

“如果你是风投，根本不会考虑投资。”另一位负责决策的高管表示。但是贝佐斯想赶在前面。这位高管说：“杰夫非常擅长‘超前一步’，只要用户喜欢，他就能找到足够的钱来砸。”2017年，亚马逊在研发方面的支出为226亿美元， ^[7] 相比之下，Alphabet是166亿美元，英特尔为131亿美元，微软是123亿美元。这位精于财务的CEO非常清楚，Go商店和Alexa等项目的大量研发费用不仅能确保亚马逊业务的领先性，而且可以产生税收抵免或被冲销，从而减少亚马逊的整体税费支出。

在接下来的几年中，亚马逊Go商店开遍了西雅图、旧金山、纽约和芝加哥。亚马逊取消了商店里的厨房，变为从星巴克和7-11的沙拉和三明治供应商处进货。昂贵的德国烤箱闲置在第一家商店中，厨房员工都被解雇了。

这些被解雇的员工心怀不满，不断对外讲述商店的食品质量下降，还将未售出的饭菜分发给食物银行和流浪者收容所。一位前员工抱怨道：“现在唯一新鲜的是蔬菜。看到项目变得这么糟糕，我很心痛。”

贝佐斯曾计划在全美各地城市开设数千家亚马逊Go。 ^[8] 但经过7年之后，仅开了26家，根本达不到他当时预想的业绩目标。这些商店还因取消收银员岗位，而使亚马逊遭到了强烈的政治抵制。根据美国劳工统计局的数据，收银员是美国规模第二大的职业。亚马逊Go还将那些手机没有支付功能的低收入和高龄购物者排除在外。纽约、费城和旧金山等城市议会通过立法，要求这类商店接受现金。

2019年，在库玛尔升职负责所有实体零售业务之后，我和他进行了一次交谈。最初的IHM三人组，现在仅剩下库玛尔。史蒂夫·凯塞尔和吉娜·普埃里尼都已经退休。库玛尔坚持认为Go项目刚刚开始，并指出“客户喜欢不用停下来付款就直接离开的购物体验”。库玛尔说，这给了项目“很多自由度和空间，可以尝试其他东西”。

其中之一就是将成熟的技术再次应用到中型城市杂货店。到2020年，新冠肺炎疫情暴发之前，亚马逊开启了它在西雅图国会山附近那个等待了很久的商店，店名是Amazon Go食品超市。奶酪、肉类和海鲜再次出现在货架上，库玛尔暗示，亚马逊非现金支付的系统在更大一些的商店也可以使用了。他告诉《华尔街日报》：“我们学到了很多东西。没有真正的上限，它可以用在大5倍甚至10倍的店面里。” ^[9]

Amazon Go仍然是一个亏本生意，但是贝佐斯仍然将其视为对计算机视觉和人工智能的一种押注，这种周期长、高风险的试验对于大公司而言，非常有意义，必不可少。正如他在2015年致股东的信中所写的那样：

Amazon Go的概念提出近十年后，人们仍不确定它是否能给亚马逊带来1000分的收益，但它确实引领了一些有趣的创新方向。亚马逊开始将“拿起就走”系统许可给其他一些零售商，包括便利店和机场售货亭。图书方面，亚马逊则发展出了数十家四星级实体书店，利用和人们购买习惯相关的大量数据，来设计受欢迎的本地商品组合。从2020年开始，亚马逊开设大型的生鲜杂货店，这些商店使用的不是Amazon Go的技术，而是久经考验的亚马逊Dash Carts智能购物车，购物者可以在购物过程中扫描结账，而不必排队等待。 ^[10]

另一个重大成果是，亚马逊在2016年初意识到，要想在每年7000亿美元的美国食品杂货市场与沃尔玛、克罗格这样的巨头竞争，就必须对实体零售了解得更通透。大约在那个时候，史蒂夫·凯塞尔和高级副总裁道格·赫林顿、Go小组和亚马逊并购部门成员一起，共同讨论一个重大问题：亚马逊是否应该收购一家连锁超市。

