下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
第1章中，我谈到项目失败将付出很高代价。几乎所有相关研究都发现，项目失败的主要原因是管理不善，特别是没做好规划。项目规划做不好的原因有两个，一是普遍的世界观，另一个和人性有关。
所谓世界观，就是对这个世界的信念。通过一个人的行为可以窥探其信念，因为人的行为往往与其根深蒂固的信念一致。不过，嘴上说的信念做不得准，只有真正的信念才算数。克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）在其著作《克服组织防卫：促进组织学习》（ Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning ）中将这两种信念分别称作“拥护的理论”和“践行的理论”。举例来说，一个曾参加我“项目管理工具”研讨课的学员后来跟我说，他上完课一回到工作岗位，就立刻召集项目成员开会，想要制定一个规划，可是，他的老板却把他叫出会议室。
“你要干什么？”老板问他。
“制定项目规划。”他说。
“你哪来时间做这种毫无意义的事，”他的老板说，“把他们叫出来，去做正经事！”
显然，他的老板觉得规划不重要，那么问题来了：这位老板既然不相信培训所教的内容，为什么还把属下派去参加培训？大家可以想想这个问题。
人们不做规划的第二个原因是他们觉得做规划很痛苦。有些人——特别是工程师和程序员会担心，他们竭尽全力估计出完成自身任务所需时间后，就会受此约束。因为他们没有历史数据可供参考，所以只能靠估计，但是他们都知道估计出来的时间不可靠，因此，他们会担心要是没有达成预定进度，就会惹上麻烦。我的一个工程师就曾跟我说：“你无法替创造力排时间表。”
我的回复是，你说的或许没错（但是我们必须假装我们能做到，因为如果你没有一个时间表，就不会有人出钱资助你的项目）。可是后来，我的看法改变了：创造力是可以排时间表的，只要给出限制条件。实际上，激发创造性思维的最佳方式就是给出一个紧迫的最后期限。如果你不限制时间，对方就只会混时间，不会有任何产出。
尽管如此，我们还是发现，当你要求项目成员制定规划时，他们会觉得很痛苦，他们不想承受这样的痛苦，结果就是如图3-1所示的痛苦曲线1，曲线以下的面积代表了项目期间将承受的痛苦总量。
图3-1 一个项目的两种痛苦曲线
图中的曲线2表示，项目早期将经受许多痛苦，可是随着时间推移，经受的痛苦越来越小，而且这条曲线以下的面积小于曲线1。
管理的主要功能就是确保组织目标能够达成，而做法就是对稀缺资源实施控制。不过，“控制”这个词有两种含义，我们必须谨慎辨别。
控制的第一层意思是“权力与主导”，在管理学中有时称其为“命令控制”方法，最坏的情况下，这种方式会“堕落”到采用恐吓的手段让人做事。当员工没有其他理想的就业选择，或者不能自由离开（例如当兵或坐牢）时，这种方法才会奏效。然而，当经济繁荣时，能长期忍受这种管理的员工几乎没有。
控制的另一层含义强调， 比较你实际的进度以及你应有的进度，如果两者产生了偏差，就采取纠正措施进行控制 ——这也是我呼吁管理者接受的含义。请注意，这是一个信息系统或信息引导的定义。还需要注意，如果要实施控制，必须满足两个条件：首先，你必须得有一个规划，明确你应有的进度。如果没有规划，就不可能实施控制。我觉得，我们需要时刻提醒自己规划的必要性，因为，当你一直被人要求做这做那，当你一直被各种要求包围时，一不小心就会忘了。
其次，如果你不知道自己实际的进度，你也无法实施控制，这看上去很简单，实则不然，从事知识性工作时尤其如此。例如，你计划今天完成10000行代码，结果只完成了8000行，那么能说你完成了80%的任务吗？未必，因为你可能想到一种更高效的方法，让代码缩短了。
无论如何，务必要记住一个重点：没有规划，就不能实施控制，所以规划是绝对必要的。
预测未来容易，但弄清当前事态不易。
——弗里茨·R. S.德莱斯勒（FRITZ R. S. DRESSLER）
