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项目经理应该扮演什么样的角色？这个问题似乎在全世界范围内都被大大地误解了。因为，许多项目经理都是从工程师、程序员或科研人员等岗位自然转变而来，他们自己以及他们的老板都认为项目经理是个技术性岗位。这绝对是错的。
前文说过，每个项目都要创造产品、服务或结果，因此“技术”是项目管理的应有之义，可问题在于如何分工。如果项目经理既负责管理项目，又负责处理技术问题，那从一开始就注定会失败，后面将详细解释其中的原因。不过，现在可以暂时用一句话概括： 项目经理的首要责任是，确保所有工作在预算及范围内、依照适当的质量要求按时完成，也就是必须达成PCTS（质量、成本、时间、范围）目标 。项目经理的首要作用是管理项目，而不是亲力亲为！
PMI对项目管理的定义并未完全抓住项目管理的本质特征。PMI的定义是：“项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具及技术，达成项目要求。项目管理需运用并组合42个项目管理过程，它们依逻辑可归入5个过程组：启动、规划、执行、监控和控制、收尾。”可这只是纸上谈兵，仍然没有说清楚管理一个项目时，究竟要做些什么？
我不知道我能否真正说清楚项目管理的本质。其中一个原因是，项目管理是一门表现艺术，而你很难用语言说清楚演员、运动员或艺术家的工作。不过，我们可以描述项目经理的不同角色，这也是本章关注的内容。不言自明的一点是，如果你不能描述和定义某个角色，那你就不能很好地扮演好这个角色，所以描述和定义是必要的。
关于管理，一个常见的定义是：管理者通过别人完成工作。不用多想就能知道这个定义多么空洞。独裁者也是通过别人完成工作，但我不认为这是管理。彼得·德鲁克（Peter Drucker）博士被很多人誉为“管理学之父”，因为他开创性地阐明管理是一门专业，而不是一种工作，他说，管理者应该自发为组织做贡献。也就是说，管理者“眼观八路”，确定推进组织目标需要做什么，然后，不必他人允许，也不必他人命令，就可以直接去做。这常被称作“积极主动”，与“消极被动”相对——用词可谓精准。
但是，最重要的是，管理者如果不清楚组织的使命和愿景，就无法做到积极主动，也无法积极主动地达成使命和愿景。我认为，这同样适用于项目经理。 首先，项目经理必须理解组织的使命和愿景；然后，他们必须搞清楚自己管理的项目如何服务于组织的使命；最后，他们必须掌控项目以实现组织利益 。
我前面说了，项目管理不是一项技术性工作，而是让人完成必须完成的工作，以达成项目目标。从这个意义上看，经典定义是正确的，但是德鲁克曾说过管理者必须使人员的表现高于可接受的最低绩效水平，因为最低绩效水平是组织的“存活水平”，可是，任何公司如果只能勉强存活，那必然活不久，最终组织将在竞争中被淘汰。
因此，项目经理所需的首要技能就是与人打交道的技能。许多项目经理在这方面有所不足，这是他们面临的一个重要问题，实际上，所有管理者都存在这个问题。我发现大部分管理者更擅长操作电脑及机器，擅长如何花钱，可是一碰到人，就不怎么擅长了。这里面原因很多，但主要原因是我们不可能一生下来就知道如何与人打交道，之后也从来没人教过我们与人打交道的具体方法。就我所知，目前遗传学家还没有发现可以让人天生擅长此道的基因。
另外，许多拥有强大技术背景的项目经理都觉得与人打交道很困难。他们是以事务为导向，而不是以人为导向，有些人甚至会说做这份工作还得和人打交道，他们感觉很厌恶。我的建议是，如果你真的厌恶和人打交道，那就别想着做项目经理了。当你厌恶一件事时，通常不会做得很好，而且，话说回来，为什么要把时间浪费在你厌恶的事情上呢？
实际上，项目经理面临的一个巨大陷阱是所谓的“边做边管的项目经理”，也就是说，项目经理除了从事管理之外，还需要负责一些技术性工作。问题是，当两者发生冲突的时候，完成分摊的工作将被摆在第一位，管理工作将被忽视，而这样的冲突往往不可避免。最后绩效评估的时候，项目经理就会得到这样的评语：你的技术性工作做的还不错，可是管理方面还有所不足，应该避免这种“进退两难”的情况。
项目经理无不抱怨自己责任一堆，却没有职权，他们没说错，但可能也无可奈何，恐怕这份工作的性质就是如此。可是，你不可能光让一个人承担责任，而不赋予与责任相称的职权，所以，你可以限制项目经理的职权，但不能一点职权都不给。