他们考察了当地的杂货店、区域级连锁店和大型全国性公司。在他们拨出的电话中，有一家是总部位于奥斯汀的全食超市，这家有机食品连锁店正深陷困境，同店销售额狂跌，客户觉得价格太贵，股价也下跌到5年来的最低水平。但是，其特立独行的创始人约翰·麦基仍然对恢复计划充满信心，尚不想出售公司。

[1] Jef Bezos interviewed by Charlie Rose, Charlie Rose , 34:40, November 16, 2012,https://charlierose.com/videos/17252 (January 19, 2021).

[2] John Markoff, “How Many Computers to Identify a Cat? 16,000,” New York Times ,June 25,2012, https://www.nytimes.com/2012/06/26/technology/in-a-big network-of-computers-evidence-of-machine-learning.html (January 19, 2021).

[3] Jacob Demmitt, “Amazon’s Bookstore Revealed? Blueprints Provide New Clues About Mysterious Seattle Site,” GeekWire , October 12, 2015, https://www.geekwire.com/2015/amazons-bookstore-revealed-blueprints-provide-new-clues-about mysterious-seattle-site/ (January 19, 2021).

[4] Brad Stone and Matt Day, “Amazon’s Most Ambitious Research Project Is a Convenience Store,” Bloomberg , July 18, 2019, https://www.bloomberg.com/news/features/2019-07-18/amazon-s-most-ambitious-research-project-is-a-convenience store?sref=dJuchiL5 (January 19, 2021).

[5] Laura Stevens, “Amazon Delays Opening of Cashierless Store to Work Out Kinks,” Wall Street Journal , March 27, 2017, https://www.wsj.com/articles/amazon-delays convenience-store-opening-to-work-out-kinks-1490616133 (January 19, 2021);Olivia Zaleski and Spencer Soper, “Amazon’s Cashierless Store Is Almost Ready for Prime Time,” Bloomberg , November 15, 2017, https://www.bloomberg.com/news/articles/2017-11-15/amazon-s-cashierless-store-is-almost-ready-for-prime time?sref=dJuchiL5 (January 19, 2021).

[6] Shara Tibken and Ben Fox Rubin, “What It’s Like Inside Amazon’s Futuristic,Automated Store,” CNET , January 21, 2018, https://www.cnet.com/news/amazon go-futuristic-automated-store-seattle-no-cashiers-cashless/ (January 19, 2021).

[7] Amazon includes the costs of operating AWS as part of its R&D expenses.See Rani Molla, “Amazon Spent Nearly $23 Billion on R&D Last Year — More Than Any Other U.S. Company,” Vox , April 9, 2018, https://www.vox.com/2018/4/9/17204004/amazon-research-development-rd (January 19, 2021).

[8] Spencer Soper, “Amazon Will Consider Opening Up to 3,000 Cashierless Stores by 2021,” Bloomberg , September 19, 2018, https://www.bloomberg.com/news/articles/2018-09-19/amazon-is-said-to-plan-up-to-3-000-cashierless-stores by-2021?sref=dJuchiL5 (January 19, 2021).

[9] Sebastian Herrera and Aaron Tilley, “Amazon Opens Cashierless Supermarket in Latest Push to Sell Food,” Wall Street Journal , February 25, 2020, https://www.wsj.com/articles/amazon-opens-cashierless-supermarket-in-latest-push-to-sell food-11582617660?mod=hp_lead_pos10 (January 19, 2021).

[10] Robin Ajello and Spencer Soper, “Amazon Develops Smart Shopping Cart for Cashierless Checkout,” Bloomberg , July 14, 2020, https://www.bloomberg.com/news/articles/2020-07-14/amazon-develops-smart-shopping-cart-for-cashierless checkout?sref=dJuchiL5 (January 19, 2021). QIi+8PfZLVj9gY8EovtpDBKbA20+lUpa/E/lDHwahlSisD5lc6T+41C7B6h/2/mK