不做规划的另一个原因是，认为自己没有时间做规划，必须抓紧时间快速把活干完！说这个理由不成立有违常理，但是你想一下：如果你接到一项不限时间的任务，那你也就无须制定计划。正因为时间很紧，规划才无比重要。举个简单的例子，假设你去芝加哥开会，可是飞机晚点了，会议还有不到一小时就要开始，会议地点还在城市另一边，而你此前从未来过芝加哥，当你去租车时，工作人员问你：要不要一张地图？你会说“我没时间看地图，我得赶紧到达会议地点”吗？不太可能吧？
简单来说，规划就是回答图3-2列出的问题。如果你学过访谈方法，就会知道这些问题可概括为何人、何事、何时、何地、为何、多少、多久。看似简单，实则很难。我说“很难”是因为，要回答其中某些问题，你必须得预见未来，特别是“这件事需要花多长时间”这类问题。如果没有先例可供参考，这个问题将很难回答。我的一位工程师曾说过：“你无法替创造力排时间表。”
图3-2 规划即回答问题
要做好项目规划，你必须注意项目生命周期内可能会用到的三种活动：战略、战术及后勤。
战略指纵观全局的方法，有时候也被称作“制胜之道”。我在第1章曾举过一个例子：千百年来，人类造船都是把龙骨朝下建造，这样船造好以后，不用翻身就能直接下水。20世纪40年代之前，这个方法一直很有效，可是第二次世界大战期间，造船厂必须加快造舰速度，因此面临巨大压力。当时造舰都是采用钢板，而非木材，很快造船厂就发现，龙骨区焊接作业极为困难，如果从外面焊接，你怎么下到舰船下面？如果进到里面焊接，那人就必须倒立着焊接。
埃文代尔造船厂发现，如果将钢质舰船反着建造，那焊接就会容易得多，因为能够从龙骨区外面进行焊接，也就是站在舰船上面作业，在里面也能站立着操作。这一战略非常有效，埃文代尔造船厂造船速度远远超越竞争对手，成本变得更低，质量也更高，该方法一直沿用至今。
做规划的人在选择项目战略时，标准往往是“一直以来都是这么操作的”，而不是选择最佳的方法。制定详细的执行层面规划之前，你必须时时刻刻自问：“做这件事最佳的方法是什么？”
一旦决定采用反造法造船，你就必须确定所有实施细节，必须谨慎细致、锱铢必较。这个时候你就得回答何人、何事、何时、何地等问题。实际上，许多人谈到“规划”时，他们指的就是执行层面规划，可是，如果项目战略不对，执行面规划做得再好，也只会让你败得更惨。
军队最清楚后勤的重要性。如果没有弹药、食物、衣物和交通运输，就没法打仗。后勤负责的就是这些事务。我曾见过一个项目进度管理程序（很遗憾现在已经不能用了），施工经理能在这个程序上记录什么时候收到多少数量的砖，根据一定的使用速率，程序会算出这些砖用完的时间，然后在用完之前，提醒经理安排补砖。
我还曾听过另一个例子，印度的一个公路建设项目，工人生活条件非常差，吃不好，睡不好，工人士气非常低迷。可是，项目经理及手下员工却住在附近市区一间很好的宾馆，他们意识到问题后，搬到施工现场和工人住在一起，工人的生活条件立刻得到改善，士气及效率也跟着得到提升。这个例子说明了后勤的附带效应有多么重要。
下面列出了一个项目规划必须包含的要素。最好将这些资料保存在一个集中式的项目数据库里，刚开始这份电子文档只含有一个规划文件，随着项目推进，再陆续添加报告、变更等文件，等到项目完成时，这份文档将完整记录项目历史，以后可作为参考，帮助其他人制定项目规划及实施项目管理。
下面是项目规划的组成要素：
规划一旦制定完成，就应该提交给干系人签字确认。 干系人是与项目有利害关系的人，包括贡献人、客户、经理及财务人员 。
签署到底有何意义？下面给出了一些论述以及具体的建议。
签署就表明签字人做出了承诺，会贡献自己力量，同意工作范围，以及认可对产品的要求。干系人签署并不表示给自己未来的表现提供保证，相反只是一个承诺，因为存在外部不可控因素，几乎没有人会拍胸脯说自己的表现会怎样怎样。可是，大多数人都愿意做出承诺，承诺竭尽全力善尽职责。如果将签字看作提供保证，要么没人签署，要么签了字，但不是真心实意地认同里面的内容，两种反应都不尽人意。
