下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
哈耶克说过：“市场是一种十分复杂的现象，它取决于众多个人的行为，人们对决定一个过程结果的所有情况，几乎永远不可能进行充分的了解或计算。我得承认，我更喜欢‘虽不完美但正确’的知识，即便它留下许多无法确定和预测的事情，而不是那种‘貌似精确但很可能错误’的知识。”
穆里尼奥的防守反击深刻地诠释了虽不完美但正确的打法。
2020年2月3日0时30分，英超联赛第25轮比赛迎来重磅对决，穆里尼奥麾下的热刺坐镇主场，迎战瓜迪奥拉手下的曼城。作为足坛宿敌，此次瓜穆相争看点十足，而对曼城和热刺两支英超豪门来讲，这场比赛也是极具战略价值的。最终，坐镇主场的热刺2∶0击退曼城，热刺新援贝尔温斩获处子球、韩国国脚孙兴慜打进一球。值得一提的是，从场面来看，以传控为信仰的曼城队占据了比赛场面的主动，但最终取胜的却是执行穆里尼奥一直被人诟病的“摆大巴”战术的热刺。
本场比赛的最终结果与比赛场面似乎不那么一致。看了这场球的球迷朋友肯定会有一种感觉：曼城怎么打都不进球，热刺一出手就得分。造成这种情况的原因到底是什么？赛后数据统计显示：曼城的控球率高达64%，几乎达到了热刺的2倍。在射门方面，曼城有惊人的18脚射门，射正多达5次，却没有取得一粒进球。而热刺全场只有3脚射门，全部射正，攻进两球。值得一提的是，曼城在占据主动的情况下，进攻次数达到69次。想必大家会觉得控球率、射门次数远低于曼城的热刺，进攻次数或许只有几十次，但热刺的进攻次数同样达到了64次，几乎与曼城持平。
穆里尼奥的球队不追求控球，甚至放弃大量球权，只专注于攻守转换的瞬间。热刺只要拿球就会迅速出球，直捣曼城两肋，整体运转非常流畅。正是在这种理念的指导下，热刺的球员虽然技术略显粗糙，但效用却远远高于追求精细配合的曼城球员。在控球率几乎是对手一半的情况下能打出相近的进攻次数，在射门次数是对手1/6的情况下能取胜，这证明穆里尼奥的摆大巴战术是一种实事求是的效用型打法。
我在明略数据任首席运营官期间，曾经推出过三大理念——创业经理人、饱和攻击、恒温交付。这三个理念涵盖了组织身份、组织行为、互惠之环三个部分。这几个理念本身并无不妥之处，而且看似高端、效率很高，但落地效果差强人意。这三个理念都具备一定的辨识度，利于传播，比较受媒体和资方的青睐，但用来具体指导工作颇有难度，不具体、不聚焦，也缺乏路径，有点儿雷声大雨点小之嫌。前文提到的瞄准“省会高地”的打法，实际效用极大，扎实到位，而我提出的三大理念因缺少关键动作而实际效用非常低。
效率和效用在企业转型中并不是一种取舍关系。这一原则指的是先确定你是否在做对的事，再确定你是否以对的方式在做这些事。企业在初创阶段缺少框架体系，能量容易溢出，不易形成合力。在A公司的案例中，鹿总迅速请来老葛替换韩京，看似效率很高，实际的效用却恰恰相反。这就像足球比赛，每个人都知道把球踢进对方球门是比赛目的，但断然不能一味大脚向前踢。对A公司来说，领导层的本意肯定是效率和效用并重，但操作手法过于简单粗暴，缺少体系约束和系统设计。无限的梦想和有限的资源之间的矛盾，在企业初创阶段尤其突出，急于求成，寄希望于能人一招解决问题，也是忽视甚至无视体系的一种表现。依托能人效应提高整体能力固然可取，但如果能力不在体系内施展，过程就无法追踪，结果无从预判，即使有效，也很难复制。这种不可追溯的情况还会产生罗生门般的效果，比如，在不能达到预期的时候，到底是预期的目标有问题，还是执行预期的人有问题，这些很难搞清。
体系的中心是创始人及实际控制团队。要让体系运转起来，创始人必须先播下一颗“种子”来启动飞轮，然后自我增强。要形成飞轮，比较棘手的问题是，如何解决“鸡和蛋”的问题。在一切就位之前，公司如何获得最初的动能？在一般情况下，启动飞轮需要有免费的“鸡”或“蛋”，到底是“鸡”免费，还是“蛋”免费，并不重要。市场中通常会有合适的一方成为种子，另一方就成为利润来源。启动体系运转的关键就在于这颗种子的价值张力。
