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“换人”是竞技体育中最常见的操作，却是企业运营中最困难的工作。成长型企业最难跨越的鸿沟之一就是核心团队的迭代，而基于体系的迭代会让组织更迭更加平稳。
成长型企业组织迭代是一个无法回避的难题，核心人员的更替更是企业在初创阶段最大的陷阱，搞不好就会伤筋动骨。面对这一难题，不妨借鉴“禅师”菲尔·杰克逊的做法。
20世纪80年代到90年代，菲尔·杰克逊在芝加哥公牛队率领乔丹、皮蓬一干人等拿下6个NBA总冠军，其中两次三连冠，建立了公牛王朝。如果说公牛王朝的建立还有乔丹的功劳，那么21世纪菲尔·杰克逊率领洛杉矶湖人队再夺5个总冠军的成绩，就只能说是传奇了。而支撑菲尔·杰克逊取得佳绩的基本套路叫作三角进攻，无论是公牛的乔丹、皮蓬、罗德曼，还是湖人的科比、奥尼尔、加索尔，所有球员都围绕着三角进攻被塑造，任何球员都只是这一体系的零部件，都是这个体系的执行者。
菲尔·杰克逊对于体系有一个精辟的描述：“体系的魅力在于——这适用于任何体系，不只是三角进攻——它能让整支球队转变为一个共同学习的团体。无论球员是否天赋异禀，每个人都有需要学习的地方，所以当我在训练中严厉对待某名球员时，他会明白，我只是想让他掌握三角进攻而已。正如我之前说过的，通往自由之路是一套美丽的体系。可靠性是第二个让我喜欢上这套体系的原因，它给受到压力的球员留出了回旋的余地。他们无须把自己当成乔丹，不必创造出让人眼花缭乱的进攻，他们要做的，就是完成自己在体系内的那份工作，这就能自然而然地创造出好的得分机会。同时，这套体系还能在整体上给球员们定下一个清晰的目标，为所有人设立一个更高的标准。”
初创企业的早期团队往往都是从身边熟悉的人开始搭建，这样有利有弊，因为团队的能力不一定跟你要做的事相匹配。这种团队凝聚力一流，但随着企业的发展，各种短板会相继暴露。让人适应体系，围绕体系新陈代谢，能够实现一种去人格化的评判。
在三角进攻体系下去评判球员，不会让球员觉得是在对他们进行个人攻击。职业运动员对批评极为敏感，因为他们几乎每天做的每件事都会受到教练、媒体甚至普通电视观众的评判，企业中的人也是如此。作为教练，你要在比赛中做出许多抉择，其中最棘手的就是是否换上替补球员，以及何时换。教练通常会通过派上替补球员来提升球队的整体表现，从而改变比赛的走向。在企业运营中，临阵换将，进行组织调整是司空见惯的，“去人格化的评判形式”，相对于直接换人显得更加中性，大家会在向前行军的状态中，比较理性地看待这个问题。
曾经有段时间流行过一种说法：面向企业的服务迎来了春天，于是很多初创团队号称提供企业级服务。我作为行业老兵和顾问曾经近距离辅导过几家企业，其中有一家年轻的企业——A公司，它至今让我唏嘘不已。
A公司负责人鹿总非常年轻，学生时代在学校代理几款热门网络游戏，赚到了第一桶金。鹿总对所谓企业级服务缺少经验，认知水平与有10万多粉丝的公众号相当。鹿总虽然知道自己不了解这个领域，但并不知道自己到底是什么水平，于是聘请了一个运营团队来主导公司的日常工作。
这个团队的骨干来自国内顶尖企业华为，核心人物是韩京，曾经是华为19级的管理人员。韩京抱着打造国内最好、最专业的服务团队的目的，与鹿总一拍即合。企业级服务的核心是产品，关键是服务，保障是交付，因此这个团队把主要精力放在了产品和服务内容的打磨上。初创阶段，百废待兴，决策机制、支撑体系、反馈机制都没有形成，阶段性KPI也尚未确定。由于实际控制团队对业务的认知水平远不及运营团队，所以老板基本上放权给运营团队，但因有顾虑及个人控制欲，时常在侧面审视运营团队的进展。
资本市场对鹿总的要求是高速增长，事实上这与企业发展的阶段不符，但鹿总出于组织平稳方面的考虑，并未明确给运营团队下达具体的发展目标。事实上，鹿总有自己的小算盘：
● 当前的运营团队是能请到的性价比最高的团队，太大的压力容易使其动作变形，不如边走边看。
● 自己对业务不精通，与当前的运营团队相比差距较大，过多干涉有可能帮倒忙，不如自己一旁乐观其成。
● 自己是做企业的天才，通过迭代，任何事情都可以搞定。业务内容只是阶段性的，企业平台才是根本。