规划应该在项目规划审核会议上拿给大家签署，而不是通过邮件发送文件请求签署，这基本上很难奏效，因为大家可能太忙，无法深入阅读，因此可能错过一些要点，可是在签发会议上，就能提出这些要点。
你在审核会议上，应鼓励大家给制定好的规划“找问题”，而不是等待问题爆发。当然，找问题不等于吹毛求疵，找问题的目的是确保规划切实可行，仅此而已。
规划定好之后，无须再次变更固然好，但这不太现实。没人能精准预测未来，预料之外的问题几乎无可避免，所以关键在于 遵循标准程序有条理地做出变更。
如果不实施变更控制，那项目最后可能毫无预警地超出预算、进度落后或者严重不达标，等到察觉的时候已经晚了。下面是变更规划的一些建议：
只有在出现重大偏差时才能实施变更。重大偏差通常根据初始目标的百分比公差来确定。
如果不想遭遇“项目范围蔓延”，就有必要实施变更控制。所谓“项目范围蔓延”是指，项目变更后增加额外的工作。如果没有察觉范围出现变更或者管理不当，那么项目可能严重超出预算或进度落后。
应该对变更的原因做出记录，供未来的项目规划参考。总结原因应该是陈述事实，而非问责惩罚。
不容改变的计划不是好计划。
——巴托洛莫诺·德·孔科迪奥（1475—1517）
第11章将介绍项目变更管理的完整程序。
下面是高效制定规划的一些建议：
有计划地做规划。将所有人聚在一起制定规划肯定不容易，制定规划这个过程本身就需要规划，如果不事先规划，制定规划的会议很可能变成一次毫无章法的会议，许多组织都深受其苦。也就是说，必须事先制定议程，尽可能限制会议时长，与会人员应“按部就班”，一旦有人离题，会议主持人应尽快让其重回正轨。关于如何开会，有很多优秀的著作，例如托马斯·凯瑟（Tom Kayser）所著的《团队掘金》（ Mining Group Gold ），各位读者们可以参考。
执行规划的人应该参与规划制定，否则，干系人可能对规划毫无承诺，他们的估计可能出错，还可能把自己的重要任务忘得一干二净。
制定规划的第一条规则就是做好重新规划的准备 ，因为必然会遇到意料之外的障碍，而你必须进行处理。这也意味着，如果规划有可能变更，那就不要制定太多细节，因为纯属浪费时间。
因为必然会遇到意料之外的障碍，所以务必做一个风险分析，预测最可能碰到的障碍（见第6章）。为防止A计划行不通，请制定一个B计划。那为什么不一开始就直接使用B计划呢？因为 A计划更佳，只是存在一些不足。B计划也存在不足，但是两者的不足之处一定要有所不同，否则B计划就称不上“备用”计划了。
做风险分析有个很简单的方法，就是问个问题：“哪里可能出错？”分别考察时程、工作绩效及项目规划的其他部分。有时候，只需要识别风险就能排除风险，但是，如果无法排除，至少制定一个备用计划。还有一个提醒：如果和你共事的人是非常喜欢分析的人，那他们可能陷入“过度分析”不能自拔，你要做的不是识别所有可能的风险，只需要识别可能性较高的就行。
做任何事之前都必须明确目标，因此务必要制定一份问题陈述。组织的所有行动都应该达成一个结果，换句话说就是“解决一个问题”。千万注意：一定要找准最终用户真正需要的解决方案，有时候，项目团队自认为自己的解决方案适合客户，但最后可能弃置不用，造成巨大浪费。
小老鼠是多么睿智的动物，绝对不会把自己性命全押在一个老鼠洞里。
——普劳图斯（Plautus，公元前254—前184）
使用工作分解结构（见第7章），将工作分成较小的部分，便于精准估计所需时间、成本及资源。
规划的基本步骤如下，其中一些步骤将在下一章详述。
● 没有规划就没有控制。
● 执行规划的人应参与制定规划。
● 组织一次规划签发会议，而不是通过内部邮件发送规划请求签署。
● 将所有项目文件保存在一个电子文档中。
● 使用放行标准检验里程碑是否真的已达成。
● 项目规划做出变更之前，须得到许可。
● 项目规划应包含风险管理。
● 世界观就是对这个世界的信念。
● 规划就是回答何人、何地、为何、何事、何时、如何、多久、多少等问题。
● 后勤指提供工作所需的物资补给。
本章我们讨论了战略、战术和后勤。
我们首先必须确定：
a.战略
b.战术
c.后勤
d.这个问题不重要
战术的作用是什么？
你应该在什么时候规划后勤？