不过，我还是要送给项目经理一句话。我在当工程师的时候就学会一个道理：你愿意承担多大职权，你就拥有多大职权。这听上去有点怪，因为职权不是组织赋予的吗？可实际情况却是， 那些自行行使职权的人最后往往能正式获得“授权” 。当然，我不是怂恿你违反组织的任何政策，职权不是这样用的。可是，到了要做决定的时候，不要跑去烦你老板这行不行，那可不可以，你可以自行做决策，在不违反政策的前提下采取适当行动，然后再去跟老板报告。许多管理者跟我说过，他们希望自己下属不要凡事都去问他们，他们希望下属多给解决方案，而不是问题。换句话说，你的老板希望你分忧解难，好让他们腾出精力做别的事。
詹·卡尔森（Jan Carlzon）曾是北欧航空最年轻的CEO，却成功地让北欧航空转亏为盈。他成功的部分原因是赋权所有员工，也就是，如果员工觉得我这样做可以满足客户需求，就可以不用请求允许直接去做。卡尔森指出，员工和客户之间的每一次互动都是一个“关键时刻”，客户可能借此评价北欧航空的服务。如果服务得好，客户可能再次乘坐北欧航空；相反，如果服务不好，客户再次乘坐的可能性就不那么高了。卡尔森说，从客户的角度看，北欧航空的员工就等于北欧航空。
另外，卡尔森还对标准组织结构图做了修改。标准组织结构图通常呈正三角形，也就是CEO位于最顶端，接下来是一级级的管理层，最终排在最下面的是一线员工。这样的结构图暗示从下往上，职权越来越大，相反位于最底端的员工几乎完全没有职权。
卡尔森只是简单地将这个三角形倒过来，最顶端变成最底端，将一线员工放在最顶端。他说，这是为了说明，管理者的工作就是让一线员工能够提供客户满意的服务。管理者是员工的赋能者，从这个角度看，管理者实际上是员工的“仆人”，而非“主人”。
对我来说，这也是项目经理这一角色的本质。反正你手上几乎没有职权，不如就把你的工作想成： 满足每个项目成员的需求，让他们都能做好自己的工作。如果你能做到，那么大部分成员都将表现得不错 。
最后，由于项目经理的工作主要是和人打交道，因此领导和管理技能都绝对是必不可少的（参见第14章）。我前面将管理定义为自发为组织做贡献。对我来说，“领导”最准确的定义是：“领导是一门艺术，是让他人心甘情愿地去做你认为应该做的事。”（引自《金字塔攀登者》）这里的关键词是“心甘情愿”。
前面举过一个例子，独裁者也能指使他人做事，可是，领导者是让人心甘情愿地做事，两者差别很大：独裁者只要一转身，人们会马上停止干活；可是领导者转身后，人们会继续干活，因为他们是心甘情愿地干活。最重要的是，独裁者只能控制自己视线范围以内的那些人。
显然，由于手上无权，项目经理必须运用领导技能。领导者不用密切监督，就能让人干活，对项目来说，这一点至关重要。
不过，项目经理必须同时运用管理技能，实际上，这两种技能必须融入项目管理之中，因为“管理”处理行政问题，例如预算、进度、后勤等，而“领导”则让人把工作做到最好。如果你只运用其中一种技能而弃用另一种技能，那么取得的结果将远逊于融合两种技能。
不是每个人都适合管理一个项目。前面我已多次强调，项目管理不是一项技术性工作，而是让其他人完成必须完成的工作，以达成项目目标。因此，当有人问我“项目经理最重要的品质是什么”时，我的回答无一例外都是：与人打交道的技能，与人打交道的技能，与人打交道的技能，其他技能品质统统往后排。如果你具备了与人打交道的技能，那么，你可以学习如何做任何别的工作，也可以将工作委派给会做的人。可是，就算你什么事都会做，偏偏不会和人打交道，那也徒劳无益。
现在问题来了：你真的想做项目经理吗？你愿意光有一堆责任，职权却有限吗？在任务紧、资源少、干系人无比苛刻的情况下，你还能甘之如饴吗？换句话说，你有没有一点抖M体质（受虐狂）？如果你有，那么你会喜欢项目经理这份工作。
如果你是项目经理的老板，那么你在选人时就得考虑这些问题，不是每个人都适合做项目经理。
● 项目经理首先必须理解组织的使命和愿景，搞清楚项目如何服务于组织的使命，然后再掌控项目以实现组织利益。
● 项目经理的首要技能是与人打交道的技能。
● 项目经理面临的一个巨大陷阱是从事管理之外，还需要做技术性工作，因为两者存在冲突时，项目经理也不能忽视管理方面的工作。
● 不要找老板要职权，而是自行做决策，在不违反政策的前提下采取适当行动，然后再向你老板汇报。
● 项目经理的工作是满足所有项目成员的需求，让他们都能做好自己的工作。
● 项目经理必须同时运用领导和管理技能。