在我过去20年的职业生涯当中，看到过两个经典案例。这两家公司，都是IBM的合作伙伴，也就是所谓传统集成商。集成商在过去的概念当中，就是把上游公司的相关产品，通过一些解决方案整合到一起，卖给下游的最终用户，实现产品价值和服务的增值，商业模式相对比较简单。当然，在20年前，这样的商业模式也是具有一定技术含量的。但是，从整个商业链条来看，集成商本身并不掌握核心产品，它的真正优势在于整合、集成及服务，这是它的核心竞争力。
有这么一家公司，我们姑且把它叫作C公司。C公司在做集成交付的过程中，旗帜鲜明地打出了低价策略。这种策略对上游企业压力是非常大的，毕竟集成商是把上游几家公司的产品整合起来，再销售给下游用户的。集成商的售价很大程度上受制于上游的供货商，所以想实现极致低价必须对上游供货商的行销体系、价格策略甚至人员的脾气、秉性有深刻了解，才能够对上游供货商的价格最大限度地压榨。由于对上游供货商过于严苛，使上游供货商对该公司抱有一定的敌意，甚至敬而远之，在某种程度上影响了C公司的营销业绩。但是，C公司一直坚持低价策略，而这种低价策略在下游的用户那里得到了广泛好评。因此，C公司获得下游用户的支持，反过来倒逼上游供货商降价。在这样的博弈过程中，C公司的商业模式始终围绕着低价，从上游获得最低价格，对下游提供最低价格，简单地循环。C公司在整个行业内独树一帜，其用人及激励政策方面都围绕低价格、高性价比，减少中间环节。经过长期的迭代，低价、没有中间模糊地带成为C公司的标志性特征乃至竞争优势。
C公司形成这样的运营体系与创始人自身的特质息息相关。这家公司的创始人凡事都追求节俭。从创业第一天起，他就一直穿一件蓝色西装，开一辆普通轿车，多少年没有变化，无形中在企业运营中埋下了极致低价的种子。比如，自己从供货商提货之后，无论在终端用户那里的售价是多少，都会以最低的毛利给最终用户提供产品和服务。在整个行销过程当中，上游的供货商经常和这家公司商量可不可以提高售价，这样供货商及C公司都能在局面可控的情况下，获得更高的收益。C公司的员工也经常纠结于是否可以获得超额利润，每当与他沟通是不是可以提高售价时，他都会坚持原则。无论采购价格有多高，C公司都坚持给对方提供在自己可能范围内的最低的价格。同时，C公司对上游供货商施加最大的压力，让供货商提供价格最低的产品。久而久之，这个公司对外的形象就是，无论怎样都要价格最低，这样才会与你合作。在公司内部，销售、技术、采购、人力等部门都知道公司的行为体系是对外提供最低的价格，由此减少了部门之间的协商，摩擦也减少了，逐渐形成了不加思索的行为模式。
D公司的情况与C公司的情况截然相反。D公司的起步阶段也是在20年前，当时也是一家集成商。D公司采取的模式，就是广泛地与上游供货商构建朋友关系。如果借用比较流行的定义，D公司就是在早期建立了良好的生态系统。由于和上游各级供货商建立了良好的关系，D公司事实上成为上游企业在市场端的延伸，形成了与上游供货商荣辱与共的紧耦合态势。在商业模式及行销方面，D公司都围绕上游供货商来迭代。D公司一方面与生态伙伴同频共振，吸收了对方大量的先进经验和资源，另外一方面不断寻找上游生态的短板，把自己的核心竞争力构建在生态伙伴急需补强的短板上。这样一来，相较其他的同类型企业，D公司更能与上游供货商的命运紧密挂钩。所以，在很多方面，生态伙伴在维护自身利益的同时，也主动或者被动地维护D公司的利益，使D公司在发展过程中得到了广泛的助力。
D公司的创始人天性张扬，交际广泛，创业之初就在业内有良好的口碑。上游的几家大型企业经常会有一些局部的竞争，D公司往往出面协调，因为大家都信任他。由D公司充当中间人或集成商，各家企业都比较放心。有时候，D公司掌握了一手客户，公司员工往往会有不顾生态伙伴利益的想法，而他总是强调生态共赢。久而久之，公司的运营体系就是围绕着生态共赢去迭代，在很多领域甚至不保留自己的团队，真正把后背交给了伙伴。
以上两家公司，C公司围绕低价，D公司围绕共生，利用自身禀赋打造了运营体系，对企业长期发展起到了至关重要的作用。直到股票上市之后，两家公司依然展现了截然不同的运营理念，这都源自创始人最早播下的种子。
一位顶级投资者曾说过：“当我看到合适的团队时，我感觉其模式似曾相识。这样的团队及团队成员之间的默契与其他成功的团队不完全一样，但仍然有一个模式。这个模式不会是相同的，但看上去很熟悉。”其实，这个模式并不复杂，就是解答了我们是谁（组织身份）、我们做什么（组织行为）、我们怎么做（互惠之环）这三个问题。这个模式就是体系。