而运营团队也有自己的计划：
● 企业在初创阶段实现规模性盈利依赖的条件太多，需要循序渐进，创始团队未必明白，也未必有这个耐心。
● 以当前情况看，如果想达成目标必须补充资源，需要在研发、交付、销售各方面迭代，具体操作非常复杂，运营团队自己搞不定。
● 既然企业在各方面都很模糊，现处于人治阶段，在推进业务的同时巩固自己的地位很重要。
随着时间的推移，大家都在各自的领域忙碌，两条平行线几乎没有交集。终于，大家发现双方渐行渐远，运营团队发现缺少业务资源投入，实际控制团队发现营收不如预期。于是，企业负责人提出引进域外的老葛。老葛也是运营团队的老相识，是壳牌公司在中国的代表。老葛在业内长袖善舞，经常搞些所谓的大项目。韩京在华为打拼多年，对各界人士都有很深的了解，对于老葛这种商业掮客早就见怪不怪。既然老板要请外援，自己也没有不欢迎的道理。于是，韩京向老板表示，老葛这样的外援越多越好。但是，韩京知道，老葛实际上就是商业掮客，这样的人对业务有一定的补充作用，在某个节点可能会提供助力，在正面战场主攻就不是他们的特长了。但是，此类商业掮客善于游说，对所谓企业家有一定的诱惑力。老葛这种人的特长在于搞关系，动辄策划一些所谓上亿元的重大投资项目。企业在发展阶段，需要迅速增长，鹿总原来很少接触这类项目，对此有颇多憧憬情有可原。然而，重大项目需要资源的投入。随着时间的推移，韩京发现老葛的团队牵引公司将大量资源投入所谓新项目中，从参谋本部逐步成为作战本部，使公司原有的业务举步维艰，实际上架空了运营团队。
韩京对此深感忧虑，他尝试与鹿总进行深度沟通。韩京深知产业和行业的发展深度，老葛的团队根本无法驾驭。然而，创始团队急于给资方交代，借与韩京讨论业务的契机，明确提出换帅，并以组织迭代的名义高调进行。韩京的团队无法接受这个既不专业也不职业的做法，便集体离职。鹿总知道这是一个双输的局面，但为了维护个人权威及出于想赌一把的投机心理，接受了这个结果，且在各种媒体高调宣传企业的组织升级。韩京和公司有股权纠纷，愤然把公司告上法庭，双方由此都遭受大量损失，虽然达成和解协议，但已经势同水火，这和当初蜜月期的卿卿我我形成了巨大的反差。老葛一方本来就是以空中打击见长，以前有韩京的地面部队，还显不出劣势，没有了韩京的配合，日常运营和地推的短板马上就暴露无遗。而鹿总又忙于和韩京团队的纠纷，无暇顾及公司治理，老葛团队立即变得手足无措，进退失据，造成了大量的浪费及客户投诉。这些商誉和业务损失给公司带来了巨大的伤害。老葛团队在支撑一年多后也黯然离场。
这个案例可谓错误万花筒，突出的问题是组织迭代过于频繁，几任高管都觉得伤了自尊，无形中创造了“宫斗”的氛围。
简单来说，无论是Tiki-taka，还是摆大巴，或者三角进攻，都对成员有特定的要求。比如，穆里尼奥的摆大巴战术必须有一个站桩式中锋，如德罗巴、本泽马、伊布拉西莫维奇（以下简称“伊布”）、卢卡库。所以，如果大家对这个体系的认知一致，那即使是梅西，也可能不符合穆里尼奥的要求。这并不代表梅西的水平差，相反他在瓜迪奥拉的体系下成为一代球王。马塔之于穆里尼奥，伊布之于瓜迪奥拉，这些杰出的球员在不合适的体系下都无法发挥出自己的水平。
回头来看，如果鹿总能够进行体系设计，在体系内进行组织迭代，按照去人格化的方式进行评价，可能有完全不一样的效果。无论是韩京还是老葛，都是有能力的人才，一个科学稳健的框架体系，能够让不同的个体形成合力，也能够充分发挥个体的作用，尊重个体的关切点，把大家充分团结在一起。
当然，没有哪家企业在成立的第一天就有完善的体系，企业都需要边干边建。传统管理实践重试错、轻连贯，大多数聚焦于大干快上的权宜之计，缺乏一致性的系统设计。
虽然管理实践是由多个“权宜之计”组成的，但体系构建需要的是“连贯的权宜之计”。回顾上文讲的A公司的问题，第二个错误就是“权宜之计”不够连贯，既然体系的力量偏弱，那么韩京和老葛之间的衔接就不应该采用休克疗法。抛开个体的独特偏好而言，传承和扬弃是一个健康组织的基本功，当然，这与创始团队早期的顶层设计息息相关。
