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尽管估算最初是在项目或项目集开始时制定的，但更重要的是要将估算视为贯穿项目或项目集生命周期全过程持续进行的活动。最初的估算可用于确定项目和项目集的人力投入、资源、进度和/或成本的基准。同时将这些估算与项目或项目集收益流进行比较，可以确定其可行性。随着项目或项目集的进展，可以了解更多的信息，估算会不断得到完善从而更加准确。这与《PMBOK ® 指南》和《敏捷实践指南》 [2] 中描述的渐进明细概念是一致的。
此外，变更控制流程可根据成本和活动持续时间估算的基准进行管理。同时基于新信息和变更控制而持续进行的重新预测流程也解释了估算是由变更驱动的而非一次性事件。
利用项目控制阶段报告的信息，项目团队有足够的数据来完善初始估算以进行更准确的预测，从而制订更有效的行动计划，并且能够更好地理解项目或项目集的演进趋势。许多世人皆知的例子表明，最终成本或进度与最初的估算大相径庭。
◆ 1914年，巴拿马运河的预算比1907年的计划少2300万美元。
◆ 1973年，悉尼歌剧院造价的最初估算为700万美元。它迟了10年才完工，最终成本为1.02亿澳元。
◆ 1988年，波士顿大挖掘项目的估算为22亿美元。实际交付延迟了5年，耗资140亿美元，是最初估算的6倍多，部分原因是洪水摧毁了所有工程和设备，而这些在风险识别估算步骤中被忽略了。
◆ 1993 年年初，伦敦证券交易所在经过 10 多年的努力后放弃了金牛座计划。金牛座计划的经理估计，当该项目被放弃时，伦敦证券交易所为此支出的成本超过8亿英镑。该计划最初的预算略高于600万英镑。金牛座计划的交付晚了11年，超过预算13200%，看不到任何可行的解决方案。
◆ 1995年，丹佛国际机场延期16个月，估计超出预算27亿美元。
◆ 美国联邦航空局（Federal Aviation Administration，FAA）启动了先进自动化系统（Advanced Automation System，AAS）计划，最初的估算为：耗资25亿美元，于1996年完成。然而，由于FAA和主承包商的原因，该计划经历了多次延误和成本超支。根据美国审计总署（General Accounting Office，GAO）的数据，在用于AAS计划的26亿美元中，有15亿美元几乎都被浪费掉了。据一位参与者回忆：“这可能是历史上最失败的有组织的工作。”
◆ 1996年，内华达州拉斯维加斯的贝拉吉奥酒店计划投资12亿美元。最终成本为16亿美元。
◆ 2009年，伦敦跨线铁路项目估算为 148亿英镑，计划于2019年完工。该项目的成本严重超支，预计还需要20亿英镑的项目资金。
◆ 2011年，火星科学实验室的漫游者号火星车的预算为16亿美元。完工后的最终成本约为25亿美元。
◆ 柏林勃兰登堡新机场于2006年开工，计划于2010年完工，最初的估算为20亿欧元。该项目的最新估算为73亿欧元，预计将于2020年完成
，延期10年。