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估算与项目和项目集管理中的许多其他学科有关，它是一个贯穿项目生命周期的迭代过程。图1-2说明了本实践标准与其他PMI标准及知识领域之间的关系。估算与项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理和项目资源管理等知识领域紧密关联。
图1-2 估算实践标准与PMI标准库的关系
《PMBOK ® 指南》中与估算相关的章节包括：
◆ 第3章 项目经理的角色
■ 第3.5.4节 整合与复杂性。感知到的复杂性会影响估算的置信水平。
◆ 第4章 项目整合管理。 估算是制订项目管理计划和实施整体变更控制的重要方面。
■ 第4.6节 实施整体变更控制。审查所有变更请求，批准变更，管理可交付物、项目文件和项目管理计划的变更，沟通决策结果的过程。该过程审查有关项目文件、可交付物或项目管理计划的所有变更请求，并确定变更请求的解决方案。
◆ 第 5 章 项目范围管理。 项目范围由用于未来估算的工作包，以及用于资源、工作持续时间和成本的估算活动的规模来定义。
■ 第5.4节 创建WBS。将项目可交付物和项目工作细分为更小、更易于管理的组件的过程。
◆ 第 6 章 项目进度管理。 制订进度计划是项目进度管理知识领域中发生在规划过程组的一个过程。进度管理是一个持续迭代的过程，需要在整个项目中重新预测并完善活动资源和活动持续时间估算。在敏捷项目中，故事点用于估算人力投入和迭代次数。
■ 第6.2节 定义活动。定义活动是识别和记录为完成项目可交付物而须采取的具体行动的过程。
■ 第6.4节 估算活动持续时间。估算活动持续时间是根据资源估算的结果，来估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
■ 第6.5节 制订进度计划。制订进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。
◆ 第 7 章 项目成本管理。 制定预算是成本管理知识领域中发生在规划过程组中的一个过程。项目成本管理是一项持续的活动，需要在整个项目中重新预测并完善成本估算。
■ 第7.2节 估算成本。估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。
■ 第7.3节 制定预算。制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
◆ 第8章 项目质量管理。 质量管理内嵌于整个估算生命周期，包括质量需求的合并、对估算的持续监控，以及将经验教训反馈给估算模型。它还包括质量成本的估算。
◆ 第 9 章 项目资源管理。 估算活动持续时间可能由于项目团队成员的能力等级、稀缺资源的可用性、竞争性而发生变化。成本估算应该包括可能的人力资源报酬及认可奖励。
■ 第9.1节 规划资源管理。定义估算人员的角色和职责。
■ 第9.2节 估算活动资源。估算活动资源是估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。
◆ 第 10 章 项目沟通管理。 由于在创建估算时会基于许多假设条件、不同的信息和置信水平，同时预测也会经常变化，因此沟通管理是管理估算和期望的一个重要组成部分。沟通包括收集和传递信息，因此对于获取估算基础的可靠数据来说是一个关键考虑因素。
◆ 第11章 项目风险管理。 估算是基于一组不完整的信息而创建的，因此总是存在需要管理的固有风险。在风险登记册中，要对每个预期事件的影响和可能性进行估算。
■ 第11.1节 规划风险管理。规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。
■ 第 11.2 节 识别风险。识别风险是识别单个项目风险及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。
■ 第 11.3 节 实施定性风险分析。实施定性风险分析是通过评估单个项目风险发生的概率和影响及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。
■ 第 11.4 节 实施定量风险分析。实施定量风险分析是就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程。
■ 第 11.5 节 规划风险应对。规划风险应对是为处理整体项目风险敞口及应对单个项目风险而制订可选方案，选择应对策略并商定应对行动的过程。
◆ 第12章 项目采购管理。 采购管理包括服务或产品的获取，其中包括资源、持续时间、成本和质量影响等。
■ 第 12.1 节 规划采购管理。规划采购管理是记录项目采购决策，明确采购方法，以及识别潜在卖方的过程。成本估算和活动资源需求是采购方法的输入，用于评估报价的合理性。通常，在合同谈判之后，项目估算会成为项目预算。