当今足坛重建能力最强的主教练当属穆里尼奥，他非常善于运用连贯的权宜之计。穆帅一般接手球队的第一年，会通过修修补补把球队的体系向着自己希望的方向迭代。这里最重要的是，穆帅会务实地带领球队取得一些小型杯赛的胜利。从波尔图的葡萄牙联赛杯到冠军杯（欧冠），从切尔西的社区盾杯到联赛冠军，从国际米兰的杯赛冠军到三冠王（联赛、意大利杯、欧冠），从皇马的国王杯到联赛冠军，无一不是体现着穆帅率队积小胜为大胜的方法论。穆帅连贯的权宜之计，一方面是逐步树立队员的信心，另一方面也是为证明体系的正确性树立样板。他通过树立队员取胜的信心和对体系的信心，为下一步动大手术赢得支持，进而向更加宏大的目标迈进。
老左是标准的学霸。从麻省理工学院毕业后在微软工作了6年。31岁那年，他不甘于稳定的外企生活，为了寻找未来的方向，跑回国内创立了B公司，主攻机器视觉领域。很多人创业都是从身边熟悉的人开始搭建团队，这样有利有弊，因为团队的能力不一定跟你要做的事相匹配。老左也不例外，但他在麻省理工学院的经历告诉他，只有找最好的人才有未来。
第一阶段：按照既定的框架体系进行迭代，这是B公司的基本逻辑。
首先，核心团队必须有坚定的信念。合伙人必须真金白银往公司投钱，这是投名状。你不投钱没法证明自己与公司共进退。当然，你没钱也没关系，可以采用股权质押的方式向公司借钱。总之，合伙人需要身体力行，表明立场。其次，所有合伙人的投票权都放在创始人这里。这样做有一定的风险，创始人必须足够强，成长得足够快，能做到公平才行。它的优点是，避免了早期不必要的分歧，后加入的合伙人也不会有意见，保证了组织行为在核心层的统一。再次，高管层的薪水，1/4由现金组成，3/4是股票期权。这是检验你是不是真的相信这个公司，与这个公司共同承担风险。这两点可以保证初创团队筛选出有决心的人，并且大家要真正地为自己的利益负责。最后，在每轮融资的时候，管理层都会做跟投。管理层做跟投，是深度的利益绑定。公司后面调整人员的时候，相对好调整，为什么？因为管理层不断增持股份，再引进牛人，都是帮自己打工的。有了利益的里子，大家都不会太纠结面子的事情。
第二阶段：高速发展期的组织迭代。
两年后，B公司进入高速发展阶段，这个时候面临的主要问题，就是有一些初创时期的高管跟不上企业的发展了。怎么办？这也是创业公司都会遇到的一个坎。关键的是，从开始的时候，老左就立下一条规矩：管理层以两年为期进行迭代，股权和期权会保留，但职位不会永远保留。职位每年都会评估，但股权、期权不因为职位的调整而改变。但是，一旦离开公司，就不再享受股权增值收益。
B公司的管理团队必须能上能下。同时，公司每年都会对运营体系进行论证，基于对体系的适应程度来评估人才的选、育、用、留。比如，公司处于强调研发的阶段，高管团队里面没有研发经验的人员就要让位给有研发经验的人员，或者到研发团队去历练。公司处于侧重交付的阶段，有客户工作经验的高管就会走到前台，鼓励大家到一线。每个时段的战略决定公司的运营体系，运营体系决定人才迭代。其中首席技术官黄博士的离开，就是这种体系迭代的经典案例。
黄博士毕业于美国哥伦比亚大学，是和老左一起从美国回来的兄弟。创业之初，两个人一起搭建了研发团队，开发了早期的多款产品。随着企业的愿景越发清晰，围绕客户的整体服务需求越发凸显出来，而黄博士本人不大喜欢与各种客户打交道，他也逐渐发现自己更喜欢通过技术来为产业赋能。在创业的第三年，公司要打造客户服务体系，各级高管都要怀抱客户第一的理念走向前台、支援一线。经过和老左的深入交流，黄博士开始第二次创业，带领几名追随者去攻克视频结构化的前沿课题，而B公司成为黄博士组建的公司的大股东之一。在年会上，老左和全体员工共同祝愿黄博士取得成功。这次高管迭代，大家的目的都是一致的，按体系的要求做出取舍，同时孵化出新生力量，对B公司是一个增值的结果。
人类的性格中有一种叫作“变化免疫”的因素：强大的习惯性行为模式会严重阻碍我们处理那些生死攸关的重大问题。改变现状会激发矛盾，让隐藏的冲突浮出表面。
管理理论家罗纳德·海菲茨和马蒂·林斯基认为，“希望看到一切井然有序，这是人类根深蒂固的本性。组织和群体在进行反击之前的忍耐力是非常有限的”。
企业的组织更迭是永无止境的，“连贯的权宜之计”在体系的庇护下会有效地控制住反击烈度，约束各方的能量，也会再造新的能量。