敏捷绩效改进的“知行合一”双环模型 ^TM

敏捷绩效改进的“知行合一”双环模型 ^TM （见图1-2）的形状就像数学的符号∞，内部包含6个步骤，分别是聚焦业务场景、测量行为差距、梳理关键动作、追踪行为记录、对照行为-成果、优化行为质量。

其中，前3个步骤组成了左侧圆环，我们将其定义为“知识环”；后3个步骤组成了右侧圆环，我们将其定义为“行为环”。知识环和行为环首尾相接，表示可以持续循环下去。

组织知识应该存储在员工的行为中

知识环的3个步骤——聚焦业务场景、测量行为差距、梳理关键动作，是一个识别问题、构建答案的过程。经过知识环，我们将个人经验提炼为组织“共识的知识”，这些知识只有落实在每个员工的行为上，才能产生更高的绩效。因此，行为环包含追踪行为记录、对照行为-成果、优化行为质量3个步骤。

行为环的产出，除了更高的绩效成果，还有对知识的内化和升华。只有经过行为环，组织“共识的知识”才能变成“共有的知识”——每个员工都从行为上做到了高绩效，知识从高绩效员工扩散到一般员工。此外，基于自身实践，所有员工对知识的理解和优化都达到了一个更高的层次。

任正非说：“企业最大的浪费就是经验的浪费。”很多企业都强调组织内部知识生产的重要性。但很多企业的知识生产仅完成了内隐知识的显性化，只做到了让高绩效的员工发声。这些知识经常以表彰大会、经验分享的形式出现，最终却消逝在时间的波澜里。

做得好一点的企业，则将显性化的知识进一步结构化、概念化，这类知识大多以课程、流程、规章制度的形式存储在文件柜中、电脑中或墙壁上。它们对改变组织绩效的作用有限，而且其作用往往难以衡量，随着业务的变化，很容易就失去了鲜活的色彩，成为难以落实的“正确的废话”，失去了知识应有的生命力。

如果说知识需要保存，最好的容器一定是员工的行为。

指向高绩效的知识如果流向口头或文档，则只是在知识环的“零”里面空转，其对企业绩效的帮助可以说几乎等于零。知识只有进入行为环，才是绩效改进的真正开始，才能形成永续双环，为绩效的提升打开“无穷大”的可能性。

一方面，员工的行为实践将持续对知识进行验证与迭代，其对知识的理解和体悟将一直处于“保鲜”状态。叠加实践经验的员工，相比仅有抽象知识的员工，其对外部环境的变化和业务场景的细微差异的感知会更加敏感，更有可能优化其业务知识以保持高绩效。

另一方面，全体员工的高绩效行为将在组织内形成一个隐性的知识库，新入职的员工都会受到这个知识库的同化、洗礼。它将大大提高流程制度学习和工作技能培训的效果，使组织的高绩效在人员流动的情况下得以保持。

知和行在何处得以合一

知行合一是由明朝思想家王守仁提出来的，即认识事物的道理与实行其事是密不可分的。知行合一的观点在现代心理学和脑神经科学中都得到了实证验证。知行合一的认识论对我们最大的启发就是“在行动中学习，在学习中行动”，这促使敏捷绩效改进项目一开始就采用“训战结合”的方式进行，强调刻意练习在项目实施中的价值。

知识环作为敏捷绩效改进的设计部分，要完成经验萃取，产生知识

经验不同于知识。建构主义学习理论认为，知识是在学员试图理解自己的经验时构建起来的。 经验是依附于个人行为的、内隐的知识，知识则是人们通过对经验的表达、解释、结构化，形成的可以交流的那一部分。

从高绩效员工处萃取的知识具有以下两个特点。

·它是以员工能够理解的业务逻辑组织起来的文字表述，往往比教科书的内容更容易被员工理解与吸收。

·它不仅包含绩优员工自身的工作标准与操作技巧，也隐含了他们对绩效环境支持（行为工程学模型的上三层）的理解、适应和改造。相比来自办公室的设计，绩优员工对绩效环境的改造往往是必要的、有限成本的、已被实践验证的，在绩效改进方案中，属于性价比最高的部分。（这也是敏捷绩效改进模型虽然是从员工知识入手，却依然能有效地改进管理环境的原因。）

在有效和易于吸收的知识产生之后，还需要将行为环作为敏捷绩效改进的实施部分，完成知识的落地，并将其内化为组织经验

这也是王阳明所提倡的，有了行为，知识才能被真正体悟和掌握，才是“真知”。

例如，一个没有骑过自行车，只记住了“骑车三要点”的人，如果不做机械、重复的记忆，他很快就会忘记这些要点；但如果他尝试过骑车并成功学会了，那么他的肢体对骑车情境的任何反应都有助于他对知识要点的记忆和提取，并维持更长时间，乃至终身。这就是知与行在身心协调中合一、知识被彻底掌握的体现。

神经心理学家还发现，有过反复亲身体验的人，在回忆相关知识时，其脑区对应的神经细胞的连接更粗壮、稳定。而缺少亲身体验的人，其神经细胞的连接要纤弱得多。

期待良好的业绩成果意味着期待团队形成长期稳定的高绩效行为倾向，这在本质上，就是将共同的知识印刻在团队成员对应的脑区里，形成更粗壮的神经细胞连接。而这种连接和肌肉训练一样，需要用行为来不断追踪、激发脑区反应。行为环的3个步骤，就是借助行为主义的学习方式，提供高频、清晰的刺激反馈，同时在复盘和分享的帮助下，完成员工自身高绩效知识的构建。

所以说，知与行的合一之处，在工作现场的决策过程中，在复盘反思的辅导对话中，也在个人经验分享出来的那一刻（见图1-3）。