◆ 第13章 项目干系人管理。 项目集和项目成功的干系人期望管理主要基于隐含的或已沟通的估算。因此，及时传递良好的估算结果对感知项目集和项目成功至关重要。
■ 第 13.3 节 管理干系人参与。管理干系人参与是与干系人进行沟通和协作以满足其需求与期望，解决问题并促进干系人合理参与的过程。
管理挣值始于为特定增量工作明确计划的价值。挣值也是监控和验证项目实际情况，预测并将其与项目估算进行比较的一种有效方法。
工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）在某种详细程度上定义了工作包，使基于人力投入和资源估算而做出的成本和持续时间估算具有可接受的置信水平。WBS还在各个层级建立了用于支持各种估算方法的范围、规模和绩效要求的关键假设条件之间的必要联系。最后，WBS使估算可以自下而上汇总到项目和/或项目集层级。
进度计划根据基于人力投入和资源估算得出的活动持续时间估算而制订。
风险管理基于假设和不确定性，使用定性和/或定量估算并影响所有估算。估算还用于定义风险的紧迫性和可探测性。
《项目集管理标准》中与估算相关的章节包括：
◆ 第8.1节 项目集定义阶段活动和第8.2节项目集交付阶段活动。这些章节强调了与项目和项目集估算及评估相关的项目集管理过程。例如，风险减轻通常会带来额外的工作和成本，需要包括在估算中。
■ 第 8.1.1.3 节 估算项目集初始成本。关于项目集总体成本的估算和对估算置信水平的评估是其商业论证的一个关键要素。
■ 第 8.1.1.7 节 估算项目集资源需求。规划和交付项目集所需的资源，包括人员、办公场地、实验室、数据中心或其他设施、所有类型的设备、软件、交通工具及办公用品等。在编制项目集商业论证时，需要估算所需的资源，特别是人员和设施，这些资源可能具有较长的交付周期或影响正在进行的活动。该估算应体现在项目章程中。
■ 第 8.1.2.3 节 估算项目集成本。实施项目集成本估算贯穿项目集始终。基于所实施工作的风险和复杂性，可以应用权重或概率来获取估算中的置信因素。
■ 第 8.2.3.2 节 估算组件成本。由于项目集具有相当大的不确定性，所以当在项目集定义阶段做初始量级估算时，可能无法预先知道所有的项目集组件。在尽可能接近工作开始时进行估算是普遍接受的良好实践。
◆ 第8.3节 项目集收尾阶段活动。此节为本实践标准第6章“改进估算过程”中所述的估算过程改进阶段提供了重要输入。
估算影响项目组合生命周期及所有的项目组合管理绩效域。项目组合管理从业者、项目组合管理办公室成员、咨询顾问和从事项目组合管理的其他专业人员需要了解选择适当估算工具和技术的相关性，以及估算输出在项目组合绩效领域的影响。在《项目组合管理标准》如下几章对估算有所描述。
◆ 第3章 项目组合战略管理。 项目组合战略管理是对预期和应急举措的管理。它支持战略思考，是有效的组织或业务部门的基础，并评估是否做了正确的事情。估算中的关键术语包括：
■ 项目组合资金。了解干系人愿意投入的财务资源和预期的投资回报对于构建项目组合至关重要。
■ 项目组合资源。了解项目组合的可用资源有助于项目组合管理团队在构建项目组合时考虑资源的制约因素和依赖性。
◆ 第 5 章 组合管理。 项目组合产能和能力管理的目标是，确保项目组合的产能和能力需求与项目组合的目标一致，并且组织的资源产能和能力能够支持或满足这些需求。
◆ 第 7 章 组合价值管理。 项目组合价值管理确保了项目组合能够提供组织战略中定义的期望回报。投资额和期望回报均为估算值。过高估算投资额可能截断进一步的投资。过高估算回报将产生过高的期望，从而破坏对组件成功的认知，甚至导致组织授权那些无法产生必要回报的组件。同样的概念也适用于过低估算投资额或期望回报。
◆ 第 8 章 组合风险管理。 在项目组合层面以下管理风险通常被视为开拓机会和规避威胁。然而，当在项目组合层面处理复杂性时，简单地规避威胁和开拓机会可能无法带来项目组合风险的完全平衡。在复杂互动的环境中应该接受并引导风险和变更。在这种非线性环境中，项目组合管理团队处理特定的项目组合层面风险的目标是优化组织的价值。
资源缺口分析、专家判断、基于持续时间的人力投入和资源估算、成本估算及其他估算可用于制订OPM实施或改进计划。能力估算有助于了解OPM举措的可行性。
所有标准和《敏捷实践指南》都提到了《项目复杂性管理实践指南》，以及复杂性对不确定性和估算的影响。在估算和沟通估算的置信水平时，应考虑复杂性。
《敏捷实践指南》描述了项目和项目集管理的背景，这些背景对大多数项目和项目集管理的很多方面（包括估算）都有公认的很大的影响。敏捷实践和生命周期被称为适应型实践和生命周期，通常嵌入了把估算和工作实践合并在一起的风险减轻实践。这些实践的合并利用了粗略数量级（Rough Order of Magnitude，ROM）估算的速度，如相对估算。
《PMI 商业分析指南》（包括商业分析标准）是商业分析的基础，作为项目管理的补充活动与估算实践深度融合。该指南第5章在各小节中包含了商业分析师并行开展估算活动的相关材料。此外，在《PMI商业分析指南》（包括商业分析标准）第7章中讨论了如何在产品待办事项列表中使用估算技术。